Fallstudie: TESTCO – 08 von: Prof. JEF Hunger Ph.D, WS 08/09 Planung eines Geschäftsmodels zur Optimierung des Firmenwertes innerhalb von 5 Jahren

TESTCO : Ausgangslage - TESTCO ist in den letzten3 Jahren in seinem nationalen Markt –Markenartikel der Gesundheits- und Körperpflege, überdurch-schnitttlich um 20% gewachsen. - Der nationale Markt ist hochpreisig und in Nischen strukturiert. - Hohe Transparenz hat bei alt- eingeführten Produkten mit hohem Bekannheitsgrad zu erheblicher Preis-Elastizität geführt. - TESTCO ist mit einem Marktanteil von ca. 6% einer der Marktführer. - 10 Konkurrenten teilen sich demnach mehr als 50% des Gesamtmarktes. - TESTCO hat Dank hoher Innovationskraft in den letzten 3 Jahren eine sehr erfolgreiche Wellness Produktlinie “C” (Protein-Diäten, Phythosanitäre Nahrungszusätze) entwickelt. - Sie hat gute Zuwachsraten, was jedoch einen hohen Werbe-aufwand erfordert.

Ausgangslage: Fortsetzung 2 Die alt-eingeführte “A”-Linie ist hingegen saturiert. Wegen der Konkurrenzsituation kann eine Steigerung des Mengenumsatzes nur mit Preissenkungen erreicht werden. Eine Erosion des Deckungsbeitrages wäre die Folge. Das ist nicht beabsichtigt. Die Nachfrage-Elastizität ist in Bezug auf Werbemaßnahmen in der Tat sehr gering geworden. Allerdings scheint der Nischenumsatz bei konstanten Margen bis auf Weiteres gesichert zu sein: Körper-Pflegemittel für die “reife Frau”. Einschätzung der Positionierung von „A“: ist Cash Cow! Die “B”-Linie sind gut etablierte Haarpflegemittel mit mittlerem Wachstumspotential, jedoch relativ hohem Werbeaufwand. Die Margen sind zufrieden stellend, jedoch würde eine agressieve Bewerbung zu Reaktionen der Konkurrenz führen. Empfehlung: Moderates Marktverhalten.

Ausgangslage: Fortsetzung 3 Die Inhaberfamilie möchte unabhängig bleiben, kann aber aber eine forcierte Expansion der Linien “B” und “C” finanziell auf die Dauer nicht durchhalten. Die Ergebnisziele des letzten Jahres (“Basisjahr 0”) konnten nicht erreicht werden. Die Nett-Erlöse, 130 Mio, entsprachen den Plänen, jedoch waren die Bruttomargen bei dem derzeitigen leicht rückläufig gewesen, die Werbekosten progressiv und die Fixkosten (U-Struktur, Verwaltung, Vertrieb) zu kopflastig geworden. Die Umsatzrentabilität ging auf +2,6% v. Erlös zurück. In der Bilanz hatte die Expansionsphase zu einem über-durchschnittlichen Anstieg des Umlaufvermögens d.h. des “Working Capital” geführt. Neben einer traditionellen Kreditlinie bei der Hausbank wurde die Aufnahme zusätzlicher Übergangskredite notwendig. Erhöhte Zinskosten belasteten das Ergebnis.

Neue Strategie erforderlich Neue Strategie erforderlich. Die TESTCO-Geschäftsführung erwartet Vorschläge von der Consultinggruppe “CLUJ WS 08/09” Eine stark auf rentable Wachstums- und Rentabilitätshebel ausgerichtete Strategie soll für die nächsten 5 Jahre verabschiedet werden. Unter den gegebenen Umständen kann zwar der Produktmix nicht grundlegend verändert werden, er soll jedoch unter Berücksichtigung der Werbe/Nachfrageelastizität fokussiert werden und zwar mit starker Bewerbung der Linie “C”, welche über die besten Margen verfügt. Das Working Capital soll unter strenger Kontrolle der Umschlagswerte seiner Komponenten (Bestände/ Forderungen/ Lieferanten) optimiert werden. Dadurch sollen Mittel für ein gesundes Wachstum freigesetzt werden. Ziele der 5 Jahresplanung sind nachhaltiges/moderates Wachstum bei steigenden Deckungsbeiträgen, Ergebnissen n.St. und stetig verbessertem Cash Flow. Die Gewichtung Eigenkapital: Darlehen muss nachhaltig verbessert werden. Kredite müssen nachhaltig reduziert werden. Der Firmenwert soll nach 5 Jahren soweit gestiegen sein, dass die M&A- Voraussetzungen für die Übernahme eines Konkurrenten erfüllt sind.

