Unternehmensprozesse und IT Einführung und Vorgehen in der Veranstaltung Version 3.9 Lernziele: Das Konzept der Veranstaltung und die Vorgehensweise der Stoffvermittlung wird dargestellt. Hierbei werden die einzelnen Themenbereiche im Überblick dargestellt und die Beziehungen zwischen den Themenbereiche diskutiert. Es wird in der ersten Veranstaltung ein Überblick geschaffen, der die Details der einzelnen Themenbereiche, die in den nachfolgenden Veranstaltungen ausführlich besprochen werden, verbindet.

Mindmap – Übersicht Themenstellungen 1 2 2 2 2 4 Geplante Vorlesungstage für die jeweilige Themenstellung 1

Vertiefung der Themenbereiche jeweils eigene Foliensätze Aufbau der Vorlesung Einführung Geschäfts- Prozesse in Unternehmen Management Integrierter IT-Systeme Beispiel SAP R/3 Daten in Unternehmen Vertiefung der Themenbereiche jeweils eigene Foliensätze

Themenübersicht Einführung Daten in Unternehmen

Mindmap – Übersicht Themenstellungen Ebene 2

Kernkompetenzen, Kernbereiche der Vorlesung und subjektiv ergänzende Themenbereiche In der Vorlesung wird Basiswissen vermittelt, das auch als Grundlage für die Klausur verwendet wird. Daneben werden für interessierte Studierende immer wieder Themenbereiche aufgezeigt und entsprechende Hinweise für ein weitergehendes Selbststudium zum vertiefen der angrenzenden Wissensbereiche. Die Abgrenzung der Kernwissensbereiche und des optionalen angrenzenden Wissens wird klar herausgestellt.

Aufbau von Kernkompetenzen

Aufbau von Umfeldwissen

Kernbereiche der Vorlesung

Vorlesungsziele (siehe Notizen unten) Bedeutung der Geschäftsprozessorientierung Bedeutung der Unternehmensstrategie Bedeutung der IT für die Unterstützung von Geschäftsprozessen Unternehmensprozess und Workflow – Daten – Kennzahlen IT Management, IT Governance, ITIL (IT Infrastructure Library) Daten in Unternehmen Vorlesungsziele Das Ziel der Vorlesung ist es ... ... die Bedeutung der Geschäftsprozessorientierung in Unternehmen darzustellen. Die Gründe zu erläutern, warum die Orientierung an Geschäftsprozessen und deren Optimierung eine so herausragende Stellung einnimmt. ... ... Verständnis dafür zu schaffen, dass die Optimierung von Unternehmensprozessen nur möglich ist, wenn die Unternehmensstrategie bis hin zu den Unternehmenszielen klar und eindeutig definiert ist... ... die Bedeutung der IT für Unternehmen in der Unterstützung von Geschäftsprozessen herauszuarbeiten und Verständnis für deren existenzielle Wichtigkeit für den Unternehmenserfolg zu vermitteln.... ... den Zusammenhang zwischen einem Unternehmensprozess und dessen Abbildung als Workflow in einem IT- Prozess zur Unterstützung des Unternehmensprozesses darzustellen.... ... darzustellen, wie Unternehmensprozesse über IT- Workflows abgebildet in Daten eines IT-Systems abgebildet werden. Bei den Daten handelt es sich im wesentlichen um Organisationsdaten, Stammdaten und Bewegungsdaten. Über diese Datenstrukturen werden die Unternehmensprozesse gesteuert und dokumentiert... ... die Bedeutung der Datenbasis eines Unternehmens als Basis für die Generierung von Kennzahlen zu erläutern, die für das Controlling (nicht nur) der Geschäftsprozesse unabdingbar sind ... ... zu erläutern, wie das IT-Management als wichtiger Bereich als Top-Management Aufgabe Unterstützungsfunktionen, Dienstleistungen oder Services erbringt, die Haupterfolgsfaktoren für Unternehmen sind. Diese Services werden durch Standards wie IT Infrastructure Library in einer standardisierten Form von Best Practice Ansätzen beschrieben. So können die IT-Prozesse standardisiert werden. IT-Prozesse sind in diesem Falle alle Abläufe in der IT, die zur Erbringung der gewünschten Services notwendig sind. ... Alle Unterstützungsfunktionen in Unternehmen basieren auf in Datenbanken gespeicherten Daten. Die semantischen Bedeutung der Daten sowie deren Speicherung in untereinander verknüpften Tabellen sind wichtige Informationen für die Steuerung der Prozesse sowie für die Entwicklung von Auswertungen. Weiterhin stellen systemunabhängige internationale Standards für Datenstrukturen eine wichtige Voraussetzung für die Kommunikation zwischen Unternehmen dar. Im Rahmen unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten stellt die Steuerung und automatisierte Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor für viele Unternehmen dar. ... exemplarisch mit dem an der Fachhochschule Trier eingesetzten System SAP Enterprise einen Geschäftsprozess Einkauf eines Beispielunternehmens zu entwickeln um eine praktische Erfahrung zu haben.

Arbeiten mit SAP: Benutzerkennungen anlegen Kurze Einführung SAP (eigenes Dokument) Anlegen von Benutzerkennungen (eigenes Dokument) Hilfesysteme in SAP (eigenes Dokument) http://help.sap.com Hilfe zur Anwendung Feldhilfe Glossar System Status Benutzerkennungen in SAP anlegen Für die praktischen Beispiele mit dem System SAP Enterprise erhalten alle Teilnehmer der Veranstaltung eigene Benutzerkennungen. Diese werden bereits in der ersten Veranstaltung angelegt. Damit bereits ein erste Einstieg in das System erfolgen kann, erfolgt ebenfalls eine erste kurze Einführung in das SAP- System, die Benutzeroberfläche und die Hilfesysteme.

