Wie ist das Coaching durch die die Führungskraft gestaltbar? Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

Agenda 1. Führung in der VUKA-Welt 2. Coaching durch die Führungskraft - ein unscharfes Bild 3. Unsere Fragestellung 4. Methodisches Vorgehen 5. Wirkfaktoren im Coaching durch die Führungskraft 6. Prozess des Coachings durch die Führungskraft 7. Führungskraft oder Coach - Versuch einer Typenbildung 8. Fazit Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt 1. Führung in der VUKA-Welt Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

Vielfältige Anforderungen von innen und außen an die Führungskraft … Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Vielfältige Anforderungen von innen und außen an die Führungskraft … VUKA - Welt Volatilität Unsicherheit Komplexität Ambiguität … erfordern neue Vorgehensweisen in der Führung

Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt 2. Coaching durch die Führungskraft – ein unscharfes Bild Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

Die Führungskraft als Coach, geht denn das überhaupt? Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Coaching durch die Führungskraft als ein Weg, Mitarbeitende individuell zu unterstützen? Die Führungskraft als Coach, geht denn das überhaupt? „Vorgesetztencoaching“ = eher gleichzusetzen mit einem „besonderen Führungsstil“? (Schreyögg 2012)

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Neuere Publikationen belegen die positiven Effekte eines Coachings durch die Führungskraft (Böning & Kegel 2015; Dehner & Dehner 2014). Coaching ist vielerorts bereits etabliert als Personalentwicklungsinstrument. Die Studie Führungskultur im Wandel stellte fest:„Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung“ (Kruse & Greve 2014). Schäfer (2016) sieht Coaching als 3. Element zu den Bereichen Management und Führung.

Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt 3. Unsere Fragestellung & 4. Methodisches Vorgehen Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

„Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar?“ Überlegungen wie: Ist Coaching durch die Führungskraft ein Ansatz mit Zukunft? Wie kann dieses Coaching aussehen im Kontext der jeweiligen Organisation und des jeweiligen Führungsstils? Was sind Anlässe dafür? Von wem kommt die Initiative? etc. Führten zu der Forschungsfrage: „Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar?“

halbstrukturierte Leitfadeninterviews Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Das methodische Vorgehen basierte im Schwerpunkt auf qualitativen und darauffolgend quantitativen Erhebungs-, Analyse und Auswertungsinstrumenten. U.a.: halbstrukturierte Leitfadeninterviews Schriftliche Befragung mit standardisiertem und strukturiertem Fragebogen qualitative Inhaltsanalyse (Mayring 2002) Typologische Analyse nach Max Weber (Mayring 2002)

5. Wirkfaktoren im Coaching durch die Führungskraft Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

8 Generische Prinzipien Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Wirkfaktoren 7 Wirkfaktoren (Greif 2015) 8 Generische Prinzipien (Haken und Schiepek 2010) Was sind die Kriterien, Faktoren oder Bestandteile die nachweislich den Coachingprozess wirkungsvoll günstig beeinflussen? Welche Wirkfaktoren werden im Coaching durch die Führungskraft stark eingesetzt und welche nicht?

Ergebnisse der Fragebögen Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Ergebnisse der Fragebögen Rücklauf 11 von 14 Bögen Alle im Fragebogen abgebildeten Wirkfaktoren und generische Prinzipien werden im Coaching durch die Führungskraft angewandt. In dieser Stichprobe kann die Strukturqualität des Coachings aus der Sicht der coachenden Führungskraft als bestätigt gelten. 100% Wertschätzung dem/der Coachee gegenüber

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Prozentuale Verteilung der von den coachenden Führungskräften mit dem Maximalwert 10 bewerteten Wirkfaktoren und generischen Prinzipien Wertschätzung 81% Unterstützung der Selbstreflexion 63% Aktivierung der Ressourcen Begleitung bei der Zielklärung Schaffung von Stabilitätsbedingungen 50%

