Führen im Team Praxisbeispiel: Gymnasium Olching Dillingen, 29.10.2014; OStDn Beate Sitek

Vorstellung des Schulleitungsteams; alte und neue Struktur Selbstverständnis und Aufgaben des Führungsteams Führungsleitbild und Teamentwicklung Aufgaben der Bereichsleiter Entscheidungsraum der Lehrkräfte Teamentwicklung im Kollegium Fazit Ihre Fragen

Ständiger Stellvertreter Stellvertr. Seminarvorstand BL Organigramm Gymnasium Olching (MODUS F) Fachbetreuer2 Schulleiter Stufenbetreuer3 Ständiger Stellvertreter Mitarbeiter Beratungs- lehrkräfte4 Stellvertr. Seminarvorstand BL MA BL MA/BL MA/BL Systembetreuer BL Seminarlehrer1 Erweiterte Schulleitung Frau Z...1 Frau ...1 Herr ... Frau ...2 Frau ... Herr ...2 Herr K2 Frau ... Frau ...2 Herr ... Frau ...4 Frau ...1, 2 Frau P Herr ...1, 2 Frau ...2 Frau ... Herr ...3 Herr ... Herr ...1 Herr P Frau ... Herr ...2 Frau ...2 Herr ... Frau ...4, 1 Herr H2 Frau ... Hr. ...2 Herr ...1 Herr ... Frau ... Frau ...2 Herr ...2 Frau ...3 Herr S Frau ... Frau ...2 Herr ...2 sowie 9 Einsatzschulref. PROJEKTE

Das Schulleitungsteam nicht mit im Bild: OStR S. Eberler

Ständiger Stellvertreter Organigramm Gymnasium Olching neu Fachbetreuer2 Schulleiter Stufenbetreuer3 Ständiger Stellvertreter Fachseminar- lehrkräfte1 Mitarbeiter Beratungs- lehrkräfte4 PL 1 PL 2 PL 3 PL 4 PL 5 PL 6 Erweiterte Schulleitung PL 7 Herr E3 12 Lehr- kräfte Herr K2 11 Lehr- Kräfte, da- runter 3 Studien- referen- dare Herr P 12 Lehr- kräfte Frau P 12 Lehr- kräfte Frau R 12 Lehr- kräfte Frau M2 12 Lehr- Kräfte, da- runter 4 Studien- Referen- dare Herr S 12 Lehr- kräfte PROJEKTE PROJEKTE PROJEKTE PROJEKTE

Aufgaben und Verantwortung der Führungskräfte am Gymnasium Olching Grundlegend: beständiges Arbeiten an der eigenen Haltung Sicherung des Gesamtergebnisses Richtungsüberprüfung

= Qualität Ein klarer Rahmen hilft den Mitarbeitern, ihre Bilder darin zu gestalten, allein und gemeinsam mit anderen. Hier können sie ihre Ideen verwirklichen und sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Selbstwirksamkeit und Verantwortung = Qualität

Überblick wahren: Wer bin ich? Was ist von mir sichtbar? Haltung Wahrnehmung der Schule als Ganzes: stetes Bemühen um alle vier inte-gralen Per-spektiven Haltung In welchen Beziehungen, in welcher Kultur lebe ich? In welchen Systemen lebe ich?

Rahmensetzung, Arbeit am Rahmen Wege zur Teamentwicklung und zum Alignment  Orientierung! Das SL-Team orientiert sich in seinen Besprechungen immer wieder an den folgenden Fragestellungen: Welche Werte leiten uns? Wofür stehen wir? Wie leben wir das, wofür wir stehen? Wie gelangen wir zu Entscheidungen? Kann der Einzelne vertreten, was im Führungs-team ausgehandelt wurde? ... Rahmensetzung, Arbeit am Rahmen Leitbildentwicklung im Team + Erarbeitung von Füh-rungsgrundsätzen + regelmäßige Reflexion und Eva-luation im Führungsteam  Führungskultur

Qualitätsentwicklung im Führungsteam: Neben klarer Rahmensetzung durch den Schulleiter kommt es vor allem auf Folgendes an: Führungsstil (sichtbar u. a. in Anlage und Gestaltung des Jour Fixe): partizipativ koop. bzw. transformational Abgeben von Verantwortung, Selbstreflexion (SL!) Schaffen echter Kompetenzen und Verantwortlichkeiten regelmäßige Teamsitzungen, auch zur Nutzung als Orte des „Teamlernens“, z. B. via Delegate Meeting Process regelmäßige Reflexionsrunden Klausurtagungen außerhalb der Schule Teamfortbildungen/Austausch mit anderen SL-Teams (System Leadership) Auftritt als Team, Selbstdarstellung, Außenwirkung