Prozesse – IT-Support und Controlling Unternehmensprozesse Workflow Daten Kennzahlen Zusammenwirken, Synergien Prozesscontrolling Prozesse – Support und Controlling Das Zusammenwirken von Unternehmensprozessen, IT-Workflows, Datenbasis und Kennzahlen für das Prozess-Controlling wird einführend dargestellt und auf die einzelnen Spalte im Überblick Bezug genommen. Hierbei wird der Beschaffungsprozess zur Verdeutlichung herangezogen, der im gesamten Verlauf der Veranstaltung als konkretes Beispiel dient. Die Bedeutung der Geschäftsprozesse als wertschöpfende Prozesse und Hilfsprozesse wird in einem ersten Überblick dargestellt. Der IT-Workflow zur Abbildung und Ausführung der Geschäftsprozess wird mit Beispielen aus SAP Enterprise diskutiert. Die Abbildung der Unternehjmensstrukturen und –abläufe (Aufbau- und Ablauforganisation in Stamm-, Bewegungs- und Organisationsdaten) wird wiederum am Beispiel von SAP Enterprise aufgezeigt.

Def. Geschäftsprozess (Unternehmensprozess) In sich geschlossener Aufgabenbereich in Unternehmen, der zur Wertschöpfung in Unternehmen oder auch unternehmensübergreifend beiträgt (Hauptprozess) oder zur Ausführung der Hauptprozesse notwendig ist (Hilfsprozess, aus den Hauptprozessen abgeleitet). Auf der Meta-Ebene existieren Managementprozesse, die für die strategischen Aspekte und deren Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung notwendig sind. Ein Geschäftsprozess besteht aus einzelnen Aktivitäten, die miteinander verknüpft sind und die systematisch detailliert werden können. Für den Geschäftsprozess existiert ein Verantwortlicher. Der Prozesse wird über einen Trigger gestartet und besitzt ein eindeutiges Ende.

Geschäftsprozess nach Hansen / Neumann „Ein Geschäftsprozess (engl. business process) ist eine Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Die verschiedenen Aktivitäten können sequentiell und/oder parallel gestartet und ausgeführt werden. „ Hansen / Neumann, S. 245

Unternehmensprozess nach Hammer / Champy „Als Unternehmensprozess bezeichnen wir jene Tätigkeiten, die zusammengenommen einen Wert für den Kunden schaffen – zum Beispiel die Entwicklung eines neuen Produkts). In nahezu allen Fällen wurden diese Prozeßveränderungen begleitet von einem ebenso radiklen Wandel im Aufbau und im Charakter des Unternehmensteils, der an dem betreffenden Unternehmensprozess mitwirkte.“ Hammer /Champy, S. 14

Optimierung von Unternehmensprozessen Unternehmensziele – Prozessziele Identifikation von Prozessen Arten von Prozessen Wertschöpfende Prozesse Managementprozess Hilfsprozesse Implementierung von Prozessen Standards und Werkzeuge zur Aufnahme und Optimierung von Prozessen Zertifizierung und Qualitätsmanagement von Prozessen Ohne die Verfügbarkeit von Unternehmenszielen, aus denen sich über Haupterfolgsfaktoren (http://de.wikipedia.org/wiki/Kritischer_Erfolgsfaktor) und die Kernkompetenzen die Hauptprozesse, Kernprozesse, Wertschöpfungsprozesse oder Kundenorientierten Prozesse mit entsprechenden Prozesszielen ableiten lassen, kann keine Prozessoptimierung erfolgen. Der erste Schritt bei der Optimierung von Unternehmensprozessen ist die Identifikation der Hauptprozesse sowie deren Dokumentation, Analyse und Optimierung auf der Basis der vorgegebenen Prozessziele. Im nächsten Schritt werden die für die Ausführung der Hauptprozesse notwendigen Hilfsprozesse identifiziert und ebenfalls ausgearbeitet. Als Ergänzung werden alle nicht direkt mit der Ausführung der Hauptprozesse verbundenen Hilfs- und Managementprozesse identifiziert und ausgearbeitet. Hierbei ist deren Notwendigkeit und deren Ausprägung sehr kritisch zu hinterfragen. Nach deren Optimierung müssen die Prozesse im Unternehmen Implementiert werden. Einer der Haupterfolgsfaktoren ist die Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter. Ohne dass die Mitarbeiter im Unternehmen die jeweiligen Prozesse akzeptieren, deren Sinn akzeptieren und entsprechend der Prozessvorgaben ihre Handlungsweisen ändern, bleibt die Prozessoptimierung ohne Erfolg. Häufig werden leider die Prozesse z. B. für Zwecke der Zertifizierung (ISO 9000 [http://de.wikipedia.org/wiki/ISO_9000] oder TS 16 949 [http://de.wikipedia.org/wiki/TS_16949]) aufgenommen, mit den Mitarbeitern „auswendig gelernt“ und im Rahmen eines Audits exemplarisch gelebt. Ist die Auditierung (http://de.wikipedia.org/wiki/Audit) abgeschlossen, werden die historisch gewachsenen Handlungsgewohnheiten wieder gelebt und damit der Sinn eines gesamten Prozessoptimerungsprojekts in Frage gestellt. Als häufige Ursachen stehen sicher fehlende Einbeziehung, Überzeugung der Mitarbeiter im Vordergrund. Weiterhin ist eine zu abstrakte, zu theoretische und vielleicht sogar aus den Augen der Mitarbeiter realitätsfremde und abgehobene Aufnahme und Darstellung der Prozesse ein Risikofaktor. Risikofaktoren für Projekte zur Einführung oder Optimierung von Prozessen werden später systematisch und umfassend dargestellt. Für die Aufnahme und Dokumentation stehen unterschiedliche Standards und Werkzeuge zur Verfügung. Standards sind z.B. die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) [http://de.wikipedia.org/wiki/EPK], Unified Modelling Language (UML [http://de.wikipedia.org/wiki/UML] und Werkzeuge sind z.B. in der einfachsten Form MS Visio [http://de.wikipedia.org/wiki/VISIO; http://www.microsoft.com/visio] oder für anspruchsvollere Projekte komplexerer Prozesslandschaften mit einer größeren Zahl von Projektmitarbeitern ARIS (http://de.wikipedia.org/wiki/ARIS_Toolset). Als bekannteste Standards für die Zertifizierung von Prozessen gelten die ISO 9000 Reihe oder die aus der Automobilindustrie stammende TS 16949 (siehe oben).