5. Prozess des Coaching durch die Führungskraft Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

»GROW-Modell« nach John Whitmore (Prozess-Phasen) Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? »GROW-Modell« nach John Whitmore (Prozess-Phasen) Aufschlüsselung des Coaching-Prozesses für die Studie Rahmenbedingungen Goal Orientierung Reality Klärung Will Abschluss Options Lösung 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. www.pixabay.com www.pixabay.com www.pixabay.com

0-Phase/Initiative „Komm‘ ich coache dich, wenn du willst!“ Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? 0-Phase/Initiative „Komm‘ ich coache dich, wenn du willst!“ Der/die Mitarbeitende ergreift die Initiative (5) Die Führungskraft ergreift die Initiative (6) Die Führungskraft ergreift die Initiative im Auftrag des Arbeitgebers (1) Der Arbeitgeber/direkte Vorgesetzte der Führungskraft ergreift die Initiative (2) 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis www.pixabay.com Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

haben wir beide etwas davon.“ Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Anlass/Beginn Anlässe Veränderung der Führungsrolle (Strukturveränderungen) Übernahme einer Führungsposition Stärkung der/des Mitarbeiterin/-s in der Führungsrolle Stärkung der Persönlichkeit der/des Mitarbeiterin/-s Unterstützung bei der Bewältigung von Arbeitsaufgaben Bewältigung familiärer Probleme für berufliche Stabilisierung Beginn 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis „Wenn ich dich coache, haben wir beide etwas davon.“ Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. Problem schilderung/ Anliegen Auftrags-klärung Verein-barung

Diagnose/Hypothese „Als Führungskraft habe ich dich kennengelernt Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Diagnose/Hypothese „Als Führungskraft habe ich dich kennengelernt Analyse und als Coach kann ich dich unterstützen.“ IST-Stand-Analyse, Situationsanalyse, Problemanalyse versus Sofortiger Blick auf die Lösung - Vernachlässigung der Analyse Hypothesen Coachee wirkt in der Kommunikation blockiert (große Unzufriedenheit). Coachee ist in einer Sackgasse gelandet und ihr/ihm muss der Rücken gestärkt werden. Da geht noch mehr bei der/dem Coachee, Coachee hat Potential. Coachee versucht immer alles unter einen Hut zu bekommen und es allen recht zu machen. 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Intervention „Die Führungskraft als Coach ist immer im Prozess mit eingebunden.“ „Führung braucht ein klares Coaching-Konzept.“ Anregung Finden eigener, neuer Ideen und Lösungsmöglichkeiten Selbstreflexion, Änderung des Blickwinkels Erkennen von Ressourcen, Ausprobieren von Neuem Entwickeln von Alternativen, Erkennen eigener Potenziale Entwickeln einer Vision Schärfen des Blicks für die Kompetenzen der Mitarbeitenden Parallelinterventionen z.B. Schattencoaching, Teamcoaching, Führungskräfteschulung, Klausurtagungen und kollegiale Beratung 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Methoden 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis „Die Methode muss zum Coach, zum Thema, zum Coachee, zum Berufsfeld passen und bedarf der Zustimmung des Coachees.“ Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Ergebnis Ergebnisse des Coachings durchweg positiv Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Ergebnis Ergebnisse des Coachings durchweg positiv mehr Selbstsicherheit im Auftreten Gewinn an Rollenklarheit in der Leitungsfunktion Erfolgserlebnisse im Arbeitsalltag klarere und professionellere Kommunikation veränderte Sichtweise auf die Situation verbunden mit mehr Handlungssicherheit Erwerb von Selbstführungskompetenz Leidensdruck des Coachee verringerte sich 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis „Gemeinsam erreichen wir unsere Ziele.“ Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. www.pixabay.com