Ausgangslage Gewinn- und Verlustrechnung, Produktmix A/B/C Jahr 0 Netto-Erlös 130.000 100% A=40% 52,000 B=30% 39,000 C=30% 39,000 Herstellkosten davon: Material Löhne/ var.Kosten Fixkosten 94.000 63,900 10.000 8.000 12,100 72,3 49,1 7.7 6.2 9.3 41,200= 79,2 28,000= 53,9 4,200= 8,1 3,200= 6,0 5.800=11,2 28,600=73,3 19,500=50,0 3.100= 7,9 2,500= 6,6 3,500= 9,0 24,200=62,0 16,400=42,0 2,700= 7,0 2,300= 6,0 2.800= 7,0 Brutto-Marge 36.000 27,7 10,800=20,8% 10,400=26,7% 14,800= 38,0% Pr.Etw/Werb. 6.800 5,2 1,500= 2,9% 2,000= 5,1% 3,300= 8,5% Deck.Beitrag 29,200 22,5 9,300=17,9% 8,400=21,5% 11,500=29,5% -Verw. Etc.Fix -Vertr. 50%Var. 13,000 7,000 10.0 5,4 Gesamter Deckungsbeitrag = 29,2 Mio davon Anteile: “Gruppe A” 32%, “Gruppe B” 29%, “Gruppe C” 39% - Ebit +9,200 7,1 -Zinsen etc. - Steuern 4.000 1,800 3,1 1.4 -Ergebnis n.St. +3,400 2,6

Ausgangslage Bilanz Basisjahr 0 + + = Aktiva Passiva Anlageverm. Jahresbeg. 40,000 Abschreibungen 2,800 Invest. des Jahres 4,800 Anlageverm. Gesamt 42,000 Eig.Kap. Jahresbeginn 29,400 Profit a. Tax des Jahres 3,400 A.V, E.K Eigenkaital Gesamt 32,800 Bestände 100T 24,900 Forderungen 90T 32,200 Umlaufverm. Gesamt 57,100 Liefer.Verbindlichkeiten 28,000 + + Bankdarlehen 20,000 Sonst. Darlehen 21,200 Darlehen Gesamt 41,200 Darl. Kasse 2,900 Gesamte Passiva 102,000 Gesamt Passiv 102,000 W.C. Working Capital= U.Verm. + Kasse – Lief.Verbind. = 32,000 = Cap.Employed = A.V. + Work.Cap. = 74,000 Total Cap. = E.Kap. + Lang. Darl. = 74,000 =

Profil der Produktgruppen A: B: C Umsatz höhe 60Mio 50 40 30 20 10 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 % v. Erl. Marge Umsatz 52 Mio Produkt “A” CASH COW Marge 20,8% v.Erl. Umsatz 39 Mio Proukt “B” REIFER KERN Marge 26,7% v. Erl. Umsatz 39 Mio Produkt “C” STARS Marge 38% v. Erl.