Prozesslebenszyklus Vision – Mission – Unternehmensziele Identifikation von Prozessen und Prozesszielen Abbildung von Prozessen und Optimierung der Prozesse Abgrenzung von Teilprozessen und Prozessschnittstellen Abbildung der Prozesse in der IT Anpassung der Organisationsstrukturen Information und Ausbildung der Mitarbeiter Einführung der Prozesse Identifikation der erfolgsrelevanten Faktoren Identifikation der Störfaktoren und Maßnahmenkatalog Systematisches Prozesscontrolling als Rückkopplung und ständige Verbesserung der Prozesse

Workflow und Geschäftsprozess Abbildung und Unterstützung von Geschäftsprozessen durch IT-Systeme Bereitstellungen einer Infrastruktur und Services zur Unterstützung und Abbildung von Geschäftsprozessen IT Management stellt diese Funktionen sicher IT Services und IT Management sind in einem Standard als Best Practices festgeschrieben (IT Infrastructure Library) Berücksichtigung aller Interessen in einem Unternehmen als weiter gefasster Begriff – IT Governance

Aspekte des IT-Managements Managementkonzepte für den IT-Betrieb (IT Governance) Softwarekonzepte Markt für integrierte Systeme Unternehmensgröße Branche Parametrisierbare Standardsoftware Schnittstellen Vordefinierte Prozesse in IT-Systemen Standardprozesse – Best Practices Alternative Ausprägungen Beispiel Belegarten in SAP Vorteile und Risikofaktoren bei der Systemauswahl

Zusammenwirken von Prozessen … Kennzahlen

Kennzahlen als Basis für das Prozesscontrolling

Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse und IT Siehe Notizen unten Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse und IT Als Basis für die Entwicklung und Optimierung von Unternehmensprozessen erfolgt die Identifikation der wertschöpfenden Prozesse, der Hilfsprozesse und der Managementprozesse. Die Identifikation, als Bewertung der Prozesse setzt ein eindeutig und vollständig in hinreichendem Detail formuliertes Zielsystem voraus. Daher kann sich die Identifikation, Aufnahme und Optimierung von Geschäftsprozessen erst an die Formulierung einer Unternehmensvision, die Formulierung von Leitsätzen und die Entwicklung eines abgestimmten Zielsystems anschließen. Auf dieser Grundlage können die unterschiedlichen Prozesse bestimmt werden, aufgenommen werden und entsprechend den Zielvorgaben entwickelt werden. So können z.B. als Prozessziele "Minimierung der Kosten", "Optimierung der Qualität", "Verkürzung von Liefer- oder Beschaffungszeiten" oder "Erhöhung der Flexibilität" vorgegeben werden. Ebenso kann ein Mix aus unterschiedlichen Haupt- und Nebenzielen mit den Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Prozessen vorgegeben werden. Entsprechend der Zielvorgaben wird dann die Beurteilung und Optimierung der Prozesse unterschiedlich ausfallen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Entwicklung von Unternehmensprozessen nur erfolgreich sein kann, wenn als Vorleistung Vision - Leitsätze - Zielsystem klar und zweifelsfrei formuliert worden sind.

„Wenn man das Ziel nicht kennt, ist kein Weg der richtige.“ Zielorientierung „Wenn man das Ziel nicht kennt, ist kein Weg der richtige.“ "Wer kein Ziel hat, kann auch keins erreichen.„ Ursprung?: Konfuzius

Kontext Unternehmensvision Unternehmenspolitik Unternehmensstrategie Unternehmensziele Unternehmensorganisation Aufbauorganisation Ablauforganisation

Bedeutung der Unternehmensstrategie Vorgaben für den Betrieb von IT-Systemen (IT-Governance) Vorgaben für die Identifikation und Optimierung von Prozessen

Vision – Mission – Ziele – Prozesse Unternehmens- leitsätze Vision Werte Mission Kennzahlen, Evaluation Ziele Hauptprozesse, Unternehmens-prozesse

Prozessorientierte Unternehmen Organisationszentrierte Unternehmen Prozessorientierte Unternehmen Wertschöpfungsketten in und zwischen Unternehmen stehen im Vordergrund Alle Aktivitäten in Unternehmen sollen an ihrem Beitrag zur Wertschöpfung gemessen werden http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessorientierung

Ziele des Business (Re-)Engineerings schnelle Reaktions- möglichkeiten hohe effiziente Ressourcen- verwendung geringe Kosten Wettbewerbs- fähigkeit integriertes IS hohe Erlöse hohe Qualität BR Durchlaufzeiten kurze Flexibilität Quelle: www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/GPWfM/GP1-Management.ppt, Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 10

Ziele der Optimierung von Unternehmensprozessen Bewusst machen der Abläufe – Optimierung per se Erkennen von gleichen Abläufen in Unternehmen Möglichkeit der Nutzung von Best Practice - Ansätzen Sicherstellen der gleichförmigen Ausführung von Aktivitäten – Qualität Möglichkeit der besseren Analyse von geschlossenen Abläufen zur Erreichung eines Ziels Möglichkeit der Verlagerung / Auslagerung von Prozessen oder Prozessteilen

Ziele/Vorteile der Prozessoptimierung - 1 Philosophie ein Unternehmen zu strukturieren und zu führen Keine vollständig neuen Ansätze und Ausprägungen in Unternehmen Keine völlig neuen Ziele Stärkere Orientierung an der Wertschöpfung in Unternehmen Besseres Controlling der für die Wertschöpfung in einem Unternehmen verantwortlichen Aktivitäten Qualität der Geschäftsprozesse als organisatorische Aufgabe dient wesentlich der Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen in einem Unternehmen Wertschöpfung in Unternehmen, Wertketten [http://de.wikipedia.org/wiki/Wertkette], Supply Chain Management (SCM) [http://de.wikipedia.org/wiki/Supply_Chain_Management],

