Bewertung von strategischen Optionen Adjacencies Bewertung von strategischen Optionen erstellt für … von Furger und Partner AG Strategieentwicklung Hottingerstrasse 21 CH – 8032 Zürich Fon +41 44 256 80 70 Fax +41 44 256 80 79 Mail furger@furger-partner.ch Zürich, Februar 2012

The Ansoff Matrix as a working environment for strategic options 6.2 Find strategic options for business units The Ansoff Matrix as a working environment for strategic options Existing products New products A. Market penetration B. Product development probability of success probability of success Costs 100 % 50 % Costs 800 % 33 % Today‘s markets Growth through displacement of competition, intensive market cultivation – sales – marketing, distribution, adaptation of products Amplification of product line, Substitution with new products and technologies, improvement C. Market development D. Diversification probability of success probability of success Costs 400 % 20 % Costs 1600 % 5 % New markets New market, change of markets, create new customer needs, new distribution channels, (cooperation, acquisitions) Building up of complete new business line, horizontal and/or vertical diversification Exit Source: Helbling 0000_000_000_AAA_Datum

Adjacency ist definiert als Distanz vom Ziel zum Kerngeschäft Schritt 1 Adjacency ist definiert als Distanz vom Ziel zum Kerngeschäft Je näher ein Ziel zum Kerngeschäft liegt, desto besser; aufgrund folgender Faktoren Lernkurveneffekten Reduzierter Komplexität Schnelligkeit Strategischer Klarheit Fähigkeit zum „Drill-down” Die Adjacency-Logik verlangt ein starkes und klar definiertes Kerngeschäft Es gibt sechs primäre Adjacencies, um ein starkes Kerngeschäft auszuweiten Produkt-Adjacencies Geografische Adjacencies Wertketten-Adjacencies Kanal-Adjacencies Kunden-Adjacencies Neue-Geschäfte-Adjacencies Ferne Adjacencies Mittelnahe Adjacencies Nahe Adjacencies Kern- geschäft

Erfolgreiche Wachstumsstrategien bauen auf dem Kerngeschäft auf Schritt 1 Erfolgreiche Wachstumsstrategien bauen auf dem Kerngeschäft auf Ausbau des Kerngeschäftes Marktdurchdringung Technologien Kundenausschöpfung … Kerngeschäft Kunden / Kundengruppen Kompetenzen und Assets Produkte und Technologien Differenzierung vom Wettbewerb Erweiterung des Kerngeschäftes in neue Dimensionen Neue Regionen Neue Kundensegmente Neue Produkte Neue Technologien Neue Absatzkanäle …

Kerngeschäft als Basis für Expansionsmöglichkeiten Schritt 2 Kerngeschäft als Basis für Expansionsmöglichkeiten Regionen Kanäle Wertschöpfungsstufen Kerngeschäft Kompetenzen und Assets Kunden, Produkte und Technologien Differenzierung vom Wettbewerb Kundensegmente Technologie Produkte

Zum bestehenden Kerngeschäft müssen Adjacencies definiert werden Schritt 2 Zum bestehenden Kerngeschäft müssen Adjacencies definiert werden Lokal Outsourcing Rückwärtsintegration Neue Kompetenzen Neue Regionen Vorwärtsintegration International/Global Neue Wertschöpfungsstufen Internet Kern Neue Substitute Neue Absatzkanäle Distribution Neue Geschäftsfelder Direkt Neue Geschäftsmodelle Neue Kundensegmente Bestehende Segmente – Microsegmentierung Neue Produkte Nächste Generation Bestehende Segmente – Nicht penetriert Neuheiten Support Services Neue Segmente Komplementäre Güter

Beschreibung der Wachstumsdimensionen Schritt 2 Beschreibung der Wachstumsdimensionen 1 Regionen … Wertschöpfungskette … 2 3 Geschäftseinheiten … 4 Produkte … 5 Kunden / Märkte … 5 Distributionskanäle … 7

