Curriculum NDP 6. November 2002 Führen in Projekten

Beraterprofil Urs Schneider, Senior Consultant, DMS Consulting dipl Beraterprofil Urs Schneider, Senior Consultant, DMS Consulting dipl. Supervisor und Organisationsberater IAP/BSO Berufserfahrung Ausbildungsleiter in Dienstleistungsunternehmen Profitcenterleiter für Personal- und Organisationsent-wicklung in international tätigem Elektrokonzern Berater und Coach für Mitarbeiter- und Führungskräfte-Entwicklung, Management Development & Projekt-management Projektleiterentwicklung/Projektberatung Hirslanden Services AG Projektbegleitung HIGR 2000 Konzeption und Einführung Projektmanagement-Standards Utility Automation (ABB Schweiz) Projektleiter Curriculum mit int. IPMA Zertifizierung

Zielsetzungen Die Teilnehmenden kennen die Wechselwirkungen der drei organisatorischen Ebenen auf die Projektarbeit kennen die Erfolgstreiber für die Projektführung haben 6 ausgewählte, matchentscheidende Ein-flussfaktoren für eine erfolgreiche Projektarbeit analysiert & reflektiert haben eine Selbsteinschätzung vorgenommen zur aktuellen Ausprägung ihrer Sozialkompetenzen als Einflussfaktoren auf die Führungswirkung im Projekt

Curriculum NDP 6. November 2002 Übersicht und Ablauf: 17.30 – 17.50 Begrüssung und Einführung A. Amonini 17.50 – 18.20 Impulsreferat: Projektführung U. Schneider 18.20 – 18.30 Pause alle 18.30 – 18.45 Gruppenbildung und Einführung Führungsparcours 18.45 – 20.20 Führungsparcours (6 Doppel-Sta-tionen: 15‘ pro ‚Station‘) Teilnehmende 20.20 – 20.50 Erkenntnisse aus dem Parcours us/Teilnehmende 20.50 – 21.00 SB Persönlichkeitskompetenzen Abschluss; bye, bye . . . us/alle

Die Relevanz des Themas . . . Vielen Unternehmen ist gemeinsam, dass gleichzeitig (zu) viele Projekte laufen. Dabei stellt man eine Fokussierung primär auf die Methoden und die Hilfsmittel fest Da Projekte immer mit Investitionen (Zeit/Geld) verbunden sind, ist der Unternehmenserfolg zunehmend stärker ab-hängig vom Projekterfolg Die Projektforschung sagt, dass die Arbeit in virtuellen, inter-disziplinären Arbeitsgruppen zunehmen wird, um komplexe Lösungen zu erarbeiten (vgl. dazu: www.gpm-ipa-nema.de) Die Fähigkeiten für sozial-kompetentes Handeln, erhalten daher für die Projektleitung zunehmend grössere Bedeutung (vgl. IPMA-Zertifizierung)

Die Ebenen der Projektführung & -verantwortung Projekt Landschaft Konzern- oder Geschäfts-leitung Projekt Organisation - Auftraggeber - Lenkungsausschuss - Linienmanagement Projekt Team - Projektleiter - Teil-Projektleiter - Projektmitarbeiter

Kontext Führung im Projekt Mit-Verantwortlich-keit und Selbst-steuerungsfähigkeit Selbstmanagement Wahrnehmungs- fähigkeit und Unterscheidungs- vermögen Realitätssinn Risikobereitschaft und Standvermögen Unternehmerschaft Vermittlung von Orientierung und Sicherheit versus Veränderungs-bereitschaft Umgang mit Widersprüchlichem

Wirkungsvoll Führen bedeutet: informieren und motivieren Informationen verarbeiten Ziele vereinbaren Kontrollpunkte definieren i n f o r m i e r e n umsetzen planen delegieren kontrollieren & beurteilen informieren Orientierung & Richtung geben m o t i v i e r e n

Projektführung bedeutet: Optimierung von Hard - und Soft - Factors Menschen Verfahren Teamdesign Anforderungen Qualifikation Motivation Ressourcen Kommuni- kation Konfliktbear- beitung Koopera- tion Methoden Verfahren Techniken Projekterfolg = Spirit of Contract Steuerung Planung Kontrolle Informations- management Werkzeuge Hilfsmittel Tools Prozesse Modelle Konzepte Prozesse Technik

Weitere Zusammenhänge zum Thema und . . . ‚7 wahre Geschichten‘. . .

Beispiel 1: Motto für Projektleiter . . . ‚Sage mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet‘! (Quelle: Jürgen Hansel et al)

Beispiel 2: Teufelskreis Projektstart! zu wenig Zeit Zuviel auf einmal Zu spät begonnen Steigende Anforderungen Folgeprojekt beginnt zu spät Kapazitäts- engpässe „Hexen" Ausgangslagen, Klärungen nicht ausgereift Trotz Planung Mitarbeiter sind nicht motiviert Nach- arbeit Ungeplante Nacharbeit Terminverzug Qualitätsmängel Zusagen nicht haltbar Probleme Laufende Änderungen Krisen- management Entscheidungsprobleme "Notlösungen" Prioritätsänderung

Beispiel 3: Projektwissen und Kostenverlauf! Einfluss auf Kosten, Inhalte (Qualität) und Termine 100 % Kostenanfall Früher Anstieg des Projektwissens Einstieg mit einem höheren Wissensstand Start Ende

Beispiel 4: Entscheidungen und Konsequenzen! gross Relative Bedeutung der Entscheide Auswirkungen und Konsequenzen der Entscheide Einfluss klein Projektstart Projektende

Beispiel 5: Risiken erkennen und Chancen nutzen!

Beispiel 6: Änderungen und Projektverlauf! Situation: Terminplanänderungen Zeitdruck Kapazitätsproblem Zeitgewinn Flexibilität Änderungs- einflüsse Zeit Qualität Kosten Situation: Änderungen der Erwartungen Situation: Zusatzausgaben Risiko der Abweichung von den Anforderungen Behebung/Reduktion von Fehlern Verluste Claims Claims zusätzl. Profit Reduktion von Lieferumfang

Beispiel 7: Befindlichkeit im Projektverlauf! (in Anlehnung an L. Senn (Culture; Organisation und Strategisches Management; Uni Trier) Phase 5: ‚Erfolg, Belohnung, Feedback‘ Phase 1: ‚uninformierter Optimismus Optimismus Phase 2: ‚uninformierter Pessimismus‘ Phase 4: ‚informierter Optimismus‘ Pessimismus Phase 3: ‚Abklärungen Verhandlungen‘ Projektstart Projektende

Und was meinen Sie als ProjektleiterInnen dazu Und was meinen Sie als ProjektleiterInnen dazu . . .? Viel Vergnügen auf dem Lernparcours!

Curriculum NDP 6. November 2002 Lernstationen: Station 11/12 Station 7/8 Station 9/10 Plenum Station 1/2 Station 5/6 Station 3/4

Curriculum NDP 6. November 2002 Die Themen an den Lernstationen . . . Station 1/2: 12 Arbeitshypothesen für ProjektleiterInnen Station 3/4: 5 Führungsziele für ProjektleiterInnen Station 5/6: Die Ebenen der Projektführung Station 7/8: Wirkungsvoll Führen heisst: informieren und motivieren Station 9/10: Projektmanagement = Konfliktmanagement Station 11/12: Risiken erkennen und Chancen nutzen!