Ziele/Vorteile der Prozessoptimierung - 2 Dokumentation der Prozesse als Basis zur Qualitätskontrolle von Prozesse Reproduzierbarkeit von Prozessen Systematische und kontinuierliche Optimierung von Geschäftsprozessen (KVP) Höhere Transparenz Höhere Wirtschaftlichkeit Bessere Qualität Höhere Flexibilität … Basis für die Auslagerung von Teilprozessen ………

Der Prozess als Bindeglied zwischen Strategie und System-Entwicklung Informations- system- Entwicklung Strategie- Prozess- Innovationen betreffen die Ebenen Strategie, Prozess und Informationssystem Innovationen sind nur wirksam, wenn sie auf allen Ebenen umgesetzt werden Das Informationssystem wiederum setzt Restriktionen für die übergeordneten Ebenen Ein Prozess konkretisiert die Geschäftsstrategie und verknüpft sie mit dem Informationssystem Nach [Österle, 1994] Quelle: www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/GPWfM/GP1-Management.ppt, Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 11

3 Ebenen des Business Engineering Geschäfts- strategie Prozess Informations- system Unternehmens- struktur Geschäftsfelder Märkte Applikationen Erfolgsfaktoren Produkte Prozesse Organisatorische Einheiten Teil- prozesse Trans- aktionen Leistungen Aufgaben Entitäts- typen Verantwortlichkeiten Zugriffs- rechte Bildschirm- masken Dialog- flüsse Attribute ... Business Engineering Aus [Österle, 1994] Quelle: www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/GPWfM/GP1-Management.ppt, Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 12

3 Ebenen des Business (Re-)Engineering: Wechselwirkungen Basis zur Formulierung realistischer Ziele Realisierung Prozeßorientierte Einführung Strategische Grundsatz- Entscheidung Strategische Unternehmens- ziele Definition Geschäfts- prozesse Mittel zur Umsetzung Software Quelle: www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/GPWfM/GP1-Management.ppt, Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 13

Kernfragen zur Geschäftsprozessoptimierung Was sind die Hauptziele eines Unternehmens? Was sind die Haupterfolgsfaktoren in Unternehmen? Strategische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren (Rockart), Critical Success Factors (CSF) Risikofaktoren für das Unternehmen und die Prozesse Welche Abläufe existieren in Unternehmen bezogen auf die Erfolgsfaktoren Kernprozesse Stützprozesse Managementprozesse Wie lassen sich die Prozesse im Unternehmen identifizieren Wie kann ich die Mitarbeiter in den Unternehmen einbeziehen und Motivieren

Definitionen: Prozess Prozess: in sich geschlossener Ablauf zur Erfüllung einer Aufgabe in einem Unternehmen Start und Ende (Transaktionskonzept) Prozesseigner (Owner) Prozessarten Prozessebenen Prozessdetail Prozess Aktivität Handlungsschritt Prozessschnittstellen Symbole, Notationen, Semantik, Syntax, Standards Werkzeuge zur Aufnahme und Optimierung

Identifikation der Prozesse in Unternehmen Abläufe im Unternehmen häufig über lange Zeit gewachsen Sinnhaftigkeit wird nicht hinterfragt Unternehmensziele und deren Realisierung über Prozesse als Ansatz für die Identifikation der Prozesse Wechselspiel zwischen Identifikation von Prozessen und Entwicklung von Prozesszielen/Zielsystem Zielsystem als Kombination mehrerer vielleicht gegenläufiger Ziele für Prozesse Aufnahme der Prozesse mit den für ein Ziel relevanten Faktoren und Kombination der Sichten entsprechend der Vorgaben Aufnahme der Prozesse bezogen auf einzelne Ziele Ausarbeitung und Abgleich Zielsystem

„Am Anfang war der Prozess …“

Ebenen von Prozessen

Hauptprozess(e), Unterprozesse Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität

„Sichten auf“ oder „Aspekte von“ Prozessen … QM Handbuch, Audits, Zertifizierung Kommunikations - Modell - extern Unternehmens-Informations- modell Kommunikations - Modell - intern Ressourcen- modell Prozessverantwortlicher (Owner) Prozesscontrolling und ständige Optimierung KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Funktionen- baum

Teilmodelle im Rahmen der Prozessentwicklung „Zielmodell“ Prozessmodell Organisationsmodell (Organigramm) - Funktionenmodell Informationsmodell Kommunikationsmodell (interne/extern) Schnittstellenmodelle (intern/extern) IT-Modell Ressourcen Funktionen Schnittstellen (intern, extern) Ressourcenmodell Funktionenmodell

Unternehmensübergreifende Prozesse Wertschöpfungsketten, Wertketten Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten Supply Chain Management (SCM) Schnittstellendefinitionen Prozessstandards (VDA Schnittstellen, UN CEFACT … ) Bestellung Lieferabruf Lieferplan Rechnung, Gutschriften, … Prozessstandards und IT-Standards – IT Produkte Kommunikationsinfrastruktur und Standards Unternehmensübergreifende Prozesse Neben den unternehmensinternen Prozessen spielen in den Zeiten unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten und damit verbunden auch des Supply Chain Managements unternehmensübergreifende Prozesse für viele Unternehmen eine wesentliche Rolle. Bei unternehmensübergreifenden Prozessen, die Automobilindustrie spielt hier eine wesentliche Vorreiterrolle stehen bei einer Vielzahl von unabhängigen Beteiligten die Standardisierung eine wesentliche Rolle. Hier spielen standardisierte Geschäftsprozesse wie sie z.B. in den VDA-Richtlinien oder auch auf europäischer Eben oder sogar internationaler Ebene durch die ISO festgeschrieben sind, eine wesentliche Rolle. Zu den standardisierten Prozessen wurden z.B. auch Standards für Materialdaten und deren Bereitstellung in Produktkatalogen entwickelt. Die ohnehin schon sehr komplexen Aufgabenstellungen der

Literatur zu Geschäftsprozessmanagement Wöhe 2000: Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Auflage, Vahlen Verlag, München 2000, S. 118-119, 123- 124. Hinkelmann 2009: Hinkelmann, K., Geschäftsprozessmanagement, Fachhochschule Solothurn, Westschweiz, http://www.hsw.fhso.ch/hinkelmann/GPWfM/GP1- Management.ppt, April 2009 . Hammer / Champy 1995: Hammer, M., Champy, J., , Business Process Reengineering, Die Radikalkur für das Unternehmen, Campus Verlag 1995, S. 14. Österle 1994: Österle, H., Business Engineering . Prozess- und Systementwicklung, Band 1: Entwurfstechniken, Springer-Verlag, 1994. Österle 1996: Österle, H., Brenner, H., Business Engineering Prozeß- und Systementwicklung, Band 2, Fallbeispiel, Springer Verlag 1996.