„Coaching braucht Zeit und einen geschützten, ungestörten, angenehmen Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Setting Räumliches Setting Büro der Führungskraft Innerhalb der Arbeitsstätte Außerhalb der Arbeitsstätte Zeitlicher Rahmen Gesamtdauer des Coachings 5 bis 18 Monate Anzahl der Beratungen 2 - 10 oder mehrere Beratungen Zeitlicher Umfang 20 Minuten bis 2 Stunden Struktur fester Rhythmus, Termine, auch spontan Vereinbarungen Klare Trennung von Arbeitsberatungen und Coaching Freiwilligkeit Ergebnisoffenheit im Coaching Klärung Dauer, Datenschutz „Coaching braucht Zeit und einen geschützten, ungestörten, angenehmen Rahmen.“ Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. www.pixabay.com

„Im Coaching versuchen Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Gelingensbedingungen Vertrauen Neutraler Raum Rollenklarheit Zeit Rituale Raumwechsel Wechsel der Sitzposition (andere Stühle) klares Benennen des Coachings symbolischer Hutwechsel durch die Führungskraft Persönlichkeit der Führungskraft Spaß an der Arbeit mit Menschen Begeisterungsfähigkeit Pflegen positiver Beziehungen zu den Mitarbeitern Wertschätzende Haltung „Vertrauen ist alles!“ www.pixabay.com „Coaching braucht Rituale.“ Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. „Im Coaching versuchen ganz Coach zu sein.“

Beziehung/Haltung Beziehung vertrauensvoll Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Beziehung/Haltung Beziehung vertrauensvoll Chemie stimmte trotz Vertrautheit professionelle Beziehung (Balance Nähe/Distanz) Begegnung auf Augenhöhe wertschätzender Umgang ganz individuell „Vertrauensbasis und Augenhöhe sind das Wichtigste.“ „Der Coachee ist kompetent, muss selbst Lösung finden.“ Haltung Vertrauen Coachee ist autonom Wertschätzung Achtung und Respekt Rollenklarheit/ -abgrenzung Akzeptanz (Coachee annehmen, wie er ist) Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. www.pixabay.com

7. Führungskraft oder Coach – Versuch einer Typenbildung Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

Rahmen der Typenbildung Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Rahmen der Typenbildung Coach Führungskraft Rahmenbedingungen Haltung / Beziehung 0-Phase/ Initiative Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Intervention Methoden Ergebnis Aufschlüsselung Coaching-Prozess Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. Setting

Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in 0-Phase/ Initiative Bedarf wird von der Führungskraft gesehen, zumindest von ihr geäußert. „… hab ihm (Anm.: Coachee) das (Anm.: Coaching) nahegelegt“ Initiative: Träger/Führungskraft. Coaching wird „verordnet“. Bedarf sehen beide Seiten. Initiative: Führungskraft schlägt vor, MitarbeiterIn nimmt freiwillig an. Anfangs oft andere Betitelung: - Kollegiale Beratung - Reflexion. Bedarf erkennt und äußert der/die MitarbeiterIn/Coachee. „… sich an mich (Anm.: Führungs- kraft/Coach) gewandt“ Initiative: MitarbeiterIn/Coachee. Coaching setzt aus Sicht der Führungskraft absolute Freiwilligkeit voraus. Anlass/ Beginn Kerngedanke: Gut funktionierende Organisation. Die Führungskraft erfüllt ihre Führungsaufgaben unter Zuhilfenahme von Coaching. Krankheitsvertretung, Leistung stimmt nicht. Kerngedanke: Erhalt einer/s guten MitarbeitersIn für das Unter-nehmen, indem die/der Betroffene über Coaching gefördert wird, was in seinem Interesse liegt und im Interesse der Führungskraft/ Organisation. Kerngedanke: Coaching zur Entfaltung und Entwicklung des Mitarbeiters. Rollenkonflikte, Neuer Verantwortungsbereich, Teamschwierigkeiten. Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis

Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in 0-Phase/ Initiative Coach/Führungskraft hat klare Zielvorstellungen für den Coachee. Führungskraft geht davon aus, die im Fokus stehende Situation sowie deren Ursachen zu kennen und weiß deshalb, wo der „Hebel anzusetzen“ ist. Zieldefinition kommt vom Coachee. Zielfindungsprozess wird vom Coach gern lösungsorientiert begleitet. Der Coach kann auf einen guten Fundus an Methoden zurückgreifen. Coachee steht mit seiner Persönlichkeit im Zentrum. Der Coach bleibt für alles offen und unterstützt den Zielfindungsprozess. Manche Mitarbeitende kommen aber bereits mit einer klaren Zielvorstellung. Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Ein sachbezogenes Vorgehen steht im Vordergrund. Dadurch tritt der Coachee, als Individuum mehr in den Hintergrund. Coach lenkt gerne den Coachingprozess in die „richtige Richtung“. Gemeinsame Prozesslenkung. „...keine schnellen Lösungs- vorschläge bringen (Anm.: vom Coach), sondern auch zu schauen, welche Ansätze zur Lösung entwickelt der Coachee selber und wie könnten die dann auch umgesetzt werden“. Coach lässt Raum für Gefühle. Verwendet Bilder. Teilweise wird ressourcen- orientiert gearbeitet. Coach unterstützt Coachee darin, dass dieser seinen Weg findet. Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden. Methoden Ergebnis

Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in 0-Phase/ Initiative Zielvereinbarungen schließen, Protokoll erstellen, Hausaufgaben geben, Empfehlung aussprechen. Eingesetzte Tools/Methoden lassen eine Nähe zur Führungsarbeit erkennen. Methodenvielfalt. Methodeneinsatz so gewählt, um „auf dem Punkt“ zu kommen. - Organisationsaufstellungen - Rollenspiele - Reframing - Perspektivwechsel. Große Methodenvielfalt. Methodeneinsatz orientiert sich an der Persönlichkeit und der Mentalität des Coachees. Wunder-/Skalierungsfragen Brett-/Papieraufstellungen, Rollenspiele, Inneres Team Stärken-/Schwächenanalyse Aktives Zuhören. Anlass/ Beginn Diagnose/ Hypothese Inter-vention Methoden Ergebnis Rückmeldungen über die Entwicklung des Coachees bevorzugt a. d. Kollegenkreis oder über eigene Beobachtung des Coachees. Ziel ist erreicht, wenn das „richtige“ Verhalten gezeigt wird. Formal beenden beide ge- meinsam das Coaching. Nicht die formale Erklärung, dass das Ziel erreicht wurde, führt zum Prozessabschluss, sondern aufgrund von Beobachtung des Coachees im Alltag und seine Selbst- einschätzung führen zu dem Ergebnis, dass der Coaching- prozess zu Ende ist. Die Zielerreichung wird vom Coachee durch Rückmeldung über erreichte Veränderungen, Gelungenes etc. gegeben. Coaching hat MitarbeiterIn gestärkt. Dies äußert sich in mehr Selbständigkeit beim Arbeiten oder höherer Authentizität als Führungskraft Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Der/die Dominante Der/die Jongleur/-in Der/die Förderer/-in Setting Am liebsten im eigenen Büro. Pragmatische Organisation: kein Zeitverlust, kurze Wege. Aspekte, wie neutraler Boden, geschützter Rahmen oder gar eine Wohlfühlatmosphäre haben wenig Bedeutung. Neutraler, geschützter Ort innerhalb der Organisation. Angenehmer Raum, außerhalb der täglichen Arbeitsumgebung. Einsatz von Anfangsritualen. z.B. „Hutwechsel, Hinweis darauf, dass dies kein Mitarbeitergespräch ist. Neutraler, geschützter Ort außerhalb der Organisation. Angenehmer Raum. Weg vom Alltag. Café, Park etc. ist ebenfalls denkbar. Haltung/ Beziehung „Einmal Führungskraft, immer Führungskraft“ „Manche brauchen Ansage, um voranzukommen“. Erwartungshaltung auch an Coachee (ergebnisorientiert, veränderungsbereit, loyal). Vertrauen wichtig Markiert eindeutige Rollen- trennung zwischen Führungs- kraft und Coach. Vertrauensbasis und gute Beziehung zum Coachee. Macht Wertschätzung bewusst. „… auch für einen selber ver- ändert sich was“. Natürliche Rollentrennung. Sehr gute Vertrauensbasis und Beziehung zum Coachee Coachee ist „OK“. Selbstver- ständliche Wertschätzung Coach sieht sich den professionellen Coaching- anforderungen verbunden. Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Wie könnte der Forschungsprozess fortgesetzt werden? Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Wie könnte der Forschungsprozess fortgesetzt werden? (Anschlussmöglichkeiten) Weiterentwicklung der Typologie - Ansatzpunkt für die Vertiefung der Forschungsergebnisse - als Anstoß für eine empirisch begründete Theoriebildung - Ableitung von Handlungs- und Verhaltensoptionen Neue Fragestellungen: - Gibt es einen Zusammenhang zwischen den Typen und der Unternehmenskultur? - Welches Coachingverständnis im Unternehmen unterstützt den jeweiligen Typen? - Gibt es einen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Coach-Typ? - Lassen sich die Coach-Typen mit den Coachee-Typen in Verbindung bringen? - Wie wichtig ist Freiwilligkeit unter dem Aspekt der Ergebnisqualität des Vorgesetztencoachings? Kombinationsmöglichkeiten der Coach-Typen mit anderen Typologien - Psychographie nach Friedmann (Beziehungstyp, Sachtyp, Handlungstyp) - Matrix Coachingverständnis nach Thomas Bachmann - Persönlichkeitsmodelle (z.B. D.I.S.G.) Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt F a z I t 8. Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

