Von On-premises zu On-demand - Zur Transformation eines Softwareunternehmens durch Cloud-Computing Prof. Dr. Thomas Hess Kaiserslautern, 24. Juni 2014 Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien www.wim.bwl.lmu.de

Agenda Cloud Computing und die Software-Industrie Zielsetzung der Studie Vorstellung von exemplarischen Fällen Schlussfolgerung

Hintergründe - Die Bedeutung von Technologiesprüngen in der IT-Industrie Beispiel 1: Die Einführung des PC PCs wurden von Mainframe Herstellern zunächst nicht als ernsthafte Bedrohung wahrgenommen. Doch die Nachfrage am Markt wuchs mit der Zeit. Dies hatte zur Folge, dass die etablierten Firmen in Schwierigkeiten kamen und von besser positionierten Unternehmen übernommen wurden. International Computers Limited (ICL) war der letzte unabhängige britische Hersteller von universell verwendbaren Großrechnern (letztendlich von Fujitsu übernommen). Beispiel 2: Peer-to-Peer-Systeme Peer-to-Peer-Modelle wurden vor allem durch die neuen Tauschmöglichkeiten von Musik am Markt erfolgreich. In P2P-Netzen ist die Rollenverteilung aufgehoben. Jeder Teilnehmer kann einen Dienst gleichermaßen nutzen und selbst anbieten. Die Entwicklung von Standards war dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. JXTA ist ein solcher Standard, der stark von Sun Microsystems unterstützt wurde und Open Source ist. Etablierte Unternehmen stehen durch Technologiesprünge vor enormen Herausforderungen Wie kann ein etabliertes Unternehmen mit dem Technologiesprung umgehen? Untersucht am Beispiel Software-as-a-Service Bsp. 1: Die ICL entstand 1968 aus der Fusion der beiden Hersteller English Electric und International Computers and Tabulators (ICT), welcher 1984 von Standard Telephones and Cables (STC) übernommen wurde. 2002 wurde ICL von Fujitsu übernommen und bestand fortan als 'Fujitsu Services' weiter. Bsp. 2: Das Projekt JXTA wurde 2001 durch Sun Microsystems unter der Leitung von Bill Joy und Mike Clary ins Leben gerufen und nun durch eine große industrielle und akademische Gemeinschaft weiterentwickelt. Der Name JXTA leitet sich aus dem englischen 'juxtapose' ab, was soviel bedeutet wie „Nebeneinanderstellung“ und spielt darauf an, dass die neuere P2P-Architektur und die ältere Client/Server-Architektur "nebeneinander" existieren sollen. Die Quellen zu JXTA wurden unter einer Sun-eigenen Lizenz veröffentlicht. Sun Microsystems behält immer noch großen Einfluss auf das JXTA Projekt, da Sun Microsystems stets eines der drei Vorstandsmitglieder stellt und auch die aktivsten Entwickler im Projekt im Angestelltenverhältnis führt. Weitere Bsp: Digital Equipment Corporation, auch als DEC oder Digital bezeichnet, war ein US amerikanisches Unternehmen. Das von Kes Olsen gegründete Unternehmen produzierte in den ersten Jahren Module. Nur einige Jahre später baute DEC aus solchen Modulen den ersten eigenen Rechner. Dies war der Beginn der Entwicklung einer großen Zahl sehr unterschiedlicher Computerfamilien, von denen vor allem die PDP-11 und später die VAX unter dem Betriebssystem VMS im Markt sehr erfolgreich waren. Dies führte dazu, dass DEC in den 1980er Jahren nach Umsatz hinter IBM weltweit der zweitgrößte Computerhersteller wurde. Das Unternehmen war ein Pionier in der Computerindustrie und wurde 1998 von Compaq übernommen, das seit 2002 zu HP gehört. Weitere Bsp: Dec verschwindet, Siements verschwindet aus dem Telco-Ausrüstunggeschäft weil eine neue Generation von Technologien übersehen wurde Steuer, H. (2007). Heißer Draht für das weltweite Netz. Handelsblatt. TECHNOLOGIESPRUNG: Bahnbrechende Ideen erobern neue Märkte – Heute Teil 13: Skype. MITTWOCH, 7. NOVEMBER 2007 | NR. 215.