Literatur: Wertschöpfungskette – Supply Chain http://de.wikipedia.org/wiki/Wertsch%C3%B6pfungskette http://de.wikipedia.org/wiki/Wertkette Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt a. M.: Campus, 2000, ISBN 978-3-593- 36178-9 Porter, M.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985, ISBN 978- 0-02-925090-7 Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt 1989, ISBN 3593361787

Management integrierter IT-Systeme IT Informationstechnologie als Zusammenfassung der Aspekte Informations- und Kommunikationssysteme (IuK) IS Informationssysteme (IS) als weiterer Begriff zu IuK

Die Rolle der IT in Unternehmen Früher reine Technologie Heute Haupterfolgsfaktor Wichtiger Aspekt bei der Konstruktion von Geschäftsprozessen ist die problemlose Integration in die Informationslandschaft(en) Aufgabenbereiche zur Bereitstellung einer IT Infrastruktur und von IT Dienstleistungen Strategische Aspekte zur Sicherstellung der

IT – Informationstechnologie als Sammelbegriff Besser IuK Informations- und Kommunikationssysteme oder weiter gefasster Begriff Informationssysteme (IS) Kommunikationssysteme heute bezogen auf Internet- Kommunikation Internet Standards unternehmensübergreifend, Weitverkehrsnetzwerke – Provider, Providerdienste Internet Standards unternehmensintern Informationen in Unternehmen und Informationsverarbeitung von Informationen in Form von Daten (Standards in der Semantik, Speicherung, Übermittlung und Verarbeitung und Darstellung) Verarbeitung von Informationen unterschiedlicher Ausprägungen (Papier, Micro Fiches, … )

IT Governance Der Begriff bezieht alle Interessen bezogen auf IT (besser IuK) ein IT Management (IS Management) als Aufgabe im Unternehmen (vgl. Hansen I, S. 187 ff.) Gleichwertige Management Funktion und nicht mehr Unterstützung der Vorgaben aus den anderen Unternehmensbereichen Die Rahmenbedingungen, Potentiale oder Risikofaktoren der IT bestimmen wesentlich alle Aspekte unternehmerischen Planens und Handelns

Teilaspekt - IT Architektur Architekturen Aufgaben, Funktionsbereiche, Funktionen Technologie, Hardware und Betriebssysteme, Datenbanksysteme etc. Sicherheit und Schutz Organisation Schnittstellen und Kommunikation Softwareprodukte und Einsatzbereiche Einfluss des Internets, Serviceorientierte Architekturen

Historische Entwicklung Hardware / Systeme Hostbasierte Systeme, Datenverwaltung in Files (SAM, ISAM, …), proprietäre Software, keine Schnittstellen Einsatz von Datenbanken (Hierarchische, Netzwerkorientierte, Relationale, Objektorientierte, …) Client Server Architekturen, offene Systeme (UNIX, WINDOWS…, offene Schnittstellenstandards) Internetbasierte Lösungen Software Individualsoftware Parametrisierbare Software Serviceorientierte Architekturen

Architekturen - Softwaretechnologie Individual- und Standardsoftware Datenmodelle und Datenbanken Parametrisierbare Standardsoftware Komponentensoftware Serviceorientierte Architekturen (SOA) Webservices Aktuelle Trends

IT Systeme Schnittstellen Auftragsabwicklung

Architekturen – Systeme - Funktionsbereiche ERP-Systeme [Hansen 1 (2001), S. 520 ff.] Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Advanced Planning and Scheduling (APS) Master Data Management Systeme (MDM) Konstruktion, Computer Aided Design (CAD) Arbeitsvorbereitung, Computer Aided Planning (CAP), Numeric Control (NC) Produktion, Computer Aided Manufacturing (CAM) Laborsysteme Business Warehouse, Business Intelligence

Schnittstellen zwischen Systemen Unternehmensintern Konstruktion-Arbeitsvorbereitung Konstruktion-Arbeitsplanung ... Zwischen Unternehmen Kunde-Lieferant Kunde-Logistikpartner …

Literatur Planung, Entwicklung und Betrieb von Informationssystemen, Hansen I (2001), S. 122 Zwischenbetriebliche Informationssysteme, Hansen I (2001), S. 601 ff. Supply Chain Management, Hansen I (2001), S. 609 ff. Serviceorientierte Architekturen (SOA), Hansen 2 (2005), S. 782 ff, Burbiel (2007), S. 5, S. 481 ff.

Serviceorientiertes Denken

Beispiele für IT-Services

IT Projekte IT Governance IT Politik IT Organisation (Services, Prozesse, Organisationseinheiten, Aufgaben, Controlling) IT Projekte Anforderungsprofile Auswahl Lösungsalternativen Implementierung (Betrieb) Ständige Verbesserung (als Prozess) Technologische Anpassung, Entwicklung

Softwarelebenszyklus - Standardsysteme Entscheidung über Einführung Anforderungsprofil Implementierung (Projekt) Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess Systembetrieb Technologische Anpassung (Releasewechsel)

Standardsoftware Einführungsprojekte

Beispiel Projektgruppe Einführung SAP

IT Projekte oder IT-Funktionen?