Kritik: Werbeaufwand der: Klasse “A” zu hoch Produktklasse “A”: Cash Cows, da gesättigter Markt Ist alt-etabliertes Produkt mit geringer Werbe-Elastitzität: nur 1% Zuwachs pro Jahr mögl. Aber: keine Werbung = 1% Umsatzrückgang/ 1% Werbung = O Umsatzsteigerung/ 2% Werbung nur max. 1% Umsatzsteigerung, mehr geht nicht! nur + 1% Umsatzsteigerung bezogen auf auf das Vorjahr Verschwendung: 2.9% Werbeaufwand in %v. Erl. bringen nur max. 1% Umsatzzuwachs: Änderung ! 20.8% kosteten bringen aber nur noch 17,9% 2,9% Umsatz B-Marge Werbung D-Beitrag Fortsetzung

2% Mengensteigerung kosten 4% Mengensteigerung kosten Werbeaufwand und Nachfrage-Elastitzität der Werbung Fortsetzung KLasse “B”: Zeitraum bis 5 Jahre überschaubar Produktklasse “B”= Reifes Kerngeschäft mit guter Bruttomarge von ca. 27% Nachfrage-Elastitzität: noch zwischen 2% und 4% Zuwächse im Jahr nachhaltig möglich Werkekosten: ohne Werbung noch +1% Umsatz- Mengenzuwachs p.a. möglich, jedoch: 4% Werbung bringen 2% Umsatzsteigerung/ 5% Werbung bringen 3% Umsatz/ 6% Werbung bringen Max. noch 4% Umsatzsteigerung Fall1 = 1% Zuwachs Werbung = 0 2% Mengensteigerung kosten 4% Werbung im Jahr 4% Mengensteigerung kosten 6% Werbung im Jahr 2% 4% 100% Umsatz 4X27% Marge Zusätz. 27% Marge Zusätz. 2x27% Marge Zusätz. 6% 4% 1%

Werbeaufwand und Nachfrage-Elastizität der Werbung Fortsetzung Klasse “C”: Zeitraum von 5 Jahren überschaubar Produktklasse “C” Neue Starprodukte mit 38% Bruttomarge Verhältnis jährl. Werbeaufwand : jährl. Umsatzsteigerung 5% +3% 10% +6% 12% +8% +3% Umsatzsteigerung Kosten D-Beitrag 5% Werbung auf Gesamt Umsatz +6% Umsatzsteigerung Kosten 10% Werbung vom Gesamt-Umsatz D-Beitrag +8% Umsatzsteigerung Kosten 12% Werbung vom Gesamt—Umsatz D-Beitrag 100% Umsatz Im Vorjahr 100% 100% 33% Vom Gesamt Umsatz 28% Vom Gesamt- Umsatz 26% Vom Gesamt Umsatz

Berater: Vorschlag eines optimalen Produktmix Optimierungsvorschlag (wurde angenommen) Produktgruppe “A” – Cash Cow Produkte Nur 1% jährliche Werbung zu Haltung des heutigen Umsatzniveaus Mehr macht keinen Sinn, da diese Gruppe die vergleichsweise kleinste Bruttomarge von 20,8% v. Erl. hat. Produktgruppe “B” – Kerngeschäft Mit 29% ist die Bruttomarge rel. zufriedenstellend daher: 2 Jahre Expansion mit 6% Werbung und 4% Umsatzsteigerung 2 Jahre moderate “Maintenance-Werbung” mit 4% Werbung und 2% Umsatzsteigerung, Das letzte Jahr “Cash Cow” Politik mit 0 Werbung und 1% Umsatzsteigerung. Fazit: Expansion von Star-Produktgruppe “C” steht im Vordergrund. Ziel: Den “Orbit” schnellst möglich erreichen, dann Maintenance auf hohem Niveau: Zwei Jahre 12% Aufwand (8% Wachstum), danach zwei Jahre 10% Aufwand (6% Wachstum), schließlich 5% Werbung bei 3% Wachstum. Zeitdauer bis Zur Verabschiedung einer weiterführenden M&A Strategie

