Planabweichungen in automobilen Supply Chain-Systemen – Ergebnisse einer VDA-Studie Automotive Kooperation – 4. Quartalsmeeting 2008 18. November 2008 Oliver Hülsmann, Universität Stuttgart

1. Problemstellung 2. VDA-Projekt 3. VDA-Studie 4. VDA-Empfehlung

Planabweichungen in Supply Chains führen zu hohen Unruhekosten und Leistungsauswirkungen. Lieferanten OEM Kunden Planabweichungen verursachen Unruhekosten in vielen Bereichen: Produktionskosten Sonderschichten Rüstkosten Störungen in der Produktion Programmplanung Wartungskosten Logistikkosten Sonderfahrten Sicherheitsbestand Engpassmanagement Lagerhaltung Beschaffungskosten Bestimmungs- größen Bedarfe Produktprogramm Änderungen von Produkten oder Prozessen Gleichteileumfänge und Plattformen markt- oder produktspezifische Vorgaben Produktionskapazität und Fertigungstiefe  Faktoren haben alle ihr eigenes Zeitprofil: z.B. Marktbedarf oder SOP Einflussfaktoren auf dynamisches Verhalten Planungsrhythmus des Managements Verhältnis von Aktion und Reaktion funktionale Gliederung des Konzerns Incentive-Regeln Struktur und Stufigkeit des Zuliefer-Netzwerkes Darüber hinaus wirken Abweichungen auf die Leistungserbringung negativ:  viele individuelle Einflüsse, lange Prozesszeiten, lange Totzeiten  Kleinste Störungen können zu größten Auswikungen führen Leistungsdefizite (Qualität etc.) Spannungen Motivation

1. Problemstellung 2. VDA-Projekt 3. VDA-Studie 4. VDA-Empfehlung

Die VDA-Projektgruppe „Programmplanung/Forecast“ bestand aus 8 VDA-Mitgliedern. Start: November 2006 Ende: Juni 2008 Gruppenmitglieder: Vertreter folgender Firmen Projektleitung: Oliver Hajek – Volkswagen AG Dr. Thomas Pütz – Robert Bosch GmbH

Das Hauptziel der VDA-Projektgruppe „Programmplanung/Forecast“ ist die Reduzierung von Unruhekosten mit Hilfe der Nutzung von Kennzahlen. Ziele des Projekts Reduzierung von Planabweichungen bei den Lieferanten stabilere Prozessketten  bessere/verlässlichere Abrufe  weniger Umplanung Reduzierung der Unruhekosten in den Supply Chains Vorgehensweise Analyse von Forecast-/Abruf-Schwankungen Durchführung Benchmark mit OEMs und Lieferanten Nutzung/Harmonisierung vorhandener VDA-Empfehlungen Entwicklung Fragebogen  Studie Erarbeitung einer neuen VDA-Empfehlung

1. Problemstellung 2. VDA-Projekt 3. VDA-Studie 4. VDA-Empfehlung

Universität Stuttgart Die VDA-Studie „Dynamik in automobilen Supply Chain-Systemen – Treiber, Auswirkungen, Stellhebel“ war eine Kooperation vom VDA mit der Universität Stuttgart. Beteiligte Institutionen Universität Stuttgart Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management Vorgehensweise Anonyme Fragebogen-Aktion mit VDA-Lieferanten Experten-Interviews mit OEMs und Lieferanten

Auswirkungen und Maßnahmen An der Studie beteiligten sich 45 der größten deutschen Automobilzulieferern. Konzept Fragebogen Rückläufer Fragebögen 45 Lieferanten zum Großteil über 1 Mrd. € Umsatz in der Automobil- industrie auf 1st und 2nd tier Ebene Themen- bereiche Treiber der Dynamik Auswirkungen und Maßnahmen Stellhebel zum verbesserten Management Cluster 1: „Unbetroffener“ Ruhige, plantreue Supply Chain Cluster 2: „Beherrscher“ Beherrschung der Dynamik mit geringem Aufwand Lieferantencluster Cluster 3: „Betroffener“ Regelmäßige Notwendigkeit kostspieliger Maßnahmen Cluster 4: „Stark Betroffener“ Kostspielige Maßnahmen sind „Tagesgeschäft“

In der deutschen Automobilindustrie sind Unruhekosten in Milliardenhöhe verborgen. 4% „Stark Betroffene“ 4% „Unbetroffene“ 30% „Beherrscher“ 62% „Betroffene“ Ca. 2 Drittel der Lieferanten sind zumindest „betroffen“ von Planabweichungen. Durchschnittlicher Anteil der Unruhekosten am Umsatz: 3-5%

Die Treiber für Planabweichungen beim OEM werden durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst. I. Marktentwicklungen Volumen Eigenschaften II. Technik Anläufe (SOP) und Ausläufe (EOP) Qualitätsbedingte Sperrungen III. Restriktionen Wechselwirkungen zwischen Supply Chains

Kurzfristige Planabweichungen in Höhe von 5-15% erzeugen die höchsten Unruhekosten. Häufigkeit der Abweichungen Aufwand je Ereignis 84% „häufig“ bzw. „sehr häufig“ 44% „hoch“ bzw. „sehr hoch“ 0% „selten“ bzw. „nie“ 29% „wenig“ bzw. „kein“ selten bzw. nie 0% kein 0% sehr hoch 7% mittel 16% sehr häufig 27% wenig 29% hoch 37% mittel 27% häufig 57%