Aufgaben als Personalleiter: Personalentwicklung, Intensivierung der Kommunikation, Teamentwicklung, Sicherung der Qualität durch Mitarbeitergespräche mit und ohne Zielvereinbarung Unterrichtsbesuche unter bestimmten Gesichtspunkten Sitzungsleitung Informationsweitergabe und –umwälzung Begleitung von Projekten; Vernetzung Betreuung der zugewiesenen Fachschaften regelmäßiger Austausch im Führungsteam Herstellen von Synergien strategische Schulentwicklung Präsenz, Ansprechbarkeit, Beratung, „Coaching“

Klare Verantwortlichkeiten bei der Betreuung von Teams: PLs kennen den Rahmen und können daher (im Rahmen ihrer Kompetenzen) Entscheidungen treffen in Bezug auf: Fortbildungen, Exkursionen, Veranstaltungen Terminierung, Nutzung von Räumen für Sitzungen u. ä. weitere Ressourcennutzung Kontakte mit externen Partnern Schriftverkehr mit Erziehungsberechtigten und externen Partnern besondere Maßnahmen in schwierigen Klassen-situationen infrastrukturelle Fragen rund um SE-Projekte individuelle Spezialgebiete wie z. B. Evaluation

Kollegium Teamkoordination Betreuung, coach. Haltung SL   Stellvertreter Mitarbeiter Mitarb. erwSL Übergeordnetes Ziel: UE Teamkoordination * Organisator an der Schnitt- stelle zu SL und Verwal- tung * Informationsübermittler an SL * Rückmeldung an das Team * Begleitung der Fachschaften Betreuung, coach. Haltung A1: Entwicklungsgespräch mit ZV (allein o. als kl. Team) A2: UB durch PL A3: UB beim PL A4: kollegiale Ube A5: Mitarbeit in einem großen Team auf Basis eines Instruments wie OES oder EMU allein gr. Team kl. Team Kollegium

Beispiel Mitarbeitergespräch: gemeinsame Vorgaben  Turnus, Zuordnung Durchführung in eigener Verantwortlichkeit Protokollierung; Formularvorschlag von SLn Lehrkraft kann Ergänzungen/Veränderungs-wünsche anbringen; ggf. Zusatzblatt Feedback durch die Lehrkraft erwünscht ggf. weiteres klassisches Mitarbeitergespräch in der Mitte des Beurteilungszeitraums „kleine Teams“ können auf Wunsch gemein- sames MA-Gespräch in Anspruch nehmen

Kriterien für große Teams: ausdrücklicher Ziel- und Zweckbezug, der über die eigentlichen Dienstaufgaben hinausgeht auf längere Zeitspanne als ein Schuljahr angelegt Bedeutung fürs Schulprofil Außenwirkung (Best Practice) Teamstruktur in der Regel mehr als drei Mitglieder regelmäßige Reflexion Evaluation

„Große Teams“ am Gymn. Olching: Wochenplan 5 Wochenplan 6 Vorlesungsbetrieb Deutsch Oberstufe sra behält Überblick in der Mittelstufe Qualitätsentwicklung MINT-Fächer Qualitätsentwicklung Sprachen Lernen durch Lehren: Schüler übernehmen Verantwortung am Beispiel des Schulzirkus

Kleine Teams: Tandems (gemeinsames Entwicklungsgespräch) Lehrer-Schüler-Gespräche (s. o.) Klassenrat (s. o.)  Demokratieerziehung, zim einbeziehen alle drei laufen in ihrer Gesamtheit bei einem SL-Mitglied zusammen Ferner erfüllen die folgenden Aktivitäten Anforderungen an kleine Teams bzw. es könnten bei Bedarf kleine Teams gebildet werden: Gottesdienste Kunst Musik

Leitfragen für die Reflexion der Führungskräfte: Wie sichern wir die Ergebnisse der Mitar-beiter? Welche Ergebnisse brauche ich als Perso-nalleiter von jedem einzelnen Mitarbeiter, um das Gesamtergebnis zu erreichen bzw. stetig anzupassen/zu verfeinern? Passen die Ziele der MA zum Globalziel? Ziehen wir noch an einem Strang? Ist die Rahmensetzung noch angemessen?

Führen im Team – Rückblick auf sieben wechselvolle Jahre: Die Etablierung des FT braucht Zeit. Das Team verändert sich  beständige Refle-xion, Evaluation, Fortbildung und Coaching! Führen im Team ermöglicht eine dynamischere Schulentwicklung. Führen im Team entlastet das Kollegium und gibt dem Einzelnen die Aufmerksamkeit, die er verdient hat. Die Schulleitungstätigkeit bekommt mehr gestalterische Qualität  Besprechungen!

Fazit: Jede Schule braucht ihren eigenen Masterplan und ihre eigene Marschroute. Noch Fragen?