Anlage: Planungsphase: (P&L Auszüge der 5 Jahresplanung) Produktgruppe “A”: 1% Maintenance / Gruppe “B” Abnehmende Werbung: 6%, 4%, 0% Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Erlös “A” 52,000 52,000 52,000 52,000 52,000 Herstell.Ko 39,200 39,200 39,200 39,200 39,200 Br. Marge 12,800 12,800 12,800 12,800 12,800 Pr.E./Werb. 500 500 500 500 500 DB-”A” 12,300 12,300 12,300 12,300 12,300 Erlös “B” 40,500 42,100 43,000 43,900 44,300 Herstell.Ko 28.600 31,100 31,200 31.900 32.200 Br.Marge 10,900 11,000 11,800 12,000 12,100 Pr.E/Werb. 2,500 2,600 1,900 1,900 DB-”B” 8,400 8,400 10,000 10,100 12,100 Jah

Anlage: 5-Jahresplanung Fortsetzung Produktgruppe “C” Starprodukte: 2x 12%, dann 2x 10% und 1x5% Werbung: Hohes Wachstumspotential ausnutzen! Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Erlös “C” 42,100 45,500 48,200 51,100 52,600 26,100 28,200 29,900 31,700 32,600 Herstell.Ko 16,00 17,300 18,300 19,400 20,000 Br.Marge 5,100 5,500 4,800 5,100 2,600 P.E./Werb. +10,900 +11,800 +13,500 +14,300 +17,400 DB-”C” Anstieg auf: Erlösanteil 0 = 30% 31% 32% 33% 35% 36%

Entwicklung der Deckungsbeiträge von “A”, “B” und “C” sowie der Gesamtergebnisse in den Planjahren Detailausrechnungen: Siehe die folgenden 5 Folien

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 1 von 5) ö Text Basis: O Jahr 1 Ges. “A” “B” “C” Net.Erlöse 130,000 134,600 52,000 40,500 42,100 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94,000 63.900 10,000 8,000 12,100 96,800 65,900 10,400 8,400 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 26,000 17,700 3,000 2,500 2,800 29,600 20,200 3,200 2,700 3,500 Br. Marge 36,000 37,800 10,800 10,900 16,100 Pr.E/Werb. 6,800 8,100 500 2,500 5,100 D-Beitrag 29,200 29,700 10,300 8,400 11,000 DB Verw.Fix Vertr.50%Var. 13,000 7,000 13,000 7,300 In Jahr 1 bringt der gewählte Produktmix wegen zunächst Hoher Werbekosten kaum eine Ergebnisberbesserung Ebit 9,200 9,400 Zins/Steuern 5,800 5,900 Erg.n.St. +3,400=2,6% +3,500=2,6%

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 2 von 5) ö Text Basis: J. O Jahr 2 Ges. “A” “B” “C” Net.Erlöse 130,000 139,600 52,000 42,100 45,500 94,000 63.900 10,000 8,000 12,100 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 100,100 68.600 10,700 8,700 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 31,100 21,500 3,300 2,800 3,500 27,800 19,100 3,200 2,700 2,800 Br. Marge 36,000 39,500 10,800 11,000 17,700 Pr.E/Werb. 6,800 8,600 500 2,600 5,500 D-Beitrag 29,200 30,900 10,300 8,400 12,200 DB Verw.Fix Vertr.50%Var. 13,000 7,000 13,000 7,300 Trotz zunächst hoher Werbung beginnt Die Wachstumsstrategie Zu greifen Ebit 9,200 10,600 Zins/Steuern 5,800 6,000 Erg.n.St. +3,400=2,6% 4,600=3,3%

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 3 von 5) ö Text Basis: O Jahr 3 Ges. “A” “B” “C” Net.Erlöse 130,000 143,200 52,000 43,000 48,200 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94,000 63.900 10,000 8,000 12,100 101,700 69,700 11,000 8.900 12.100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 31,200 21,500 3,400 2,800 3,500 29,300 20,200 3,400 2,900 2,800 Br. Marge 36,000 41,500 10,800 11,800 18,900 Pr.E/Werb. 6,800 7,100 500 1,800 4,800 D-Beitrag 29,200 34,400 10,300 10.000 14,100 DB Verw.Fix Vertr.50%Var. 13,000 7,000 13,000 7,400 Werbe- Cash Cow und Wachstums- strategie sind zunehmend erfolgreich Ebit 9,200 14,000 Zins/Steuern 5,800 6,000 Erg.n.St. +3,400=2,6% +8,000=5,6