Kurzfristige Planabweichungen über 15% erzeugen auch hohe Unruhekosten. Häufigkeit der Abweichungen Häufigkeit der Abweichungen Aufwand je Ereignis 34% „häufig“ bzw. „sehr häufig“ 63% „hoch“ bzw. „sehr hoch“ 15% „selten“ bzw. „nie“ 5% „wenig“ bzw. „kein“ (fast) nie 5% sehr häufig 5% wenig 5% kein 0% sehr hoch 26% häufig 29% selten 10% mittel 32% hoch 37% mittel 51%

Mittelfristige Planabweichungen in Höhe von 15-30% erzeugen auch hohe Unruhekosten. Häufigkeit der Abweichungen Aufwand je Ereignis 29% „häufig“ bzw. „sehr häufig“ 30% „hoch“ bzw. „sehr hoch“ 16% „selten“ bzw. „nie“ 20% „wenig“ bzw. „kein“ (fast) nie 8% kein 0% sehr häufig 4% sehr hoch 5% wenig 20% selten 8% häufig 25% hoch 25% mittel 55% mittel 50%

Kosten- und Leistungsauswirkungen von Planabweichungen. I. Präventivmaßnahmen II. Ad-hoc-Maßnahmen III. Weitere Auswirkungen

Kapazitätsauslastung Präventivmaßnahmen zur Reduktion von Ad-hoc-Maßnahmen. Lagerbestand Produktionsflexibilität eher nicht 15% eher nicht 4% voll 35% voll 19% zum Teil 42% zum Teil 35% eher ja 35% eher ja 15% Kapazitätsauslastung Vielfalt auf Linie nicht 8% nicht 22% voll 22% voll 21% eher nicht 4% eher nicht 17% zum Teil 38% eher ja 29% eher ja 35% zum Teil 9%

Ad-hoc-Maßnahmen zur Sicherung der Lieferfähigkeit. Neuverteilung Produktionsprogramm Zusatzschichten Wochenende Reichweitenanalysen Zusatzschichten Werktag Alternativverbau Ausschöpfen Toleranzgrenzen nie selten mittel häufig

Demotivation Werker/MA Weitere Auswirkungen von Planabweichungen. Spannungen mit Kunden Spannungen mit Lieferanten eher nicht 14% eher nicht 13% voll 9% voll 23% eher ja 30% zum Teil 27% zum Teil 48% eher ja 36% Demotivation Werker/MA Qualitätseinbußen eher nicht 4% voll 4% voll 10% eher nicht 35% eher ja 25% zum Teil 50% eher ja 42% zum Teil 30%

Stellhebel aus Sicht der Lieferanten. Kategorie A: Bereitstellung von Bedarfszahlen an Lieferanten Erhöhung des Detaillierungsgrads in Abhängigkeit des Zeithorizonts Erhöhung des Vorschauzeitraums Proaktive Informationen (frühe Übermittlung von Bedarfsveränderungen) Kategorie B: Vereinbarungen über Verbindlichkeiten Frozen Zone (Abruffixierung) Bindender Forecast von allen Kunden über mehrere Monate Sicherheitsbestandsvereinbarungen

In der bilateralen Kommunikation steckt viel Optimierungspotential. Proaktive Informationen Aussagekraft Ansprechpartner 22% „sehr zufrieden“ 38% „sehr zufrieden“ 78% „Optimierungspotenzial“ 62% „Optimierungspotenzial“ keine Infos 6% kein Kontakt 8% gar nicht 6% sehr 22% gar nicht 6% sehr 38% nicht 12% nicht 7% mittel 41% mittel 54%

1. Problemstellung 2. VDA-Projekt 3. VDA-Studie 4. VDA-Empfehlung

Neue VDA-Empfehlung 5009: Forecast-Qualitätskennzahl: Definition und Anwendung“ Hauptziel Entwicklung von Kennzahlen zur Messung der Forecast-Qualität zur Analyse Steuerung von Forecast-/Abruf-Schwankungen. Nutzen Schaffung einer einheitlichen Mess- und Kommunikations- grundlage im bilateralen Kunden-Lieferanten-Verhältnis Identifikation und Vermeidung von potenziellen Störgrößen Erhöhung der Vorhersagegenauigkeit Reduzierung der Kosten in der Supply Chain

Berechnung der Forecast-Qualitäts-Kennzahl FQ 450 500 550 600 650 30.09.2007 Bedarfsmenge Pi = Prognostizierte Bedarfe R = Referenzbedarf 31.10.2007 30.11.2007 29.02.2008 R = 600 P3 = 630 P2 = 510 P1 = 540 |-60| |-90| |+30| / / n = Anzahl prognostizierter Bedarfe = 10%

Berechnung des Tracking-Signals TS 450 500 550 600 650 30.09.2007 Bedarfsmenge Pi = Prognostizierte Bedarfe R = Referenzbedarf 31.10.2007 30.11.2007 29.02.2008 R = 600 P3 = 630 P2 = 510 P1 = 540 |-60| |-90| |+30| / / n = Anzahl prognostizierter Bedarfe = - 0,667 d.h. [-1 ≤ TS ≤ +1]

Klassifizierung der Forecast-Qualitäts-Kennzahl

Universität Stuttgart Unsere Kontaktdaten. Universität Stuttgart Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management Peter Kreuzer Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Westendstraße 61 60325 Frankfurt Tel.: +49 - (0)69 - 97507 - 281 E-Mail: kreuzer@vda.de Web: http://www.vda.de Oliver Hülsmann Universität Stuttgart Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management (BWI, Abt. IV) Heilbronner Straße 7 70174 Stuttgart Tel.: +49 - (0)711 - 685 - 83547 E-Mail: oliver.huelsmann@bwi.uni-stuttgart.de Web: http://www.bwi.uni-stuttgart.de

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