Tabelle 5.1-1 Erwartete Wirkungen von Verhaltens- bzw. Ergebnisorientierter Steuerung (in Anlehnung an Oliver und Anderson 1994) Dimension Verhaltensorientiert Ergebnisorientiert Kognitionen/Fähigkeiten Produkt-/Unternehmenskenntnisse Verkaufsfähigkeiten   hoch gering Einstellungen Commitment gegenüber Arbeitgeber Führung wird akzeptiert Teamwork wird akzeptiert Leistungsbeurteilungen werden akzeptiert Risikopräferenz eher ja risikoscheu niedrig eher nicht risikofreudig Motivation Art der Motivation Richtung der Motivation eher intrinsisch unternehmens­orientiert eher extrinsisch Ich-orientiert Verhaltensstrategie Planung Besuchsaktivität Verhältnis Selling/Non-Selling-Aktivitäten Verkaufstechnik umfangreich eher adaptiv/„smart“ begrenzt eher „hard selling“ Effekte auf die Verkaufsleistung Ergebnis Verhalten eher niedrig eher hoch Weitere Effekte Arbeitszufriedenheit Partizipative Entscheidungsfindung Entlohnung als Steuerungsmechanismus Unternehmenskultur innovativ unterstützend bürokratisch © Albers/Krafft 2013

Tabelle 5.2-1 Beurteilung der Kostengünstigkeit von Rekrutierungskanälen anhand eines fiktiven Beispiels Rekrutierungsquelle Kosten für einen Bewerber (1) Wahrscheinlichkeit, einen geeigneten Bewerber zu finden (2) Kosten eines geeigneten Bewerbers (3) = (1) / (2) Print-Anzeige 200 €         0,10         2.000 €         Online 30 €         0,05         600 €         Personalagentur 0,20         10.000 €         Jobmesse 300 €         0,12         2.500 €         © Albers/Krafft 2013

Erklärte Varianz von Leistung beeinflussenden Faktoren Tabelle 5.2-2 Erklärte Varianz von Leistung beeinflussenden Faktoren (in Anlehnung an Ford et al. 1987) Leistung beeinflussende Variablen Anzahl an Korrelationen Anteil erklärter Varianz (R²) I. Demografische und physische Eigenschaften Alter Geschlecht Physische Erscheinung 61 37 49 1,1 % 0,7 % 1,0 % II. Background und Erfahrung Lebenslauf und Familienhintergrund Schulabschluss Bildung Verkaufserfahrung Andere Berufserfahrung 29 40 42 28 54 20,9 % 0,2 % 0,9 % 2,8 % 1,4 % III. Derzeitiger Status und Lebensstil Familienstand Finanzielle Situation Hobbys/Lebensstil 32 31 38 11,9 % 6,1 % 1,7 % IV. Eignung Intelligenz Wahrnehmungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Mathematische Kenntnisse Verkaufstalent 21 20 41 58 6,7 % 1,8 % 2,3 % 3,7 % V. Persönlichkeit Vernunft Dominanz Geselligkeit Selbstbewusstsein Kreativität/Flexibilität Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation 125 94 106 51 81 25 4,0 % 2,4 % 1,9 % VI. Qualifikationen Berufliche Qualifikationen Verkaufsqualifikation Zwischenmenschliche Fähigkeiten Führungsqualifikationen Berufliche Wertschätzung 44 43 115 9,4 % 4,8 % 2,2 % 9,1 % © Albers/Krafft 2013

(in Anlehnung an Heide 1999) Tabelle 5.2-3 Dauer und Kosten des Trainings für neue und erfahrene Verkaufs-außendienstmitarbeiter (VADM) (in Anlehnung an Heide 1999)   Trainingszeit in Monaten für neue VADM Trainings­kosten in US-$ für neue VADM Trainingszeit in Stunden für erfahrene VADM Trainingskosten in US-$ für erfahrene VADM Umsatzklasse Umsatz < $5 Mio. 4,4 5.500 30,1 3.752 $5 Mio. <= U < $25 Mio. 4,2 8.141 36,1 3.947 $25 Mio.<=U< $100 Mio. 3,7 8.091 31,0 3.902 $100 Mio.<=U<$250 Mio. 1,7 7.400 25,2 5.365 Umsatz >= $ 250 Mio. 3,6 7.000 38,0 4.824 Art der Produkte Konsumprodukt 3,4 5.354 35,8 4.039 Konsumenten-Dienstleistung 3,3 4.537 33,9 3.623 Industrieprodukt 4,8 9.893 31,6 5.149 Industrie-Dienstleistung 9.060 30,8 4.867 Office-Produkte 3,8 6.269 41,8 4.261 Office-Dienstleistung 3,2 6.200 33,3 3.470 Art der Kunden Konsumenten 4.221 36,2 3.142 Distributoren 3,9 7.256 35,7 4.168 Unternehmen 4,3 8.234 31,5 4.605 Händler 6.711 32,9 4.181 Gesamt 7.080 32,5 4.032 © Albers/Krafft 2013