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahrvon 4 von 5 ö Text Basis: J. O Jahr 4 Ges. “A” “B” “C” Net.Erlöse 130,000 147,000 52,000 43,900 51,100 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94,000 63.900 10,000 8,000 12,100 104,300 71,500 11,500 9,200 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 31,900 22,000 3,500 2,900 31,200 21,500 3,800 3,100 2,800 Br. Marge 36,000 42,700 10,800 12,000 19,900 Pr.E/Werb. 6,800 7,500 500 1,900 5,100 D-Beitrag 29,200 35,200 10,300 10,100 14,800 DB Verw.Fix Vertr.50%Var. 13,000 7,000 13,000 7,400 Gebremstes Wachstum verlangsamt Steigerung der Ergebnisse Ebit 9,200 14,800 Zins/Steuern 5,800 5,900 Erg.n.St. +3,400=2,6% 8,900=5,9%

Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 5 von 5 ö Text Basis: J. O Jahr 5 Ges. “A” “B” “C” Net.Erlöse 130,000 148,900 52,000 44,300 52,600 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94,000 63.900 10,000 8,000 12,100 105,200 72,200 11,500 9,400 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 32,200 22,100 3,600 3,000 3,500 31,800 22,100 3,700 3,200 2,800 Br. Marge 36,000 43,700 10,800 12,100 20,800 Pr.E/Werb. 6,800 3,100 500 2,600 D-Beitrag 29,200 40,600 10,300 12,100 18,200 DB Verw.Fix Vertr.50%Var. 13,000 7,000 13,000 7,500 Das Zurückfahren der Werbung im Jahr 5 verlansamt zwar das Wachstum erhöht aber deutlich die DB’s der Produkte “B” und “C” und das Gesamtergebnis im letzten Jahr der Planung Ebit 9,200 20,100 Zins/Steuern 5,800 6,300 Erg.n.St. +3,400=2,6% 14,400=9,7%

P& L - Analysen Jahr 1 bis Jahr 5 Entwicklung der Gesamten Firmen Ergebnisse und der “C” Deckungsbeiträge Jahr 1 bis Jahr 5

Produktmix: Entwicklung der Gesamtergebisse Planjahre Jahr 1 bis 5 ö Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr3 Jahr 4 Jahr 5 Net.Erlöse 134,600 139,600 143,200 147,000 148,900 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 96,800 65,900 10,400 8,400 12,100 100,100 68,600 10,700 8,700 12,100 101,700 69,700 11,000 8,900 12,100 104,300 71,500 11,500 9,200 12,100 105,200 72,200 11,500 9,400 12,100 Br. Marge 37,800 39,500 41,500 42,700 43,700 Pr.E/Werb. 8,100 8,600 7.100 7,500 3,100 D-Beitrag 29,700 30,900 34,400 35,200 40,600 DB Verw.Fix Vertr.50%Var. 13,000 7,300 13,000 7,300 13,000 7,400 13,000 7,400 13,000 7,500 Ebit 9,400 10,600 14,000 14,800 20,100 Zins/Steuern 5,900 6,000 6,000 5,900 6,300 Erg.n.St. 3,500=2,6% 4,600=3,3% 8,000=5,6% 8,900=5,9% 14,400=9.7%

Entwicklung Deckungsbeiträge Starprodukte “C” Laut nachstehender Deckungsbeitragsrechnung Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Net.Erlös 42,100 45,500 48,200 51,100 52,600 Br. Marge 16,100 17,700 18,900 19,900 20,800 P.E/Werb 5,100 5,500 4,800 5,100 2,600 D-Beitrag 11,000 12,200 14,100 14,800 18,200 % Anteil 26% 27% 27% 28% 35%