Suchen von Wachstumsoptionen (I/II) Schritt 3 Suchen von Wachstumsoptionen (I/II) Kunden Regionen Absatzkanäle Bestehende Erste Bulletebene Erste Unterebene Neue - mögliche

Suchen von Wachstumsoptionen (II/II) Schritt 3 Suchen von Wachstumsoptionen (II/II) Kompetenzen Produkte Wertschöpfung Bestehende Erste Bulletebene Erste Unterebene Neue - mögliche

Strategische Optionen: …………………………………. Schritt 3 Strategische Optionen: …………………………………. Grundstrategie Komplementäre Strategien Markt- durchdringung Marktentwicklung Produkt-entwicklung Diversifikation Exit Marktsegmente Marktstimulation Preis - Qualität Zusätzliche Dienst-leistungen und Angebote Distribution / Verkaufskanäle Marktkommunikation Kooperation und Allianzen Interne Strategien

Schritt 3 Jede strategische Option ist mit komplementären Strategien zu beschreiben Grundstrategie Complementary strategies Markt-durchdringung Marktentwicklung Produkt-entwicklung Diversifikation Exit Marketsegmente Detaillierte Beschreibung der Zielkunden, Kundengruppen und Marktsegmente Marktstimulation Preis - Qualität Preisstrategien – hoher / mittlerer / niedriger Preis – Qualitätsstrategien, Massenmarkt, Differenzierungsstrategien Zusätzliche Dienst-leistungen und Angebote Vervollständigung des Angebots durch Dienstleistungen, zusätzliche Produkt-Merkmale Distribution / Verkaufskanäle Kann derselbe Distributionskanal verwendet werden oder ist es notwendig, zusätzliche Distributions- und Verkaufskanäle zu realisieren Marktkommunikation In welchem Mass muss die Marktkommunikation verändert oder angepasst werden – ist es zwingend, die Marktstrategien anzupassen Kooperation und Allianzen Wo entlang der Wertkette ist es sinnvoll, Kooperationen oder Allianzen zu starten – wo ist dies ein Muss, um die Kompetenzen zu ergänzen und die Marktbedürfnisse zu befriedigen Interne Strategien Wo ist die Auswirkung oder welches sind die Anforderungen in Bezug auf die internen Bereiche des Unternehmens, z.B. Produktion, R&D, Controlling, IT, HR, und weitere interne Konzepte

Definition der Kriterien für die Bewertung des Abstands zum Erfolg Schritt 4 Definition der Kriterien für die Bewertung des Abstands zum Erfolg Kriterien Definition Bewertungsskala für den Abstand zum Erfolg 1 2 3 Marktgrösse Grösse und Wert des heute bedienten Markts (Wert in €, aktueller Jahreswert …) ist zu diskutieren Grosses Marktvolumen >1.000 Mio. € Mittleres Marktvolumen 200 – 1000 Mio. € Kleines, aber wachsendes Marktvolumen 20 -200 Mio. € Kein bestehender Markt 0 Mio. € Umsatz Wert des bestehenden Umsatzes im Zielmarkt – Wert pro Jahr real Hoher Umsatz – hohe Wachstumsrate Mittlerer Umsatz Kleiner Umsatz Kein eigentlicher Umsatz Dauer bis zum ersten Umsatz Geschätzte Zeit in Jahren bis zum ersten Umsatz im Zielmarkt Umsatz hat begonnen 1 Jahr 3 Jahre > 5 Jahre Wettbewerb Der Markt wird bereits von Konkurrenten besetzt Bestehende Konkurrenten Konkurrenten für ähnliche Produkte Konkurrenten im Begriff einzutreten Keine Konkurrenz erkennbar Substitution bestehender Produkte Werden bestehende Produkte / Angebote durch die neue strategische Option substituiert Substitution durch höheren Kundennutzen Substitution durch andere unterschiedliche Anwendungen Substitution möglich Neue Produkte und neue Technologie / noch nicht erprobt Investitionen Investitionen / finanzielle Mittel Keine Investitionen Kleine Investitionen Mittlere Investitionen Hohe Investitionen Know how Know how / Fachkräfte Vorhanden Teilweise vorhanden Nur in Ansätzen vorhanden Keine Know how vorhanden

