Transformation der IT im Rahmen von Mergers&Acquisitions in der Branche Financial Services (Arbeitstitel) Andreas Freitag Software Engineering betrieblicher Informationssysteme (sebis) Ernst Denert-Stiftungslehrstuhl wwwmatthes.in.tum.de 070918-Autor-Titel © sebis

Ziele des Forschungsprojekts In gesättigten Märkten sind kontinuierlich Unternehmenszusammenschlüsse zu beobachten. Verschiedene Erfahrungen aus Transformationsprojekten sollen nun im Rahmen dieses Forschungsprojekts gesichert und strukturiert werden. Die aktuell geplanten bzw. laufenden Unternehmenszusammenschlüsse in der Branche Financial Services ermöglichen die Beobachtung des Ablaufs großer IT-Transformationsprojekte bei namhaften Industriepartnern. Nachhaltige Sicherung von Erfahrungen Herausforderungen Vorgehensmodelle & Methoden Projektorganisation, Sponsoren, Gremien, Beteiligte Modelle „weiche“ Faktoren Strukturierung der Erfahrungen aus einer Enterprise Architecture Management Perspektive 070918-Autor-Titel © sebis

Mögliche wissenschaftliche Ergebnisse Ziel: Identifikation von Arbeitsergebnissen, die als Grundlage für die Promotion dienen können Case Studies Dokumentation eines generellen Vorgehens für die Planung der Roadmap und Identifikation der wesentlichen Entscheidungsparameter Dokumentation weiterer Pattern (Muster) für die Vorgehensweise in komplexen Transformationsprojekten 070918-Autor-Titel © sebis 3

Annahmen des Forschungsprojekts Bisher wurden folgende Annahmen getroffen (zu verifizieren). Treiber des Mergers ist immer auf Geschäftsseite, nicht die IT Enterprise Architecture Management ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Transformation der IT im Falle eines Mergers Der Merger ist ein Projekt. Die Arbeitsergebnisse können aber zur Etablierung eines kontinuierlichen Enterprise Architecture Managements genutzt werden. 070918-Autor-Titel © sebis 4

Eingrenzung Mergerszenario Branchensicht Marktkonsolidierung Erhöhung der Differenzierung in einzelne Geschäftssegmente Größe und Effizienz in Zielsegmenten, Abstoßen nicht mehr lukrativer Segmente, Zukauf von Zielsegmenten Zunehmende Internationalität IT ist wesentliches Element der Wertschöpfungskette Gibt es Auswirkungen durch die zunehmenden staatlichen Einflussnahme? 070918-Autor-Titel © sebis 5

Eingrenzung Mergerszenario Integration: Zwei (oder mehr) Unternehmen beschließen Teile der (oder alle) Aktivitäten einer gemeinsamen Steuerung zu unterstellen Kooperation: Kein Unternehmen erlangt die Weisungsgewalt über das andere und beide bleiben rechtlich selbstständig Merger (Fusion): Es entsteht eine gemeinsame Weisungsgewalt Unterstellung: Rechtseinheiten bleiben bestehen, eine wird der anderen als Tochter unterstellt Verschmelzung: Alle gehen in ein Unternehmen auf Weitere Eigenschaften: Verschiedene/gleiche Märkte Verschiedene/gleiche Produkte Größen- und Machtverhältnisse „Weiche“ Faktoren: Kultur, Internationalität, Merger-Erfahrung ?: Grad der Vernetzung/Integration zwischen Einheiten Komplexität/Modularität des operativen Geschäfts 070918-Autor-Titel © sebis 6

Mergerszenario Erfolgsfaktoren für die Durchführung des Mergers (Erreichen des Zielbilds) Klare Business Vision, Commitment, explizit beschrieben und meßbar Stakeholder Management Projektorganisation (Strukturen und Prozesse) Konsequente Entscheidungen für Geschäft und IT Beachtung der Unternehmenskultur(en) Gemeinsame (ganzheitliche) Planung von Geschäft und IT Ob die strategische Entscheidung für den Merger aus geschäftlicher Sicht sinnvoll war ist hier nicht gemeint. 070918-Autor-Titel © sebis 7

Enterprise Architecture Management Gemeinsamer Ordnungsrahmen für die Elemente des EAM und ihre Beziehungen Identifikation Merger-spezifischer Ausprägungen Business Vision and Drivers Enterprise Architecture Capability Business Capabilities Architecture Development Method ADM Guidelines & Techniques Architecture Content Framework Enterprise Continuum and Tools TOGAF Reference Models 070918-Autor-Titel © sebis 8

Enterprise Architecture Management Gemeinsamer Ordnungsrahmen für die Elemente des EAM und ihre Beziehungen Identifikation Merger-spezifischer Ausprägungen Business Vision and Drivers Enterprise Architecture Capability Business Capabilities Architecture Development Method ADM Guidelines & Techniques Architecture Content Framework Enterprise Continuum and Tools TOGAF Reference Models 070918-Autor-Titel © sebis 9

Generischer Transformationsprozess Einordnung der Beobachtungen zeitlich und inhaltlich Vergleichbarkeit sicherstellen Wiederkehrende Muster identifizieren Business Vision: Zielbild aus sicht der Geschäftsführung Strategische Treiber Ist Ziel Transformationsroadmap 070918-Autor-Titel © sebis 10

Potentielle Praxispartner Firmenkontakte (*=persönliche Kontakte, **=Toolstudie) Commerzbank Frankfurt (Ulrich Rutz*, Abteilungsdirektor) Deutsche Bank Frakfurt (Alfred Schäfer*, IT Architektur) Fiducia IT Karlsruhe (Jürgen Birkholz) [SB] HSH Nordbank (Hans-Jörg Menzel) Postbank Systems AG Bonn (Herr Wiesemann**) Raiffeisen Informatik Wien (Barbara Ertl) Raiffeisen Schweiz, St. Gallen (Willi Eichmüller) SEB Frankfurt (Gernot Dern*) Finanz Informatik Solutions Plus GmbH Frankfurt (ehem. Sparkassen Informatik) (Herr Plewan*) VW Financial Services Braunschweig (Armin Stanke*) UniCredit München (ehem. HypoVereinsbank/HVB) (Peter Ehinger) …., BMW Financial Services, DekaBank, HeLaBa, LRP, Sparda, Teambank 070918-Autor-Titel © sebis 11

Personen, um weitere Kontakte zu identifizieren Bernd Venohr (FM privat) Claus Hagen (CreditSuisse) Hans-Gert Penzel (EZB) Inge Hantschke (GF Iteratech) Martin Eldracher (SD&M) Stefan Murer (ehem. CreditSuisse) Wolfgang Keller Diskussionspartner Malika Bauer (CIO Bayerische Landesbank) 070918-Autor-Titel © sebis 12

Informationsquellen Penzel Folien Penzel Literaturliste Papers Sebis Pattern Community M&A (non-IT) 070918-Autor-Titel © sebis 13