IT Governance und IT Infrastructure Library

Einordnung IT Management und ITIL

Governance - Einordnung

Servicekonzepte aus den Geschäftsprozessen

Services für Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse - Hauptprozesse Stützprozesse Managementprozesse Services zur Ausführung der Geschäftsprozesse - IT – Services - …. IT – Prozesse zur Bereitstellung der Services - IT – Hauptprozesse - IT – Hilfsprozesse - IT - Managementprozesse

Corporate Governance, IT Governance

IT-Services und IT-Management IT Governance als Oberbegriff IT Infrastructure Library (ITIL) Best Practices Ansätze 5 Bücher Ziele von ITIL Vorteile der Best Practice Ergebnisse nutzen Servicekonzepte und Prozessorientierung in der IT Zertifizierung IT-Lifecycle

IT Infrastructure Library (www.itil.org)

Literatur zu IT Governance, ITIL Böttcher, R., IT Servicemanagement mit ITIL V3, Einführung, Zusammenfassung und Übersicht der elementaren Empfehlungen, Heise Verlag, Hannover 2008. Johannsen, W., Goeken, M., Referenzmodelle für IT- Governance, Strategische Effektivität mit COBIT, ITIL & Co, dpunkt.verlag, Heidelberg 2007. Schöler, S., Will, L., SAP IT Service & Application Management, Der ITIL-Leitfaden für den SAP-Betrieb, Galileo Press, Bonn 2006. Internet Quellen: http://de.wikipedia.org/wiki/IT_Infrastructure_Library http://www.ogc.gov.uk/guidance_itil.asp http://www.bsi-global.com/Search-Results/?q=ITIL http://www.itil.co.uk/

Parametrisierbare Standardsoftware (zur Unterstützung der Unternehmensprozesse) am Beispiel SAP R/3

IT zur Unterstützung der Unternehmensprozesse Beispiel für die Unterstützung von Unternehmensprozessen durch das ERP-System SAP Enterprise Technologie Parametrisierbare Standardsoftware Prozessbeispiel: Einkaufsprozess Beispiel der Datenstrukturen in SAP Enterprise

Vorteile beim Einsatz Standardsoftware

Anpassung von Standardsoftware, Modifikationen

Technologieeinsatz bei Standardsoftware

SAP 3-Stufen Client-Server-Architektur-1 Graphische Benutzeroberfläche Applikation Datenbank

SAP 3-Stufen Client-Server-Architektur-2 TCP/IP ports

Systemlandschaft SAP an der FH Trier Campus Netz FH Trier Front End Application Service Provider (ASP), Hochschul Competence Center (HCC) Magdeburg an der Uni Magdeburg http://www.hcc.uni-magdeburg.de Application Server Database Server ASP: Hansen I 2001, S. 553; http://de.wikipedia.org/wiki/Application_Service_Provider

Systemlandschaft beim Einsatz von SAP

Kontext SAP – Zielsetzung dieses Abschnitts

Aktionsbereiche in SAP

Systembereiche - Arbeitsumgebungen Systemeinführung, Projektmitarbeiter Projektmanagement – Implementation Guide (IMG) Parametrisierung – Customizing Tagesgeschäft Sachbearbeiter Materialwirtschaft Stammdaten anlegen und pflegen Geschäftsprozess abwickeln, Einkauf Entwicklungsumgebung Applikationen Entwicklung von Modifikationen Entwicklung von Zusatzprogrammen Erstellen von Anpassungen und Reports innerhalb des Standards

Customizing Objekte - Aufgaben

Sachbearbeiterumgebung © SAP, SAP ECC 6

Customizing - Projektmanagement © SAP, SAP ECC 6

Online Dokumentation zum Customizing

Buchungskreis anlegen Quelle: SAP ECC 6.0 Quelle: SAP ECC 6.0

Pflege Buchungskreis - Organisationsstruktur

Pflege Buchungskreis – Finanzwesen

Customizing Objekte – Verknüpfungen, Beispiele

Organisationsobjekte im Einkaufsprozess

Organisationsobjekte im Einkaufsprozess – Detail1

Bestellung anlegen, Einstiegsmenü NB = Normalbestellung Einkäufergruppe = zuständig für dieses Material Werk / Lagerort = Werk und Lagerort, für diesen Kontext ist die Bestellung durchzuführen

Organisationsobjekte im Einkaufsprozess – Detail2

Organisationsobjekthierarchie in SAP

Beispiel Konditionsfindung in SAP

Menü Infosätze – Stammdaten Einkauf © SAP, SAP ECC 6

IMG – Implementation Guide Ausprägungen

Implementation Guide (IMG) © SAP, SAP ECC 6

Implementation Guide bei SAP Aufgaben Sammlung aller Aktivitäten zum Customizing Möglichkeit zur Projektdokumentation mit strukturierten Textelementen Möglichkeit der Zeit- und Ressourcenplanung Kopplung mit MS Projekt Hierarchie SAP Referenz IMG Unternehmens IMG Projekt IMG Weitergehendes Werkzeug – SAP Solution Manager

Help.sap.com – Organisationsobjekte - Einstieg Quelle: help.sap.com

Help.sap.com Organisationsobjekte - Detail Quelle: help.sap.com

Help.sap.com – Hilfetext Buchungskreis

Help.sap.com – Hilfetext Werk

Help.sap.com – Hilfetext EKO

Grunddaten Logistik – BKR / WRK / LAG Quelle: help.sap.com

Grunddaten Logistik – EKO / WRK Quelle: help.sap.com

Grunddaten Logistik – Lagerorte, …

Eingabe, Speicherung der Organisationsobjekte Eingabe der Organisationsobjekte über den Implementation Guide (IMG) IMG strukturiert nach Zwangsfolge der Eingabe Anwendungsbereichen Speicherung der Daten in Tabellen der Datenbank T001 Buchungskreise T001W Werke T001L Lagerorte T024 Einkaufsgruppen T024E Einkaufsorganisation Der Zugriff und die Anzeige der Tabellen wird später detaillierter dargestellt Erster Zugriff auf die Tabellen über Transaktion „SE16“ und Angabe der anzuzeigenden Tabellen

Transaktionssysteme Transaktion – in sich geschlossener Ablauf Konsistenter Zustand Transaktion überführt System von einem konsistenten Zustand in einen anderen konsistenten Zustand Fehlerfall Roll Back Roll Forward Transaktionslog Systemsicherung Protokoll der Systemaktivitäten Fehlerfall: Systemsicherung einspielen, Transaktionslog ausführen

