Einsatz webbasierter Technologien im Wertpapierumfeld Institut für Wirtschaftsinformatik J. W. Goethe-Universität J. W. Goethe University Institute of Information Systems Mertonstraße 17, D Frankfurt am Main Dr. Tim Weitzel

STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftSTP in der FC der deutschen IndustrieErgebnisse und Handlungsempfehlungen

STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftSTP in der FC der deutschen IndustrieErgebnisse und Handlungsempfehlungen

 Leitbild Industriemetapher  Erfahrungen aus andere Prozessen und Branchen  EDI, SCM, EAI, etc.  Optimierung der Financial Chain  Angebot:Prozesse in der Finanzbranche (Optimales Design? Insourcing FC?)  Nachfrage: Finanzprozesse in unterschiedlichen Branchen (Optimales Design? Outsourcing FC?) STP im E-Finance Lab

Der Prozess einer Wertpapiertransaktion Deutlich vereinfachte Darstellung, angelehnt an Picot et al. (1996) Abwicklungs- phase Abschluss- phase Orderrouting- phase Informations- phase Abwicklungs- phase Abwicklungs- phase Abschluss- phase Abschluss- phase Orderrouting- phase Orderrouting- phase Informations- phase Informations- phase  Broker/Händler  Banken  Börse  Banken  Clearinghäuser  Handelsparteien  Custodians  Banken  Investoren  Banken

Wertpapier: Abwicklungsprozesse Angelehnt an Ruland (2001) Quelle: Angelehnt an Ruland (2001)

Herausforderungen der Cross-border-Geschäfte  Kosten der Medienbrüche  15-20% aller Transaktionen fehlerhaft, Schwellenländer 33%  Fehlerkorrektur: Drittel der Abwicklungskosten oder € 1 Mrd. p.a. (SWIFT)  zu steuerndes Risikovolumen von € 1,4 Mrd. pro Tag (CSFB)*  Einsparvolumen durch effiziente Handels- und Abwicklungsprozesse $ 12 Mrd. (Reuters)  Verkürzung der Abwicklungszeiten und Realisierung eines STP  Ca. Juni 2005**: vollständige Abwicklung Wertpapiertransaktion in T+1 in den USA (SIA), denkbarer Treiber für analoge Entwicklung in Europa  Interne Integration: Optimale Integrationsarchitekturen  Externe Integration: Alle Partner in der Wertkette *Durchschnittliche Settlement-Dauer von 3,5 Tagen im Cross-border-Geschäft bei etwa Transaktionen pro Tag (auf Basis des Handelsvolumens von 1999) **Aktuell in Diskussion „Nothing good can happen after a cross-border trade is executed“

Straight Through Processing - Brancheninitiativen für STP  Ziel: Globales straight through processing (STP)  End-to-End-Automation: „elektron. Verarbeitung WP-Transaktion über gesamten Wertschöpfungsprozess ohne manuelle Eingriffe“  Basis: XML  STP als „klassisches“ Integrations-/Standardisierungsproblem:  intern hohe STP-Raten möglich  extern Integration aller Beteiligten unerlässlich

Stellung der Banken „ Klassisches“ Integrationsproblem, z.B. EDI-Literatur  Schnittstellen 35% des Etats einer IT-Abteilung [Forrester]  40% aller IT-Budgets für Integrationszwecke [OAG99]  Schnittstellenkosten wachsen quadratisch ([McSm02, 454], jede dieser Schnittstellen kann bis zu 10 Millionen US $ kosten [Aberdeen Group]  Einsparungspotenziale 5-6% des Umsatzes, Prozesskosten 10:1 Besondere Stellung der Banken bzgl. Integrationsprobleme  sehr starke Heterogenität der IT-Landschaften durch nationale und branchenspezifische Rahmenbedingungen und IT-Strategien  innerhalb einer Bank unterschiedliche Systeme, die einzelne Bankenprodukte unterstützen [RuMB00, 78]  Industrialisierung im Finanzsektor hinter Stand anderer Branchen zurück, z.B. hoher Anteil an Eigenentwicklungen (60% [Shah00])

Koordinationsproblem STP intern  vor allem technisches Integrationsproblem (EAI...)  hierarchische Koordination zumindest prinzipiell möglich  lokale Anforderungen  „lokales“ Integrationsproblem extern  STP-Nutzen (intern und extern) setzt durchgängige STP- Fähigkeit bei Partnern voraus  Erfolg (u. a.) abhängig von Erfolg der Partner in der Wertkette  übergreifendes Koordinationsproblem (Industriekonsortien etc.)

STP auf XML-Basis Ergebnisse einer Studie mit fünf großen Banken (Bereiche Transaction Banking, Custody sowie angeschlossene IT-Abteilungen)

Bankeninterne XML-Anwendungen  Alle haben Erfahrungen mit XML gesammelt  z.B. Integration Fremdformate in eigene Systeme (insb. SWIFT MTs) (meist Tests)  Fremdformate über Konvertierungsschnittstelle XML-ifiziert  dann über eigenentwickelte Mapping-Tools in die Datenbank  Alle von XML als Datenformat überzeugt, da „vergleichsweise flexibel“ und „Zukunftstechnologie“  Problematisch: Performanz (Netzbelastung und Transformationsgeschwindigkeit)  XML mit vorhandenen Bandbreiten nicht massenfähig  Erwartung, dass Bandbreitenproblematik verschwindet (Garagen-Clearing im Zahlungsverkehr: „Der Durchsatz eines LKWs ist höher als jede Standleitung.“)  Bsp.: Eine Bank erreichte bei Verarbeitungstests (Konvertierung der Fremdformate, Einlesen in die Zieldatenbank) Transaktionen/h