Definition der Kriterien für die Bewertung der Adjacencies Schritt 5 Definition der Kriterien für die Bewertung der Adjacencies Kriterien Definition Bewertunsskale für den Abstand zum Erfolg 3 2 1 Kunden-gruppen Wie verschieden sind die Zielkunden von den bisherigen Kunden Gleiche Kunden Ähnliche Kunden Neue Kunden Total neue und unbekannte Kunden Kunden-problem Wie nahe wird das Kundenbedürfnis bezüglich bestehender oder bekannter Probleme befriedigt Gleiches Kundenproblem Ähnliches Kundenproblem Neues Kundenproblem Total neues Kundenproblem Region Wie nahe liegt die Zielregion bei den aktuellen Marktregionen Gleiche Region Nahe und ähnliche Region Verschiedene Region Verschiedene und entfernte Region Produkt / Service-angebot Wie gross ist der Innovationsgrat des neuen Produkts im Verglich mit bestehenden Produkten Gleiches Produkt Ähnliches Produkt Neues Produkt Total neues Produkt Technologie Wie neu ist die Technologie in Bezug auf bekannte und erprobte Technologien des Unternehmens Gleiche Technologie Ähnliche Technologie Neue Technologie Total neue Technologie Distributions-kanal Können bestehende Kanäle verwendet werden oder müssen neue Kanäle aufgebaut werden Gleicher Distributionskanal Ähnlicher Distributionskanal Neuer Distributionskanal Total neue und ungekannte Kanäle Wertkette Wie nahe ist die Aktivität in der Wertschöpfungskette bei andern Angeboten Gleicher Teil der Wertkette Angrenzender Teil der Wertkette Entfernter Teil der Wertkette Am andern Ende der Wertkette

Formular für die Bewertung der stratagischen Option: …………………… Schritt 6 Schritt 7 Formular für die Bewertung der stratagischen Option: …………………… Abstand zum Erfolg: Adjacency Kriterien Kurze Beschreibung und Zahlen Wert Marktgrösse Umsatz Dauer bis zum erste Umsatz Wettbewerb Substitution bestehender Produkte Investitionen Gesamter Abstand zum Erfolg Kriterien Kurze Beschreibung und Zahlen Wert Kundengruppe Kundenproblem Region Produkt / Serviceangebot Technologie Distributionskanal Wertkette Gesamter Adjacency-Wert

Erweiterung des Kerngeschäfts Wachstum durch Diversifikation Schritt 8 Bewertung der Optionen nach zwei Dimensionen: Nähe zu bestehenden Geschäften – und Abstand zum Erfolg hoch Erweiterung des Kerngeschäfts Adjacency zum Kerngeschäft Wachstum durch Diversifikation tief tief Abstand zum Erfolg hoch

Bündelung der Optionen zu strategischen Stossrichtungen (1/2) Schritt 9 Bündelung der Optionen zu strategischen Stossrichtungen (1/2) hoch Erweiterung des Kerngeschäfts 2 1 5 3 4 Adjacency zum Kerngeschäft 7 6 Wachstum durch Diversifikation tief tief Abstand zum Erfolg hoch

Beschreibung der strategischen Stossrichtungen Schritt 9 Beschreibung der strategischen Stossrichtungen Strategie Strategische Stossrichtung Beschreitung / Kommentar Erste Priorität für Umsetzung Muss abgeklärt werden Auf später verschieben oder aufgeben 1 2 3 4 5 6 7

9 Ihre Ansprechpartner Ignaz Furger Furger und Partner AG Strategieentwicklung Hottingerstrasse 21 CH – 8032 Zürich Fon +41 44 256 80 70 Fax +41 44 256 80 79 Mail furger@furger-partner.ch 9