Transaktionsorientierung von SAP Betriebswirtschaftliche Transaktionen Datenbanktransaktionen Kopplung beider Transaktionsebenen

SAP Dynpro (Dynamisches Programm) Standardstrukturen – Style Guide (siehe Online Dokumentation) Bildschirmmasken Screen (Werkzeuge, Screen Painter) Menüs (Menu Painter) Programmverknüpfungen Eigene Programmiersprache (ABAP) Eigene Programmentwicklungsumgebung ABAP Workbench Standardaufbau aller Programme (z.B. PAI (Process After Input), PBO (Process Before Output), …) Unterschiedliche Typen von Programmen je nach Aufgabenbereich

Daten in Unternehmen

Daten in Unternehmen In Unternehmens werden Informationen in unterschiedlichen Ausprägungen verwendet Eine Ausprägung von Informationen sind Daten in Informationssystemen Daten bilden das Unternehmen mit seinen Aufbau- und Ablaufstrukturen und dem jeweiligen Status ab und steuern und dokumentieren Abläufe (Prozesse) Daten beschreiben und dokumentieren die Außenbeziehungen eines Unternehmens

Ausprägungen von Daten Organisationsdaten (Parametrisierung) Stammdaten Bewegungsdaten (Reports, Auswertungen) Statistische Daten

Organisationsdaten Buchungskreis (BKR, Tabelle T001)) Werke (WRK, Tabelle T001W) Lagerorte (LAG, Tabelle T001L) Einkaufsorganisationen (EKO, Tabelle T024E) Einkäufergruppen (EG, Tabelle T024)

Stammdaten Materialstamm (Tabellen MARA, MAKT, MARD, …) Lieferanten Kreditoren Infosätze Konten

Bewegungsdaten Bestellungen (Tabelle Einkaufsbelege: T161) Belegkopf (Tabelle EKKO) Belegpositionen (Tabelle: EKPO) Wareneingangsbelege Rechnungen Zahlungsausgänge Bestellanforderungen (Tabelle EBAN)

Reports, Auswertungen Offene Posten Listen Zahlungsvormerkungen …

Statistische Daten Wareneingang pro Zeitraum und Materialart Bestellungen pro Lieferant und Zeitraum Materialbewegungen im Zeitraum eines Materials …

Beschreibung von Informationsstrukturen In Unternehmen werden Informationsstrukturen und Datenstrukturen durch Modelle beschrieben Dazu werden u.a. Entity Relationship Modelle (ERM) eingesetzt ERM beschreiben die Informationsstrukturen in Unternehmen über Objekte und deren Verknüpfungen ERM dokumentieren ebenfalls die in IT-Systemen entwickelten Informationsstrukturen Aus einem ERM können Datenbanktabellen und ihre Verknüpfungen abgeleitet werden

Entity Relationship Modelle Entitytypen Relationen, Kardinalitäten Umwandlung von ERM in Tabellen Structured ERM – Anordnen nach Existenzabhängigkeit SAP Datenmodell

Zugriff auf Datenmodell und Tabellen in SAP Entwicklungsumgebung Data Dictionary Datenmodell Zugriff auf Tabellen aus den Menüs heraus über Feldhilfe – erweiterte Hilfe

Online Dokumentation zu SAP SERM Quelle: help.sap.com

Help.sap.com - Entitätstypen Quelle: help.sap.com

Material anzeigen – Datenmodell - 1 Quelle: SAP ECC 6.0

Material anzeigen – Datenmodell - 2 Quelle: SAP ECC 6.0

Material anzeigen – Datenmodell - 3 Symbol grafische Darstellung Attribute zeigt die Attribute des Entitätstyps an Dictionary zeigt die Tabellen zur Abbildung des Eintitätstypen Quelle: SAP ECC 6.0

Eingehende Beziehungen in den Entitätstyp Art zeigt die Beziehungsart zwischen den Entitätstypen (siehe folgende Abbildung) Quelle: SAP ECC 6.0

Beziehungsart zwischen Entitätstypen Quelle: SAP ECC 6.0

Entitätstyp Material Quelle: SAP ECC 6.0

Entitätstyp Bestellung Quelle: SAP ECC 6.0

SAP SERM: Bestellung und Bestellposition Darstellung von verknüpften Entitätstypen wie z.B. die Bestellposition. Mit Auswahl können die angezeigten Entitätstypen in die Grafik übernommen werden. Quelle: SAP ECC 6.0

Quelle: SAP ECC 6.0

Kardinalitäten (Quelle: help.sap.com) Die Kardinalität (n : m) beschreibt die Beziehung im Hinblick auf die Anzahl der möglichen beteiligten abhängigen Entitäten (Entitäten des Ziel-Entitätstyps der Beziehung) bzw. unabhängigen Entitäten (Entitäten des Start-Entitätstyps) der Beziehung. Im einzelnen haben die linken und rechten Seiten der Kardinalität die folgende Bedeutung: n = 1: Zu jeder abhängigen Entität gibt es genau eine unahängige Entität. n = C: Es kann Entitäten des abhängigen Entitätstyps geben, die keine Beziehung zu einer Entität des Start-Entitätstyps besitzen. m = 1: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es genau eine abhängige Entität. m = C: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es höchstens eine abhängige Entität. m = N: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es mindestens eine abhängige Entität. m = CN: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es beliebig viele abhängige Entitäten.

Kardinalitäten (Quelle: help.sap.com) Beachten Sie, daß es im Strukturierten Entity-Relationship-Modell (SERM) keine m:n-Beziehungen mit m und n größer als 1 (d. h. viele- zu-viele Beziehungen) gibt. Daher können Entitätstypen im SERM von links nach rechts, also vom unabhängigen zum abhängigen Entitätstyp angeordnet werden. Die Kardinalität C:x (x = 1, C, CN, N) ist vor allem bei Beziehungen der Art ‘referentiell’ sinnvoll. Möglich ist diese Kardinalität auch bei Beziehungen der Art ‘aggregierend’. Bei hierarchischen Beziehungen ist diese Kardinalität nicht möglich, da alle abhängigen Entitäten eine Entität des Start-Entitätstyps referieren müssen.

