Strategie und Standortbestimmung Hausverein Jahrestagung am 21./22.9.2007 in Halle Champion: Deutscher Ring im Wandel Strategie und Standortbestimmung Jens O. Geldmacher

Der Schlüssel zum Erfolg sind nicht die Informationen. Danke für Ihre Einladung ! Der Schlüssel zum Erfolg sind nicht die Informationen. Das sind Menschen. Lee Iacocca

Agenda Unsere neue Wachstumsstrategie 1 Umsetzung 2

Unsere Strategie in der Stammorga Champion Kurswechsel in der Stammorganisation

Vielzahl von Einzelprojekten Das Projekthaus Champion Vielzahl von Einzelprojekten

Die Mission unserer Strategie Unsere Mission Wir arbeiten zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen: Die Gruppe zu einem Champion für unternehmerischen Vertrieb, kapitalmarktorientierte Vorsorge und Gesundheitsmanagement zu entwickeln! „Marktbesitz ist wichtiger als Fabrikbesitz!“ Wolfgang Fauter, CEO Stammorganisation „Den Wert eines Unternehmens machen nicht Gebäude und Maschinen und auch nicht seine Banknoten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun!“ Heinrich Nordhoff 1948-68 Vorstandsvorsitzender Volkswagen Makler Management AG

Unsere neue Wachstumsstrategie 1 Umsetzung 2

Tabellenplatzentwicklung: Blick zurück und nach vorn Nach schwierigem Abstiegskampf bis GJ 2000/01 ist der Gruppe Deutscher Ring in den letzten Jahren der Wiederaufstieg gelungen Abstiegskampf Wiederaufstieg Aufstieg zum Champion 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Schwaches Punkteverhältnis Zu viele gegnerische Tore – häufig im Rückstand Schwacher Sturm Keine klare Spielstrategie Operative Problemlösungen im Fokus Fehlender Mannschaftsgeist Verlust spielerischer Fähig-keiten Abbruch- statt Aufbruch-stimmung Fluktuation wichtiger Spiel-macher/Fehler im „Einkauf“ von Spielern Negativspirale à Wechsel-seitige Verstärkung der Misserfolgsfaktoren Fitnessprogramm (à Kostenreduzierung) Verbesserung im Defensivspiel (à nachaltige Ertragsstärkung, Aufbau einer operativen Exzellenz/Prozesse) Neue Trainingsmethoden (à Produkt-relaunch Krankenversicherung, OVB-Börsengang, Aufbau fortschrittlicher Vertriebs- und Kundenservice) Mannschaftsumstellungen (à Neue Organisationsstruktur, Auswahl und Ent-wicklung der Führungskräfte) Verzicht auf „alte“ Taktikelemente (à Trennung von Kfz und Gewerbe) Verbesserung der spielerischen Fähigkeiten (à KV Offensive, Markteintritt Slowakei/Tschechien) Sichtbare Umsetzungserfolge Positivspirale à Wechselseitige Stärkung der Erfolgsfaktoren Offensivstrategie: Champion für unternehmerische Vertriebe

Unser Ziel Unser Ziel: Wachstum Verdreifachung der Leben-Produktion Marktwachstum in Unfall 3 Mio. MB in der Kranken

Aktuell: Veränderung der Aufstellung Wie viele andere Versicherer auch stellt sich der DR damit den Herausforderungen des Marktes und stärkt seine Vertriebswege Angebotsorientiertes All-Sparten-Produktportfolio Nachfrageorientierte Fokussierung: Vorsorge und Gesundheit PRODUKTE Versicherungs- gesellschaft (bisher) Marktbereinigung: Erfolgsbewertete Marken verschwinden Branchenanforderung (VVG, EUVR) Gesundheitsreform Eindringen Banken/Investmentgesellschaft à Konkurrenz Investmentprodukte vs. Versicherungslösungen Neue Kundenzugangswege: OTTO Versand, Direktgeschäft, … Ausländische Mitbewerber drängen in den Markt Der Vertriebswege-Mix verändert sich stark Strukturwandel im Vertrieb Vertrieb über einen Absatzkanal Strategischer Schwerpunkt: Multi-Channel-Ausrichtung VERTRIEB

Gemeinsam gewinnen Bereits heute verfügt die Gruppe Deutscher Ring über eine breite Palette an unterschiedlichen Kundenzugangswegen Service- und betreuungsorientierter Markenvertrieb: Unsere STAMMORGANISATION ! Börsennotierter Strukturvertrieb in 14 Ländern mit besonderer Vertriebsdynamik in Osteuropa Zielgruppenvertrieb (Jugend- und Kinderabsicherung) Systemmaklervertrieb Unternehmerische Maklergewinnung und -betreuung

Kundenzugangswege: Chancen erkennen Es ist eine weitere Schwerpunktverlagerung in den Kundenzugangswegen zu erwarten BEFRAGUNG VON VERSICHERUNGSMANAGERN: Wie sehen Sie die zukünftige Bedeutung der verschiedenen Vertriebswege? Quelle: ZfV