Tabelle 5.2-4 Umsatz- und Kosteneffekte von vakanten Verkaufsgebieten (in Anlehnung an Richardson 1999) a. Alle vakanten Verkaufsgebiete Vakante Tage Monate bis zur Regenerierung Umsatzeinbußen pro Vakanz Einsparungen der Kosten des Mitarbeiters * Gewinnminderung Vakanz-Periode Post-Vakanz-Periode Gesamt 40 29,7 $ 3.897 $ 43.687 $ 47.584 $ 8.400 $ 39.184 30 26,7 2.785 34.618 37.403 6.300 31.103 20 23,6 1.765 27.549 29.314 4.200 25.114 10 20,7 837 20.980 21.817 2.100 19.717 17,8 15.292 b. Dysfunktionale Vakanzen Scheidender Mitarbeiter ist ein „Loss“ 43,7 $ 5.371 $ 88.786 $ 94.157 $ 85.757 40,3 3.735 74.805 78.540 72.240 36,9 2.292 62.808 65.100 60.900 33,5 1.045 50.311 51.356 49.256 30,5 40.363 c. Funktionale Vakanzen Scheidender Mitarbeiter ist ein „No Loss“ 13,8 $ 1.774 $ 8.595 $ 10.369 $ 1.969 10,4 1.010 4.546 5.556 - 744 ** 7,0 454 1.753 2.207 - 1.993 ** 3,6 117 223 340 - 1.760 ** ,1 © Albers/Krafft 2013

Niedriges Einkommen Hohes Einkommen Tabelle 5.3-1 Einflussgrößen auf das Einkommensniveau von Verkaufsaußendiensten (in Anlehnung an Albers 1989; Coughlan und Narasimhan 1992; Krafft 1995; Rouziès et al. 2009) Niedriges Einkommen Hohes Einkommen Geringe Komplexität im Verkauf Anspruchsvoller Verkaufsprozess Geringer Informationsbedarf der Kunden Hoher Informationsbedarf der Kunden Niedriger Qualifikationsbedarf der Verkäufer Hohe Qualifikationsanforderungen an die Verkäufer Schwacher Einfluss der Verkaufsanstrengung auf Abschlusswahrscheinlichkeit Nachhaltiger Effekt des Einsatzes und der Fähigkeiten der Verkäufer auf den Abschluss Verkäufer ist in erster Linie verantwortlich für die Pflege der Kundenbeziehung (u.a. Merchandising, Service) Hoher Anteil von Neukundenakquisition, Cross- und Up- Selling Regionale Verantwortung für viele Kunden Verantwortung für wenige (inter-)nationale Kunden oder Key Accounts Umfang und Bedeutung des Kaufs sind für den Kunden und das Unternehmen eher gering Die meisten Abschlüsse sind für den Kunden und das Unternehmen von großer Bedeutung Monopolartige Position des Unternehmens (starke Marken, hohe Wechselbarrieren) Intensiver Wettbewerb (niedrige Wechsel­barrieren, geringe Differenzierung) Geringer Wettbewerb um beste Außendienstmitarbeiter bzw. kaum attraktive Alternativbeschäftigungen (bspw. aufgrund hoher Arbeitslosigkeit) Konkurrenz versucht, beste Verkäufer abzuwerben bzw. es bestehen zahlreiche attraktive Alternativen zur Tätigkeit im Persönlichen Verkauf des Unternehmens © Albers/Krafft 2013