Vergleichsdaten aus der P&L Performance der Produktklassen A, B und C Jahr O Erlösanteile Jahr 5 J.0 Anteil am DB Jahr 5 100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% “C” 30% 30% “C” 35% “C” 39% “C” 45% “C” 45% “C” “B” 30% 30% “B” 30% “B” 29% “B” 25% “B” 40% “A” “A” 40% 35% “A” 32% “A” 25% “A”

Performance TESTCO Gesamtfirma (in Mio GE) Anstiege Deckungsbeiträge Ebits und Ergebnisse n.St. 45 Mio 40 35 30 25 20 15 10 5 O Anstiege in % + 39% + 110% + 324% + 39 % + 110 % + 324 % Jahr 5 40,6 Jahr 0 29,2 Jahr 5 20,7 Jahr 5 14,4 Jahr 0 9,4 3,4

Finanzierung von TESTCO-08 Bilanzentwicklung Working Capital Kapitalstruktur Cash Flow Kennzahlen: ROS/ROI/ROCE/ Kapitalumschläge (Jahr) etc.

Bilanzentwicklung- Aktiva o Aktiva Basis 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 S.Anlag. J.B - Abschreib. +Investition S.Anlag. J.E. 40,000 2,800 4,800 42,000 42,000 2,800 4,500 43,700 43,700 3,100 5,000 45,600 45,600 3,500 5,500 47,600 47,600 3,900 5,800 49,500 49,500 4,200 6,200 51,500 Lagerbest. Forderungen Umlaufverm. 24,900 32,200 57,100 29,500 37,400 66,900 29,700 40,800 70,500 29,800 41,800 71,600 29,800 41,700 71,500 30,000 42,100 72,100 Kasse 2,900 1,500 1,300 1,400 1,500 1,600 Aktiva Ges. 102,000 112,100 117,400 120,600 122,500 125,200 Cap.Empl. 74,000 81,500 84,900 86,700 86,200 88,600 Work.Cap. 32,000 37,800 39,300 39,100 36,700 37,100 Lagerumschl. 92 tage 100 t 105 t 103 t 102 t 102 t Ford.Umschl. 90 Tage 100 t 100 t 95 t 95 t 90 t l

Bilanzentwicklung- Passiva o Aktiva Basis 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 EK JahrAnfg Profit aT Ges. E.Kap. 29,400 3,400 32,800 32,800 3,500 36,300 36,300 4,600 40,900 40,900 8,000 48,900 48.900 8,900 57,800 57,800 14,400 72,200 Bankdarleh. Sonst. Darl. Darleh Ges. 20,000 21,200 41,200 20,000 25,200 45,200 20,000 24,000 44,000 20,000 17,800 37,800 20,000 8,400 28,400 16,400 Lieferverbind. 28,000 30,600 32,500 33,900 36,300 36,600 Passiva Gesamt 102,000 112,100 117,400 120,600 122,500 125,200 Lang.Kap. 74,000 81,500 84,900 86,700 86,200 88,600 Lief.Verb. In T 104 t 110 t 115 t 120 t 125 t 125 t l

Verkürzte Bilanz Jahr 5 . Die Bilanz ist extrem solide. Das Eigen-Kapital deckt die Sachanlagen Plu plus mehr als die Hälfte des Working Capital ab. Aktiva: Cap. Employed Passiva: langfrist. Kap. Sach-Anlagen 51,500 Eigenkapital 72,200 Eigenkapital 72,200 Work. Capital 37,100 Work. Capital 37,100 Bankdarlehen 16,400 Gesamt 88,600 Gesamt 88,600

Entwicklung der Kennzahlen Basisjahr 0 bis Planjahr 5 Memo: Invest.Kapital, Aktiv Seite = Gesamt (langfrist) Kapital Passivseite Invest. Kapital = Anlagevermögen + Working Kapital ROI > ROS immer dann wenn Kap. Umsch. > als 1 mal im Jahr Text Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Erlöse 130,0 134,6 139,6 133,2 147,0 148,0 Invest.K. 74,0 81.5 84,9 86,7 86,2 88,5 K.U’schl. 1,8 mal 1,7 mal 1,6 mal 1,6 mal 1,7 mal 1,7 mal ROS 2,6% 2,6% 3,3% 5,6% 5,9% 9,7% K.U’schl. X 1,8 X 1,7 X 1,6 X1,6 X1,7 X1,7 ROI =4,6% =4,3% =5,4% =9,2% =10,3% =16,2%