Praxis-Beispiel für eine Integration mit XML  Integration unterschiedlicher WP-Handels-Systeme in flexible, erweiterbare "neue" Handelsarchitektur  Schnittstellenkosten reduzieren  n:m-Mappings sind kostenintensiv  keine Synergien in der Schnittstellenentwicklung  ungenügende Dokumentation und Qualität  Zentrales Datenmodell in XML, Transformation mit XSLT  Entwicklungsaufwand (Datenverarbeitung) bis zu 50% reduziert  Entwicklungszeiten bis zu 30% reduziert

Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STP  Financial Products Markup Language (FpML)  Financial Information Exchange (FIXML)  swiftML  „WG 10“ (ISO 15022)  Global Straight Through Processing Association (GSTPA)

Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STP  Alle: XML wird sich als technische Grundlage durchsetzen  Mehrzahl: Keine Automatisierung mit XML alleine  Einigung auf einheitl. Qualitätsstandards  gemeinsames Verständnis Transaktionsprozesse  konsequente Verwendung von static data standards (ISIN...)  Dominanz der ISO-Initiative durch Stellung von SWIFT (Europa)  Migration zu ISO unvermeidbar, ISO/XML einfacher, später

STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftErgebnisse und HandlungsempfehlungenSTP in der FC der deutschen Industrie

Hintergrund Empirische Untersuchung: Befragung der Finanzverantwortlichen der größten deutschen Unternehmen (ohne Banken, Versicherungen) Ziel:  Verbesserungs- und Einsparpotenziale bei Finanzprozessen  Gegenwärtiger Stand des Financial-Chain-Managements  Bewertung von Sourcingoptionen in der Financial Chain und potenzielle Märkte für Banken und IT-Dienstleister

Generische Financial Chain

Gegenwärtige Gestaltung der Financial-Chain  Nur 6,1% der Unternehmen sind explizit zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain.

STP: Status Quo Die eingesetzten Anwendungssysteme erlauben ein reibungsloses Straight-Through-Processing über alle Stufen der Financial-Chain

Bedeutung Integration vs. partielle Optimierung  Integration der Teilprozesse als deutlich wichtiger als die unabhängige Optimierung von Teilprozessen

Dokumentation  Nur jedes 4. Unternehmen hat die Prozesse der Financial-Chain einigermaßen durchgehend dokumentiert (>80% der Prozesskette).  durchgängige Dokumentation führt signifikant zu Steigerung der Zufriedenheit mit der Financial-Chain

STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftErgebnisse und HandlungsempfehlungenSTP in der deutschen Industrie

Ergebnisse und Handlungsempfehlungen  von interner zu externer Integration  intern  Dokumentation als wichtige Voraussetzung  mehr Potenzial in Vernetzung als partieller Prozessverbesserung  Bedeutung von XML  extern  „grundsätzlicher Erfolgsfaktor“  Koordinationsproblem  z. B. Industriekonsortien  Herausforderungen und Ausblick:  Internes Integrations-/Standardisierungsproblem  Externes Integrations-/Standardisierungsproblem  Art und Ort der Diensterstellung  Sourcingproblem  „smart sourcing“ und Coopetition

Netzeffekte und Coopetition  "Coopetition"  Strategie, mit Konkurrenten (implizit oder explizit) zu kooperieren, um insgesamt bessere Ergebnisse zu erzielen  zugrundeliegende Hypothese ist ebenso einfach wie fundamental: Es lohnt sich mehr, den Kuchen wachsen zu lassen, als um die Verteilung eines fixen Kuchens zu streiten.  E-Business: Konsortien (W3C, OASIS...)

Coopetition  New York: Viele Theater konkurrieren jede Nacht um Publikum, aber:  Zielmarkt sehr viel größer  Darsteller, Musiker, Bühnenbildner etc. leichter zu finden

Coopetition  Denkkultur grundlegend:  konsequente Identifikation von Synergien  Neubewertung der Rollen Konkurrenz und Komplementär  Komplementäre Effekte der Mitanbieter sind möglicherweise bedeutender als Eigenschaft, Konkurrent zu sein.  Identifikation der Partner, mit denen die meisten Netzeffekte realisiert werden können

Coopetition: Erfolge  MS, IBM, Sun...  „promoting interoperability... leading the technical evolution of the Web“  mehr als 50 Specs in 7 Jahren  andere Beispiele: ebXML bei OASIS  UN/ECE, UN/CEFACT: EDIFACT  zusammen: ebXML Core Components

Ban k 1 Ban k 2 Ban k 3 Ban k 6 Ban k 5 Ban k 4 Ban k 1 Ban k 2 Ban k 3 Ban k 6 Ban k 5 Ban k 4 Coopetition und Sourcing Beispiel Sourcing im Finanzbereich:  Unternehmen „teilen“ sich Umsatz auf einer Plattform (z. B. ETB)  gemeinsam höhere Skaleneffekte

Vision Dienstearchitektur Synchronisation der Prozessoptimierung der Financial Services entlang einer Supply Chain physischer Produkte sowie Straight Through Processing zwischen kooperierenden Finanzdienstleistern Vision „ad-hoc Supply Chain“  Web-Service-Architekturen zur spontanen, flexiblen Vernetzung  100% variable Kosten  Wertschöpfungstiefe entspricht der reinen Kernkompetenz