F a z I t Prozess – Methoden - Rahmenbedingungen Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? F a z I t Prozess – Methoden - Rahmenbedingungen Coaching durch die Führungskraft folgt keinem spezifischen Muster, sondern ist von den jeweiligen Persönlichkeiten abhängig (z.B. Wer auf wen zugeht, Haltung). Starke Vertrauensbasis ist im Coaching durch die Führungskraft wichtig. Es ist eine äußere Struktur (z.B. Orientierung am GROW-Modell) sichtbar, die jedoch nach innen auf sehr unterschiedliche Weise ausgefüllt wird. Coaching durch die Führungskraft wird nicht immer so bezeichnet, sondern im Rahmen von PE-Maßnahmen gesehen. Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

F a z I t Schriftliche Befragung zu den Wirkfaktoren Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? F a z I t Schriftliche Befragung zu den Wirkfaktoren Dichotomes Ergebnis Nahezu Einstimmigkeit bei der Wertschätzung (81%) und hohe Übereinstimmung bezüglich der Unterstützung der Selbstreflexion (63%), Ressourcenaktivierung (63%) und Begleitung bei der Zielklärung (63%) Herstellung von Stabilitätsbedingungen (50%). -> Förderung autonomen Handelns Uneinheitliches Bild hingegen bei weiteren Faktoren wie z.B. der Unterstützung der Problemanalyse sowie der Umsetzung von Maßnahmen, Affektaktivierung. Womit hängt das zusammen? Denkbar wäre die unterschiedliche Rolle, die von der coachenden Führungskraft eingenommen wird (siehe Typologie). Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? F a z I t Typologie Auf die Frage: „Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar?“ lassen sich über die Typenbildung, als Deutungs- und Erklärungshilfe, drei Stoßrichtungen erkennen: -> Der/die Dominate (Organisationsnutzen, Steuerung) -> Der/die Förderer/-in (Persönliche Nutzen für den Coachee) -> Der/die Jongleur/-in (Beiderseitiger Interessensausgleich) Typologie bietet einen guten Ansatzpunkt für weitere Forschungen in Bezug auf ihre Weiterentwicklung/Vertiefung, relevante Fragestellungen oder Kombinationsmöglichkeiten mit anderen Modellen. Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt Literaturquellen Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Literaturquellen Böning, U.; Kegel, C. (2015). Ergebnisse der Coaching-Forschung. Aktuelle Studien ausgewertet für die Coaching-Praxis. Berlin/Heidelberg: Springer. Dehner U.; Dehner R. (2014). Coaching als Führungsinstrument – So fördern Sie Mitarbeiter in schwierigen Situationen. Frankfurt Main: Campus Verlag. Greif S. (2015). Allgemeine Wirkfaktoren im Coachingprozess Verhaltensbeobachtungen mit einem Ratingverfahren. In: Geißler H., Wegener R. (eds) Bewertung von Coachingprozessen. Wiesbaden: Springer. Haken, H.; Schiepek, G. (2010). Synergetik in der Psychologie - Selbstorganisation verstehen und gestalten, (2. Korr. Auflage). Göttingen: Hogrefe Verlag. König, E.; Volmer, G. (2012). Handbuch Systemisches Coaching, (2. Auflage). Weinheim/Basel: Beltz Verlag Kruse, P.; Greve, A. (2014). Führungskultur im Wandel. Initiative Neue Qualität der Arbeit (Hrsg.).Verfügbar unter: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im- wandel-monitor.pdf?