+ Kap.Wert von Jahr 5 zu 8%= 8,300: 8%= +103,7Mio = 121 Mio Entwicklung Cash Flow Entsprechend folgender Tabelle: Diskontierung der Freien Cash Flows vor Darlehensrückzahlung (Faktor 8%) Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr Jahr 5 Ergeb. n.St + Abschr. = NOPAT Investit, - Delta W.C. =Free C.F. -Loans =Net F.C.F. +3,500 2,800 +6,300 4,500 5.800 -4,000 4,000 +4,600 3,100 +7,700 5,000 1,500 +1,200 1,200 +8,000 3,500 +11,500 5,500 200 +6,200 6,200 +8,900 3,900 +12,800 5,800 2,400 +9,400 9,400 +14,400 4,200 +18,600 6,200 200 +12,200 12,200 Faktor 0,925 0,857 0,794 0,735 0,681 DCFlow 3,700 1,000 4,900 6,900 8,300 121 Mio Kum DCF= 17,4 Mio + Kap.Wert von Jahr 5 zu 8%= 8,300: 8%= +103,7Mio = 121 Mio

Berater: Ermittlung des Firmenwertes in der strategischen Planung Die Ermittlung erfolgt in folgenden Etappen: Der DCF bis einschließlich Jahr 5 ergibt 17,4 Mio Da die Firma erst nach Jahr 5 mit seiner neuen Strategie nachhaltige Kapitalwerte erwirtschaften dürfte, wird der letzte DCF= 8,3 Mio als “ewige 8%ige Rente” eines Kapitalwertes definiert, welcher umgerechnet 103,7 Mio ergibt. Der sogenannte “Marktwert” ist die Summe aus den kum. DCF’s = 17,4 Mio plus dem letzten Kapiatwert von 1o3,7 Mio dh. insgesamt also ca.121 Mio. (Indikation für eine eventuelle Wertfindung) Davon müssen aber die heutigen Darlehen = 41 Mio abgezogen werden. Der Saldo = Equitywert beträgt also ca. 80 Mio und ist fast 2,5 mal so hoch wie das heutige Eigenkapital von +32,8 Mio Fazit: Je erfolgreicher eine Strategie im Markt eingeschätzt wird, je höher ist der Multiplikator auf künftige Gewinne oder das heutige Eigenkapital

Ergebnis Die Geschäftsführung von TESTCO hat sich nach Diskussion der Vorschläge von CLUJ 08 CONSULTING von den Erfolgsaussichten der in der STRATEGISCHEN PLANUNG enthaltenen Erfolgskomponenten =“value drivers” überzeugen lassen. Es wurde beschlossen, erforderliche operative Verbesserungen im Betriebsablauf umgehend vorzunehmen und parallel dazu die STRATEGISCHE PLANUNG umzusetzen. CLUJ 08 CONSULTING wurde mit der Begleitung des Projektes beauftragt (strategisches “Follow- Up”). Als interne Kontaktperson wurde ein fähiger Mitarbeiter zum Projekt-Controller und Liaison-Officer ernannt. Seine erste Aufgabe ist, Vorschläge in einem Projekt Organisations - Handbuch vorzustellen. Kernstück soll eine “6 Step Road Map” sein, von der wesentliche Bestandteile bereits von CLUJ 08 erarbeitet worden sind (siehe Folie 27 aus der Serie “TOOL BOX”). Es ist beabsichtigt, nach zwei Jahren erfolgreicher Umsetzung mit der Auswahl von M&A-Kandidaten zu beginnen. Viel Erfolg!