Hintergründe – Marktentwicklung insgesamt Weltweiter Software Markt, 2011-2015 (in Mio. €) *4,1% * Jährliche Wachstumsrate *26,4% 5% des Gesamt- marktes 10% des Gesamt- marktes Marwan, P. (2012): Der SaaS-Markt ist erwachsen geworden. Auszug aus PAC's Global View report (2012). Software as a Service - Market development, trends, challenges & risks. http://www.zdnet.de/41560870/studie-der-saas-markt-ist-erwachsen-geworden/

Hintergründe – Marktentwicklung nach Applikationstypen SaaS Marktanteil in % in Deutschland 2013< Bayer, M. (2013): Collaboration und CRM haben sich etabliert. http://www.computerwoche.de/a/collaboration-und-crm-haben-sich-etabliert,2532207.

Hintergründe - SaaS eine Herausforderung für etablierte Software-Anbieter (1) Durch Software-as-a-Service gibt es zwar neue aber dafür kleinteiligere Erlösformen. Cloud Unternehmen werden IT Komponenten (Software, Hardware und Services) wieder “aus einem Guss” anbieten („integrated service across the whole IT stack”). Anding, M. (2010). SaaS: A Love-Hate Relationship for Enterprise Software Vendors. In Software-as-a-Service (pp. 43-56). Gabler.

Hintergründe - SaaS eine Herausforderung für etablierte Software-Anbieter (2)

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Themenstellung Generell Wie können etablierte Softwareunternehmen die durch Cloud-Computing anstehenden Transformation erfolgreich bewältigen? Fokus Transformation des Softwareunternehmens durch passende Management-Konzepte. Stand des Projekts Completed Research: The Disruptive Potential of Softwrae as a Service: Validation and Application of an Ex-Ante Methodology (Präsentation auf der ICIS 2013, Mailand). Completed Research: From On-premises to On-demand: Learning from tow Cases of Transformation of Software Companies (Präsentation auf der ECIS 2014, Tel Aviv). Research in Progress: Managing disruptive Changes in Software Companies: Learning from Transforming to Cloud Computing (geplanter Journal Beitrag; nachfolgend ein Auszug) Zweite wichtige Frage: Wie kann man vorab disruptive Tech erkennen?

Hintergrund (1): Die Theorie disruptiver Innovationen Bsp 1: Kamera, zunächst schlechtere Bilder, aber andere Highlighjts Bsp 2: Wikipedia dagegen ist nur eine „Sustaining Technologie“ Eine disruptive Technologie ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie/Produkt/Dienstleistung möglicherweise vollständig vom Markt verdrängt. Sie adressiert andere Bedürfnisse eines Nutzers und ist zunächst unterlegen. Christensen (1997)

Hintergrund (2): Managementimplikation Empfehlungen um Technologiesprüngen zu begegnen separate Einheit bilden relativ früh in den neuen Markt treten Expertenmeinungen einholen Testmärkte/-produkte schaffen Bsp. Separate Einheit bilden: -Trennen von etablierten (alten) Geschäftsbereichen und disruptiven (neuen) Geschäftsbereichen, so dass es keinen Konflikte bezüglich der Ressourcenallokation gibt. -Produkte werden oftmals nach Zahlen beurteilt. Da disruptive Innovationen in der kurzfristigen Perspektive keine schwarzen Zahlen schreiben, besteht die Gefahr, dass disruptive Innovationen nicht verfolgt werden. Deshalb gliedert man die disruptive Innovation aus und statte diese mit eigenen Budgets aus. So werden auch Einbußen besser akzeptiert. Bsp. Früh in den Markt gehen: -Früh mit der Entwicklung der neuen Produkte beginnen, so dass die Kinderkrankheiten der Produkte auskuriert sind bevor der Massenmarkt bereit ist, das Produkt aufzunehmen. Bsp. Expertenmeinung: -Die Meinung von Angestellten aus der Entwicklungsabteilung ist zu berücksichtigen da diese neue Trends und Entwicklungen besser einschätzen können. -Meist sind große etablierte Unternehmen börsennotiert. Aktionäre bevorzugen oftmals eine Gewinnausschüttung und möchten nicht, dass Gewinne in (zum aktuellen Zeitpunkt noch ungewisse Innovationen) investiert werden. Aktionäre sind an kurzfristigen Erfolgen interessiert und möchten daher lieber, dass das Unternehmen in „sustaining innovations“ investiert. Langfristig überlebt das Unternehmen jedoch nur, wenn es in disruptive Innovationen investiert, die langfristigen Erfolg bringen. Würde man ausschließlich die Meinung von dieser Interessensgruppe berücksichtigen, hätte das Unternehmen kaum Chancen technologischen Wandel zu überstehen. Bsp. Testmärkte: -Neue Produkte sollen entwickelt und getestet werden. Dazu kann das eigene Unternehmen dienen, vor allem aber auch Testunternehmen. Dort kann das entwickelte Produkt und all seine Eigenschaften erprobt werden. So werden Schwächen erkannt, nicht funktionierede Bereiche identifiziert und Ideen entstehen an welcher Stelle das Produkt noch weiter entwickelt werden muss. -Gerade große Unternehmen, die bereits in einem Markt etabliert sind, haben einen Ruf zu verlieren wenn sie unausgereifte Produkte auf einen neuen Markt werfen. Dies ist besonders im B2B Bereich ein kritischer Erfolgsfaktor. Hier dürfen am Markt keine Beta-Versionen verkauft werden sondern getestete und ausgereifte Produkte. -Man sollte aber nicht nur Produkte testen sondern auch die Märkte für die Produkte. So erkennt man wie weit der Markt eine Innovation bereits nachfragt und in welche Richtung sich das Geschäft entwickelt. Hier kann man beispielsweise zunächst Teilsegment bedienen und dann in einen breiteren Markt vorstoßen.