Niedriger Festgehaltsanteil Hoher Festgehaltsanteil Tabelle 5.3-2 Einflussgrößen auf die Höhe des Festgehaltsanteils von Verkäufern (in Anlehnung an Albers 1989; Krafft 1995) Niedriger Festgehaltsanteil Hoher Festgehaltsanteil Rahmenbedingungen Kurze Verkaufszyklen Lange Verkaufszyklen Individueller Leistungsbeitrag leicht zu ermitteln, kaum Verbundeffekte Team Selling, komplexe Verkaufsprozesse, nachhaltige Verbundeffekte Außendienst trägt ursächlich zum erfolg­reichen Abschluss bei, kaum zeitlich ver­zögerte Wirkungen (Carry-over) Nicht der Persönliche Verkauf, sondern andere Marketing-Mix- Elemente sind abschlussentscheidend, Carry-over-Effekte Kaum spezifische Produkt-, Kunden- und Unternehmens- Kenntnisse Umfassendes Produkt-, Kunden- und Unternehmens-Know-how Ziele der Vertriebssteuerung Ergebnisorientierung im Fokus Verhaltensorientierung wird angestrebt Schwerpunkt ist das Neugeschäft („hunting“) Stammgeschäft steht im Mittelpunkt („farming“) Kurzfristige Abschlussorientierung Langfristig wirkende Aktivitäten werden präferiert (Service, Beratung) Risikoerwägungen Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf wird dem Verkäufer zugeschrieben Abschlussrisiko wird überwiegend vom Unternehmen getragen © Albers/Krafft 2013

Einflussgrößen auf die Vorteilhaftigkeit von Provisionen und Prämien Tabelle 5.3-3 Einflussgrößen auf die Vorteilhaftigkeit von Provisionen und Prämien (in Anlehnung an Cron und DeCarlo 2009; Ingram et al. 2009; Kishore et al. 2013; Zoltners, Sinha und Lorimer 2006) Provisionssystem Prämiensystem Merkmale des Verkaufsprozesses Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf ist nachhaltig dem einzelnen Verkäufer zuzuschreiben Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf liegt nur teilweise in den Händen des Vertriebsmitarbeiters Kurze Verkaufszyklen; variable Einkommen können zeitnah ausgezahlt werden Lange Verkaufszyklen; Anreize können kurzfristig nicht sinnvoll ermittelt werden Außendienst trägt ursächlich zum erfolgreichen Abschluss bei, kaum zeitlich verzögerte Wirkungen (Carry-over) Nicht der Persönliche Verkauf, sondern andere Marketing-Mix- Elemente sind abschlussentscheidend, Carry-over-Effekte Individueller Leistungsbeitrag leicht zu ermitteln, kaum Verbundeffekte Team Selling, komplexe Verkaufsprozesse, nachhaltige Verbundeffekte Merkmale der Vertriebsorganisation Ergebnisorientierung im Fokus Verhaltensorientierung wird angestrebt Verkaufsgebiete sind vergleichbar Verkaufsgebiete weisen zum Teil deutlich unterschiedliche Potenziale auf, die über Zielvorgaben berücksichtigt werden Kurzfristige Abschlussorientierung (Non-Selling-Aktivitäten durch andere) Verkäufer üben substanzielle Non-Selling-Aktivitäten aus (wie Service, Beratung) Nachfrage(un)sicherheit Volatiles Marktumfeld und fehlende Daten erschweren die Prognose der Nachfrage und das Setzen geeigneter Zielvorgaben Stabiles Marktumfeld und vorhandene Daten ermöglichen Nachfrageprognosen und das Vereinbaren geeigneter Zielvorgaben © Albers/Krafft 2013

Oft auszahlen Selten auszahlen Tabelle 5.3-4 Vorteilhaftigkeit häufiger bzw. seltener Auszahlung variabler Vergütung (in Anlehnung an Ingram et al. 2009; Johnston und Marshall 2009; Zoltners, Sinha und Zoltners 2001) Oft auszahlen Selten auszahlen Verkaufszyklen sind kurz (z.B. ein Monat) Verkaufszyklen sind lang (z.B. ein Jahr) Verkäufer erhalten eine häufige und direkte Rückkoppelung Langfristige Ziele können verlässlicher bestimmt werden Der Einsatz, Erfolg und die Vergütung der Leistung der Mitarbeiter stehen in einem zeitlich engen Zusammenhang Die variable Vergütung fällt insgesamt sehr hoch aus und wirkt dadurch nachhaltiger auf die Motivierung der Mitarbeiter Erfolgreiches Verhalten wird gefördert, die Motivation der Mitarbeiter steigt Administrative Kosten fallen eher niedrig aus Die variable Vergütung kann zeitnah auf veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden Ergebnisschwankungen gleichen sich mittel- bis langfristig aus Zinsvorteile können realisiert werden © Albers/Krafft 2013