__blob=publicationFile [05.08.2017] Mayring, P. (2002). Einführung in die qualitative Sozialforschung. Eine Anleitung zum qualitativen Denken. (5. Auflage). Weinheim und Basel: Beltz Verlag. Schäfer, E. (2016). Gewinnung von dynamischer Stabilität durch Rollenflexibilität: Coaching für die Führungskraft – die Führungskraft als Coach. In: Zeitschrift für Sozialmanagement. Ausgabe: 01/2016. S. 11-21. Schreyögg, A. (2012). Coaching: Eine Einführung für Praxis und Ausbildung. (7. komplett überarbeitete und erweiterte Auflage). Frankfurt: Campus Verlag. Titel (grün) ist für alle Folien identisch. Änderungen müssen im Folienmaster (1) vorgenommen werden.

Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt Anhang zu den Wirkfaktoren Ein Bericht aus der Forschungswerkstatt

Wirkfaktoren/generische Prinzipien Unterstütze die Selbstreflexion 8 min. Wert max. Wert Mittel-wert Stand-ardab. Varianz Median Modus Unterstütze die Selbstreflexion 8 10 9,36 0,88 0,85 Wertschätzung 7 9,55 0,99 1,07 Ermögliche motivierende Energetisierung 8,30 1,00 1,12 8,5 9 Aktiviere Ressourcen der Ratsuchenden 9,27 1,05 1,22 Nutze die Affektaktivierung 8,64 1,25 Sichere die Restabilisierung 6 1,30 1,85 Beachte die Resonanz und Synchronisation - Timing 8,82 1,34 1,96 Fördere Destabilisierung von alten Mustern 8,50 1,36 2,06 Achte auf den Sinnbezug 8,55 1,37 2,07 Begleite bei der Zieklärung 9,09 1,38 2,09 Schaffe Stabilitätsbedingungen für das Coaching 8,80 1,40 2,18 9,5 Unterstütze das Erkennen des Systems und dessen Muster 5 8,60 1,50 2,49 Unterstütze bei der Umsetzung von Maßnahmen für die Problembewältigung 4 7,64 1,77 3,45 Unterstütze Entscheidungsfindung in instabilen Phasen 3 7,18 2,12 4,96 Fördere die Problemanalyse 7,55 2,31 5,87

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Wirkfaktoren Wertschätzung, Unterstützung der Selbstreflexion, Begleitung bei der Zielklärung und Aktivierung der Ressourcen

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Wirkfaktoren Wertschätzung, Fördere die Problemanalyse, Unterstütze die Umsetzung der Maßnahmen für die Problembewältigung

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Häufigkeitsverteilung der Bewertungen von Wirkfaktoren nach Greif durch befragte coachende Führungskräfte

Wie ist das Coaching durch die Führungskraft gestaltbar? Häufigkeitsverteilung der Bewertungen von generischen Prinzipien nach Haken und Schiepek durch befragte coachende Führungskräfte