Kundenzugangswege erfüllen unterschiedliche Kundenerwartungen KUNDENERWARTUNGEN AN DIE VERTRIEBSWEGE: Erfahrungsbasierte Einschätzung der von Kunden nachgefragten Leistungsattribute Unabhängigkeit, Fachkompetenz Kundenbeziehung/Vertrauen, Marke Vertrauensbeziehung, Beratung/Leistungskompetenz, Service Preisvorteile, Entscheidungsunabhängigkeit Beratung, Verkaufskompetenz, Produktvorteile Beratung, Verkaufskompetenz, Produktvorteile Quelle: ZfV

Unterschiedliche Sturmformationen erzielen sowohl Kopfball, Freistoß, Elfmeter oder … Tore Kundenzugangswege des Deutschen Ring zeigen sehr spezifische Ergebnisse und Entwicklungen AKTUELLE PRODUKTSCHWERPUNKTE IN DEN DR-VERTRIEBSWEGEN: Vereinfachte Darstellung Riester-Rente Z.B.: Riester, Pflege-Rente, ... Kapitalmarktorientierte Lebens-/Rentenversicherungen Unterschiedliche Produkterfolge in den Vertriebswegen des DR Krankenversicherungen Kernfragen für die strategische Steuerung der Kundenzugangswege Wie ist die Positionierung des betrachteten Vertriebswegs? Wie sollten die Beziehungen zu profitablen Kunden gestaltet werden? Wie muss der Vertriebsweg geführt werden? Welche Betreuungs- und Unterstützungsleistung sollte dieser Vertriebsweg erhalten? Welches Produktportfolio ist für diesen Vertriebsweg optimal? Gewerbe-Tarife ? Unfallversicherung

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Mannschaftsleistung: Steuerung des Kundenzugangs Die Ausschöpfung von Kundenzugängen erfolgt über mehrere Ebenen, die für den Erfolg ineinander greifen müssen Schwankender Versicherungsbedarf (abh. Lebensphase) Steigende/r Beratungsanspruch und –nachfrage Wachsende Produkt- und Preiskompetenz KUNDE Ausrichtung auf Gesamtkundensicht (statt Spartensicht) Kundenwertorientierte Steuerung (à Ertragsfokus) Konsequente DB-Rechnung der Vertriebswege Regelmäßiges Benchmarking (u.a. Vertriebe) Klare Ressortverantwortung für die vers. Ebenen CONTROLLING Steuerung PRODUKT SERVICE MARKETING VERTRIEB Leistung Betreuung Aktivierung und Bindung Identifikation und Gewinnung Innovative und marktorientierte Produktentwicklung Zügige und moderne Leistungsregulierung Aktives ServiceManagement / CRM (Chance: VVG) Präventionsprogramme und Gesundheitsmanagement Kampagnen zusammen mit den Vertrieben Bindungsinstrumente (Website, KD-Magazin, IT-Tools) Kundenansprache und –gewinnung Kundenbetreuung „vor Ort“ Zentrale Koordination von Vertriebsmaßnahmen Relaunch RingAkademie (in Jesteburg bei Hamburg) Ebenen der Steuerung des Kundenzugangs

Die Mannschaft formen ! VERTRIEB / MARKETING SERVICE PRODUKTE Klare Ressortaufteilung der Vorstände ist deckungsgleich mit den dargestellten Ebenen der Steuerung von Kundenzugängen VERTRIEB / MARKETING SERVICE PRODUKTE STEUERUNG

Die gesamte Mannschaft im Blick haben Neue Ressortaufteilung der Vorstände ist Teil der Champion-Strategie der Gruppe Deutscher Ring Vertrieb Entwicklung Kundenanzahl (Eigen- + Fremdbestand) Umsatzgrößen (Neugeschäft) in Stück und Prämie Produktivität der Mitarbeiter Storno Beitragsentwicklung (Eigen- + Fremdbestand) Ertrag Kunde Effizienz der Prozesse Einhaltung definierter Service- und Qualitätsstandards Flexibilität Zufriedenheit der Kunden und Vertriebe Kunden- und nicht spartenorientierte Prozesse Kosten (Stück + Gesamt) Produkte Deckungsbeitrag Ausreichendes Mengenvolumen Erfolg bei Zielkunden Akzeptanz der Produkte im Vertrieb

Unsere Aufgaben Das Ressort Vertrieb gewinnt zufriedene Kunden und beliefert unsere unternehmerischen Vertriebe. Das Ressort Kunde steigert Servicequalität und Produktivität. Das Ressort Produkte sichert die Marktdurchdringung mit zielkonformen Produkten. Das Ressort Unternehmenssteuerung stellt die unternehmensweiten Stabs- und Steuerungsfunktionen sicher.

Unsere Handlungsfelder Produkte Produkte Produkte Vertrieb Vertrieb Vertrieb Prozesse und Strukturen Prozesse und Strukturen Kunde Kunde Prozesse und Strukturen Kunde

Erfolgsfaktoren für Champions Erfolgsfaktoren der Gruppe Deutscher Ring für die anstehenden Herausforderungen des Marktes und der eigenen strategischen Ziele Umsetzungsstärke Mannschaftsgeist Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten Nachhaltige Ertragsstärke Kontinuität im Wandel Optimale Betriebsgröße Beherrschung der Komplexität

Strategisch oder nicht: „Ich habe fertig.“ Giovanni Trapattoni