Beispiel zur Integration mehrerer gewichteter Bezugsgrößen Tabelle 5.3-5 Beispiel zur Integration mehrerer gewichteter Bezugsgrößen Kundengruppe Gewichtung Zielerreichungsgrad Gewichtete Zielerreichung Neukunden 75% 90% 67,5% Stammkunden 25% 120% 30,0% Globale Zielerreichung 107,5% © Albers/Krafft 2013

Stammkundenumsatz (Quartal) Tabelle 5.3-6 Beispiel eines Matrix-Prämienplans mit Multiplikatoren für Kombinationen von erzielten Neu- und Stammkundenumsätzen   Stammkundenumsatz (Quartal) 100.000 € 125.000 € 150.000 € 175.000 € Neukundenumsatz (Quartal) 25.000 € 0,7 0,8 0,9 1,0 50.000 € 1,1 1,2 75.000 € 1,3 1,4 1,5 1,6 © Albers/Krafft 2013

(in Anlehnung an Krafft 1995) Tabelle 5.3-7 Beispiel eines Matrix-Plans zur Vereinbarung realistischer Zielvorgaben (in Anlehnung an Krafft 1995) „Festgelegte Quote“ zu „Unternehmensvorgabe“ „Ist“ zu „Unternehmensvorgabe“ 80% 90% 100% 110% 120% Mindestziel: 2.500 5.000 7.500 10.000 - 12.500 15.000 17.500 20.000 © Albers/Krafft 2013

Eher eingesetzt Eher nicht eingesetzt Tabelle 5.3-8 Empirische Befunde zu Einflussgrößen auf den Einsatz von Verkaufswettbewerben (in Anlehnung an Mantrala, Krafft und Weitz 2000) Eher eingesetzt Eher nicht eingesetzt Verkaufszyklen sind kurz (z.B. ein Monat) Verkaufszyklen sind lang (z.B. ein Jahr) Hohe Leitungsspannen Geringe Leitungsspannen Hohe Mitarbeiterfluktuation Niedrige Kündigungsquoten Verkaufsanstrengungen sind nicht beob­achtbar Arbeitseinsatz der Verkäufer ist leicht beobachtbar Mitarbeiter weisen hohe variable Anteile und niedrige Einkommen auf Verkäufer haben hohe Festgehälter und Gesamt­ einkommen Verkäufer sind relativ jung Eher hohes Durchschnittsalter der Vertriebsmitarbeiter © Albers/Krafft 2013

Beschreibung von Wettbewerbsprämien und deren Beurteilung Tabelle 5.3-9 Beschreibung von Wettbewerbsprämien und deren Beurteilung (in Anlehnung an Krafft 1996a) Prämienart Beschreibung Beurteilung Geldprämien Bargeld und Geldäquivalente (Punkte) werden als Preise ausgelobt Abwicklung oft durch die Vertriebsleitung, unterstützt durch Dienstleister (z.B. takeaday) Häufig eingesetzt in der Pharma- und Konsumgüterbranche Hohe Flexibilität (gut abstufbar, kann in Sachpreise gewandelt werden) Erinnerungs- und Motivationswirkung eher moderat, da Geld bereits Bestandteil des regulären Einkommens ist Sach­prämien Zentrale Vorgabe von Preisen (Elektronikartikel, Uhren, Juwelen,) oder dezentral über Prämienpunkte bzw. ‑kataloge Abwicklung häufig über Dienstleister (wie rewards arvato services GmbH) Bevorzugt von Finanzdienstleistern und in der Investitionsgüterbranche Plastisch kommunizierbar und für andere sichtbar, dadurch Status- und Anerkennungseffekt Nachhaltige Erinnerungswirkung, Motivationseffekt hängt von individueller Wertschätzung der Verkäufer ab Incentive-Reisen Beförderung, Unterkunft/ Ver­pfle­gung und Events vor Ort sind die wesent­lichen Komponenten Sonderform der Sachprämien Oft koordiniert durch Incentive-Agenturen oder Firmendienste großer Reiseveranstalter Hohe Nachhaltigkeit (Preis wird oft mit dem Partner erlebt; Prämie bleibt länger im Gedächtnis) Für Schulungszwecke nutzbar Sehr hohe Motivationswirkung, allerdings mit sinkendem Effekt  erfordert immer neue, aufregende Reiseziele und Events © Albers/Krafft 2013