Die untersuchten Fälle   Company A Company B Company C Company D Company E Place of Origin Germany Year of Foundation 1972 1988 1990 1997 Branch, Software- segment B2B, Enterprise Resource Planning B2B, Document Management B2B, Enterprise Content Management B2B, E-Commerce B2B, Project Management Turnover 16,8 Billion € (2013) 20 Mio. € (2012) single-digit Million € (2013) 110 Mio. US$ (2012) No information available Turnover with On-demand Products (2012) 10 % 1% 20% 40% Number of Employees 65.000 120 50 1.000 15 Zielsetzung: Breite hinsichtlich Größe und Bedeutung Umsatz

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Fall 1 - Hintergründe Das Unternehmen Branche: Dokumentenmanagement-Systeme Gründung: Ende 80iger Jahren Niederlassungen: weltweit (120 Mitarbeiter) Software: 16 Sprachen und in über 70 Ländern verfügbar Disruptivität der Technologie Die On-premise Software war bereits so angelegt, dass sie multimandantenfähig und skalierbar war. Damit hatte sie bereits wichtige Eigenschaften einer On-demand Software. Umsatz des Unternehmens Insgesamt ca. 20 Mio. €, davon knapp 1% mit Cloud Produkten Kernaussage des Unternehmens „Das Management muss absolut hinter dem Schritt in die Cloud stehen. Nur wenn ein starkes Management die Entwicklung vorantreibt und protegiert ist eine Transformation möglich.“

Fall 1 - Kernpunkte der Transformationsstrategie Siehe Christensen (1997) Transformationsstrategie Separate Online-Gruppe On-demand Geschäft ist Chefsache Beide Softwarevarianten im Portfolio Vertriebsstruktur direkt oder finanzielle Intensivierung Knowhow durch Weiterbildung, Kooperation mit Universitäten und Kauf anderer Unternehmen Unternehmensinterne Testung, schnelle Feedback Loops An Markt herantasten durch zunächst kleine Lösungen On-demand Produkte werden in einer separaten Online-Gruppe entwickelt Der Aufbau des neuem Geschäftsfeldes ist Chefsache. Beide Softwarevarianten (On-premise und On-demand) im Portfolio: Kunden entscheiden sich für Anbieter vom dem sie aktuell noch Software On-premise bekommen. In ein paar Jahren möchten sie die Möglichkeit haben, anbieterintern auf die On-demand Variante zu wechseln. Die Vertriebsstrucktur muss an angepasst werden. Das bedeutet, die Einführung eines Direktvertriebes sowie die finanzielle Intensivierung der Händler. Um On-demand Software entwickeln zu können, müssen interne Kompetenzen verändert werden und neues Knowhow generiert werden. Dies gelingt durch Mitarbeiterweiterbildung, Kooperation mit Universitäten und Kauf anderer Unternehmen. Kleine und Kleinstunternehmen Unternehmen werden mit dem On-demand Produkt fokussiert. Hier sollen die Bedürfnisse des Marktes herausgefunden werden und basierend darauf größere Lösungen entwickelt werden. Entwickelte Produkte werden unternehmensintern getestet. Die schnellen Feedback Loops helfen dabei schnell das Produkt anzupassen.