ERM und Datenbanktabellen In einem ERM ist die Realität in einem Modell abgebildet Aus einem ERM heraus können automatisiert Datenbanktabellen mit Verknüpfungen generiert werden Regeln zur korrekten Umwandlung werden beachtet Optimierung in der Regel nur durch menschliche Experten

Datenspeicherung in Datenbanken In IT-Systemen werden Daten in Datenbanken in Form von Tabellen gespeichert Die Tabellen sind über Beziehungen miteinander verknüpft Die Konstruktion der Tabellen und ihrer Beziehungen geschieht u.a. mit dem Ziel der Korrektheit, Sicherheit (Integrität) und Performance Transaktionskonzepte stellen sicher, dass die Unternehmensprozesse korrekt in den Daten abgebildet werden und die Realität eines Unternehmens mit deren Abbildung in den Datenstrukturen übereinstimmt

Daten in SAP Physische Tabellen (T001, T043, T043T,….) Strukturen Logische Datenbanken Datenobjekte (eigene Objekttypen) Wiederverwendbarkeit von Objekten …

Verbindung zwischen Datenmodell und Tabellen Quelle: SAP ECC 6.0

Beziehung zwischen Bestellposition und EKPO Quelle: SAP ECC 6.0

Beziehung Entity Bestellung, Tabelle EKKO Quelle: SAP ECC 6.0

Datenbankebene Tabellen Beziehungen zwischen Tabellen Views Fremdschlüsselbeziehungen Views Sperrobjekte …

Schlüsselbeziehungen - Feldzuordnung

Schlüsselbeziehungen - Werteprüfung

Schlüsselbeziehungen Kardinalität

Tabellen Ausschnitt Einkaufsbelegarten (1) Quelle: SAP ECC 6.0

Tabellen Ausschnitt Einkaufsbelegarten (2) Quelle: SAP ECC 6.0

Tabellen Ausschnitt Einkaufsbelegarten (3) Quelle: SAP ECC 6.0

Datenmodell, Data Dictionary in SAP Quelle: SAP ECC 6.0

Datenmodell Ausschnitt Einkauf Detail Bestellung Quelle: SAP ECC 6.0

Online Hilfe zum Data Dictionary Quelle: SAP ECC 6.0

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Anzeigen Grafik, Inhalte der Tabelle

Verbindung Masken – Sourcecode - Tabellen System – Status Feldhilfe – Erweiterte Hilfe In Standardsoftwaresystemen sind Standardprozesse hinterlegt, die durch Parametrisierung an die unternehmensspezifischen Prozesse angepasst werden können. Hierbei sollte die Flexibilität der Systeme im Vordergrund stehen und nicht die Flexibilität der Abläufe in Unternehmen. Die Unterstützung der Tagesarbeit von Sachbearbeitern erfolgt durch die Bereitstellung von IT-Menüs, die entsprechend Informationen bereitstellen oder Verarbeitungs- oder Unterstützungsfunktionen zur Verfügung stellen. Hierdurch wird die Tagesarbeit der Sachbearbeiter effizienter, es werden Fehler vermieden indem die Sachbearbeiter von Routinetätigkeiten entlastet werden. Um die Unterstützungsfunktionen der Standardsoftware verstehen zu können, müssen die in den jeweiligen Menüs enthaltenen Felder mit den Verbindungen zu den verwendeten Informations- oder Datenstrukturen erkennbar sein. Ebenso sollten die hinter den Menüfunktionen stehenden Verarbeitungsroutinen schnell und einfach nachvollziehbar sein.

System-Informationen über System Status © SAP, SAP ECC 6

Feldhilfe F1, erweiterte Hilfe - Datenherkunft Im Feld Feldhilfe F1 und dann auf den Werkzeugkasten klicken. In dem Pop-Up Fenster erscheint der Tabellenname. Doppelklick auf die Tabelle führt zur nächsten Folie, der Anzeige der Tabelle EINA im Data Dictionary. © SAP, SAP ECC 6

Anzeige der Lieferantentabelle EINA © SAP, SAP ECC 6

Zusammenwirken von Prozessen … Kennzahlen IT Governance und ITIL

Literatur Balzert, H., Lehrbuch der Software-Technik, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg u.a. 1996. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., Prozessmanagement, Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer Verlag, Berlin u.a. 2005. Böttcher 2008:Böttcher, Roland, IT-Servicemanagement mit ITIL V3, Einführung, Zusammenfassung und Übersicht der elementaren Empfehlungen, Heise Verlag, Hannover 2008. Burbiel 2007: Burbiel, H., SOA und Webservices in der Praxis, Service Oriented Architecture mit XML, SOAP, .NET, Java & Co, Franzis Professional Series, Poing 2007. Gaddatsch, A., Management von Geschäftsprozessen, 2. Auflage, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2002. Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering, Die Radikalkur für das Unternehmen, Campus Verlag, Frankfurt u.a. 1995. Hammer, M., Beyond Reengineering, How the Process-Centered Organizaiton Is Changing Our Work And Our Lives, Harper Business, o.O. 1996.

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Literatur Scheer 1995: Scheer, A.-W., Wirtschaftsinformatik, Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse, Springer Verlag, Studienausgabe, Heidelberg u.a. 1995. Vetter 1991: Vetter, M., Aufbau betrieblicher Informationssysteme, mittels objektorientierter, konzeptioneller Datenmodellierung, Teubner Verlag, Stuttgart 1991. Wöhe 2000: Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Auflage, Vahlen Verlag, München 2000. Österle, H., Business Engineering . Prozess- und Systementwicklung, Band 1: Entwurfstechniken, Springer-Verlag, 1994. Österle, H., Brenner, H., Business Engineering Prozeß- und Systementwicklung, Band 2, Fallbeispiel, Springer Verlag 1996. Karagiannis, D., BPMS: Business Process Management Systems, ACM SIGOIS Bulletin, August 1995/Vol. 16, No. 1.

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