Fall 2 - Hintergründe Das Unternehmen Wichtige Produkte: ERP, heute weitere Produkte in den Bereichen CRM, SRM, SCM, DBMW Gründung: Anfang 70ger Jahren Niederlassungen weltweit (65.000 Mitarbeiter) Software: mehrere Sprachen, in über 120 Ländern verfügbar Disruptivität der Technologie für das Unternehmen Die On-premise Software war nicht für die Cloud konzipiert. Die Größe und Komplexität der Produkte musste stark reduziert werden und auf eine cloudbasierte Infrastruktur angepasst werden. Umsatz des Unternehmens Insgesamt ca. 16 Mrd. €, davon knapp 10% mit Cloud Produkten Kernaussage des Unternehmens „In diesem Business frisst nicht der Größere den Kleineren, sondern der Schnellere den Langsameren!“

Fall 2 - Kernpunkte der Transformationsstrategie Siehe Christensen (1997) Transformationsstrategie Separate Organisationseinheit “innovativ-erfahren” Mitarbeiter Step-by-Step Vorgehen beim Markteintritt Aktive Nutzung des Markennames Strategischer Zukauf von Unternehmen Ökosystem: Co-Innovation Ansatz Software testen (Qualitätssicherung) vor Rollout am Markt On-demand Produkte werden in einer separaten Organisationseinheit entwickelt. Mitarbeiterakquisition für separate Einheit mit Fokus auf “innovativ-erfahren” Personen. Kern der Transformation ist der strategische Zukauf von Unternehmen. So kann schnell Knowhow und Technologie generiert werden und man fasst schnell Fuß in neuen Märkten. Aktive Nutzung des Markennames. Dieser steht für Softwarequalität, hilft bei der Mitarbeiterakquise und liefert einen Vertrauensvorschuss im On-demand Geschäft. Die Entwicklung des On-demand Geschäfts wurde aus dem Cash-Flow finanziert um sich nicht von Dritten abhängig zu machen. Step-by-Step Vorgehen beim Markteintritt. Zunächst werden kleine Unternehmen fokussiert. Dadurch kannibalisiert das Unternehmen etablierte Geschäfte nicht und kann mit den kleineren Kunden wachsen. Neuentwickelte Software wird zunächst in „unternehmensnahen/befreundeten“ Firmen getestet bevor sie auf dem Massenmarkt ausgerollt wird. Das Unternehmen profitiert stark von seinem Ökosystem. Vor allem vom Input aus dem Co-Innovation-Ansatz (Produktentwicklung mit potentiellen Neukunden).

Die Fälle im Überblick Das Großunternehmen sieht sich selbst als SaaS Unternehmen, das den Transformationsprozess fast vollständig abgeschlossen hat. Das große Ökosystem bietet dabei eine große Hilfsstellung. In den nächsten Jahren geht es darum den Umsatzanteil erhöhen. Größe des Unternehmens 2 Das schnellwachsende Unternehmen sieht den Schlüssel zur Transformation in den richtigen Anreizstrukturen für verschiedenste Interessengruppen. Das mittelständische Unternehmen hat ein eigenständiges On-demand Produkt-sortiment, und sieht sich in einer komfortablen Position aufgrund der von Anfang an verfolgten Leader Strategie. 4 Die kleine Firma hat die Erfahrung gemacht, dass man nur mit großen Partnern den SaaS Massenmarkt erreichen kann. 1 3 5 Prozentualer Umsatz mit SaaS 0% 25% 50% Das Unternehmen profitiert stark von Kooperations-beziehungen, Networking Veranstaltungen und Aktivitäten in Verbänden.

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Erste Schlussfolgerungen auf Basis der 5 Fälle Nr. Strategie Empfehlung 1 Spin-off Separate Organisationseinheit bzw. Grünung eines möglichst separaten Online-Teams 2 Leader Markteintritt zu einem möglich frühen Zeitpunkt 3 Expert Opinion Expertenmeinung in Entscheidungsprozessen Gehör schenken (z.B. Techniker, potentielle Kunden, Kooperationspartner), Forderungen von Shareholdern relativieren 4 Trial & Error Zunächst Testprodukte entwickeln und auf kleineren Testmärkten ausprobieren (Qualitätssicherung besonders im B2B Business wichtig!).

Erste Schlussfolgerungen auf Basis der 5 Fälle Nr. Strategie Empfehlung 5 Recruitment Mitarbeiter rekrutieren, die möglichst innovativ und erfahren sind. Auch Kooperationen mit Universitäten können wertvollen Input liefern. 6 Direct Sales On-demand Software hat im Direktvertrieb gegebenenfalls bessere Chancen; denkbar sind auch finanzielle Anreize für Zwischenhändler. 7 Step-by-Step Der Transformationsprozess sollte mit einem Herantasten an den Markt einhergehen. Eine Möglichkeit ist, die erste On-demand Version für kleinere Kunden anzubieten. Die Softwarelösung kann dann mit diesen Kunden mitwachsen. 8 Partnership Große Partner auswählen und versuchen durch diese an Kunden zu gelangen. Inkubatoren als Kooperationspartner wählen. 9 Management Manager sollten die Idee der Transformationen vertreten und hinter der Umsetzten stehen.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit