Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006

Integrales Management Das Management-Modell "Integrales Management" stellt einen Ordnungsrahmen, ein Leer- und Lehrgerüst dar, in das Managementwissen eingeordnet werden kann. Damit wird es Lernenden ermöglicht, erworbenes Wissen in die richtigen Zusammenhänge zu stellen, diese bei konkreten Problemlösungen miteinzuneziehen - einfach ganzheitlich zu denken. "Integrales Management" fusst auf dem systemorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Dieser Ansatz ist deshalb so fruchtbar, weil er interdisziplinär angewender werden kann und unterschiedlichsten Disziplinen ein gemeinsames Denkfundament liefert. Er ist für die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere für die Managementlehre hoch geeignet, weil dessen herausragendes Thema die Gestaltung von Systemen und die Lenkung von Systemen sind. "Integrales Management" umfasst neben dem strukturgebenden auch einen terminologischen Rahmen. In ihm sind Begriffe klar definiert und konsequent angewendet. Der vorliegende Foliensatz zum "Integralen Management" kann weder den Unterricht noch die Lektüre gänzlich ersetzen. Er ist im Einzelfall den Bedürfnissen der Lernenden und den gegebenen Umständen anzupassen. In manchen Fällen wird er Überflüssiges enthalten, in anderen wird er zu ergänzen sein. Quelle: Schaufelbühl, K. (2005). Integrales Management. In:Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Ein Lehrbuch für die Bachelor-Stufe (S. 75 – 125). Zürich: Orell Füssli Hütten, im September 2005 Karl Schaufelbühl Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Komplexitätsmanagement

Das Grundproblem der Unternehmungsführung … liegt in der Herstellung eines Fits zwischen Unternehmungsumwelt und Unternehmung. Unternehmungs- führung Unternehmungs- umwelt Unternehmung Wir betrachten die Herstellung eines Fits zwischen Unternehmung und Unternehmungsumwelt als die Hauptaufgabe der Unternehmungsführung. Da sowohl Unternehmung wie auch Unternehmungsumwelt komplexe Systeme darstellen, ist der Umgang mit Komplexität das herausragende Thema der Unternehmungsführung, des Managements. Deshalb befassen wir uns zuerst mit diesem Thema, das ein durchgängiges im Rahmen des „Integralen Managements“ ist. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Komplexität ist das Thema, Komplexitätsbeherrschung eine Notwendigkeit Modellbildung Ansatz des Systems Engineerings Aufteilung der Probleme: Vom Groben ins Detail ... und zurück frühzeitige Eleminierung ungeeigneter Lösungsalternativen Kybernetische Ansatz Reduktion der Varietät des operativen Systems Erhöhung der Varietät des Lenkungssystems Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Komplexitätsbeherrschung durch Modellbildung Wirklichkeit Vereinfachung Modell Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

System Umwelt Gesamtheit Ordnung Elemente Beziehungen System Element Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können. Hans Ulrich Umwelt Gesamtheit Ordnung Elemente Beziehungen System Element Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Komplexität: Eine erste Definition System System komplexes System Dynamik einfaches System wenig Elemente wenig Beziehungen kompliziertes System viele Elemente viele Beziehungen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Der kybernetische Ansatz: Das Grundmodell der Lenkung Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Input Operatives System Output Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Der kybernetische Ansatz: Varietät als Mass für Komplexität Unter Varietät versteht man die Anzahl der Zustände, die ein System annehmen kann. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Der kybernetische Ansatz: Varietätsgesetz Das Varietätsgesetz besagt, dass nur Varietät Varietät vernichten kann, das heisst, dass ein Lenkungssystem mindestens über die gleiche grosse Varietät verfügen muss wie das operative System, um es zu beherrschen. Varietätserhöhung beim Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Lenkungssystem Input Operatives System Output Es gibt zwei Möglichkeiten, das Varietätsgesetz zum Tragen zu bringen. Die Varität des Lenkungssystems kann erhöht werden und/oder die Varietät des operativen Systems kann reduziert werden. Varietätsreduktion beim operativen System Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Der kybernetische Ansatz: Das Dilemma des Komplexitätsmanagements Input Output Operatives System Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Umwelt des operativen Systems Anpassungsfähigkeit vs. Beherrschbarkeit Flexibilität vs. Effizienz Das operative System muss sich seiner Umwelt anpassen können. Je komplexer diese ist, um so grösser muss die Varietät des operativen Systems sein, diese Anpassung leisten zu können. Hierin liegt das Dilemma des Komplexitätsmanagements. Aus der Sicht der Beherrschbarkeit sollte die Varietät des operativen Systems klein sein, aus der Sicht seiner Anpassungsfähigkeit gross. Es muss bestimmt werden, in welchem Mass das operative System über Anpassungsfähigkeit oder Flexibilität verfügen muss und in welchem Mass es effizient strukturiert werden kann. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vom Groben zum Detail Aufteilung der Problemstellung, des Systems Vom Groben zum Detail … und zurück frühzeitiges Ausscheiden ungeeigneter Alternativen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vorgehen in Phasen Vorstudie Hauptstudie Detailstudie Systembau Detaillierungsgrad Systemeinführung Entscheidungsfreiheit Mit Fortschreiten des Projektes: Detaillierungsgrad nimmt zu. Entscheidungsfreiheit nimmt ab. Planungsgenauigkeit nimmt zu. Planungsgenauigkeit Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Integrales Management: Die Teilmodelle Unternehmungsführung Unternehmungsumwelt Unternehmung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Integrales Management: Unternehmungsumwelt

Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungskette und Märkte Rohstoffgewinnung Entsorgung Beschaffungs- märkte Unternehmung Absatz- märkte Wertschöpfungsfaktoren Marktleistungen, befriedigte Ansprüche Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsumwelt: Güter-, Geld- und Informationsströme Lieferant Unternehmung Kundin, Kunde Güter Güter Geld Geld Informationen Informationen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungs- und Führungsprozesse Input Output Transformation Wertschöpfungsprozesse Führungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsumwelt: Umweltsphären Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsumwelt: Anspruchsträger Kapitalgeber Lieferanten Kunden Mitarbeitende Staat Konkurrenz Individuen, Institutionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Zweck der Unternehmung, etwas einfach Es gibt nur eine gültige Definition des Unternehmenszwecks, einen Kunden zu schaffen. Peter F. Drucker Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Zweck der Unternehmung: Bedürfnisbefriedigung Stakeholder-Konzept: Der Zweck der Unternehmung ist es, die Bedürfnisse der Anspruchsträger zu befriedigen. Die Unternehmung muss Werte für sie schaffen. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Ziele der Unternehmungsführung Das höchste Ziel der Unternehmungsführung ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. Dazu muss die Unternehmung Gewinn erwirtschaften, ihre Ressourcen optimal einsetzen und nicht zuletzt auch qualitativ und/oder quantitativ wachsen oder sich weiterentwickeln. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Teilmodell Unternehmungsumwelt Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Umweltsphären Wertschöpfungskette und Märkte Anspruchsträger Kapitalgeber Mitarbeitende Kunden Lieferanten Staat Konkurrenz Individuen, Institutionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Integrales Management: Unternehmung

Begriff der Unternehmung „Wenn wir reale Gebilde, die eine Mehrzahl von Menschen umfassen, als soziale Systeme bezeichnen, so gehören Unternehmungen zu dieser Kategorie, wie Familien, Vereine, Gemeinden und viele andere organisierte Menschengruppen. Im Gegensatz zu anderen sozialen Systemen haben Unternehmungen keinen Selbstzweck, sie sind nicht primär für ihre Mitglieder da; sie erfüllen produktive Funktionen in ihrer Umwelt, sie sind zur Erzeugung von Leistungen für Institutionen und Individuen ihrer Umwelt da, ihr Zweck ist die Abgabe von Output an die Aussenwelt.“ Hans Ulrich Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmung: Gestaltungssphären Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphäre Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmung: Aufgabenarten Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt nicht vorhersehbar Ergebnis sicher nie Wiederholung oft hoch Risiko klein gering Strukturierbarkeit hoch hoch Flexibilität gering gering Effizienz hoch Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Teilmodell Unternehmung Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphäre Gestaltungssphären schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt nicht vorhersehbar Ergebnis sicher nie Wiederholung oft hoch Risiko klein gering Strukturierbarkeit Flexibilität Effizienz Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben Aufgabenarten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Umwelt- und Unternehmungsanalyse Unternehmungsumwelt Unternehmung Chancen / Gefahren Ziele Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Umweltanalyse Ethische Faktoren Ökologische Faktoren Soziale Faktoren Wirtschaftliche Faktoren Technologische Faktoren Ansprüche der Anspruchsträger, Stakeholder Absatz- und Beschaffungsmärkte Unternehmungsumwelt Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Integrales Management: Unternehmungsführung

Spannungsfeld des Managements Strategie Prozesse Kultur Struktur Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsführung: Metafunktionen Führungsfunktionen Versorgungs- funktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsführung: Funktionsbereiche Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement Ökologiemanagement Querschnittfunktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Inhalte von Soll- und Ist-Werten Input Output Operatives System Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Ziele Ressourcen Prozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementfunktionen Entscheiden Ist-Werte analysieren Zielerreichung analysieren Ressourcenverbrauch analysieren Prozessstrukturen analysieren Restriktionen ermitteln Ziele bestimmen Lösungsalternativen ausarbeiten Zielerreichbarkeit überprüfen Alternative Prozessstrukturen ermitteln Alternative Ressourceneinsätze ermitteln Lösungsalternativen bewerten Optimale Lösungsalternative auswählen Umsetzen Soll-Werte kommunizieren Ziele kommunizieren Ressourcen kommunizieren Prozessstrukturen kommunizieren Soll-Ist-Toleranzwert festlegen Kontrollieren Soll-Ist-Vergleich anstellen Probleme erkennen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Organisationsfunktionen Soll-Werte (Ziele, Ressourcen, Prozessstrukturen) analysieren Prozessstrukturen fixieren Prozessstrukturen analysieren Prozessstrukturen gestalten Prozessstrukturen implementieren Lenkungsstrukturen fixieren Lenkungsstrukturen analysieren Lenkungsstrukturen gestalten Lenkungsstrukturen implementieren Strukturen überprüfen Effektivität der Prozessstrukturen überprüfen Effizienz der Prozessstrukturen überprüfen Effektivität der Lenkungsstrukturen überprüfen Effizienz der Lenkungsstrukturen überprüfen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Personalführungsfunktionen Soll-Werte vereinbaren Ziele vereinbaren Ressourcen vereinbaren Prozesse vereinbaren Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen Mitarbeitende motivieren Arbeitszufriedenheit schaffen Anreize schaffen Leistungen beurteilen Zielerreichung beurteilen Ressourcenverbrauch beurteilen Prozessqualität beurteilen Mitarbeitende fördern Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Metafunktionen, Funktionsbereiche, Funktionen und Teilfunktionen Führungsfunktionen Versorgungsfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen Funktionsbereiche Management ... Funktionen im Management Entscheiden Teilfunktionen des Entscheidens Ist-Werte analysieren … Prozesse sind die tiefste Ebene und bestehen aus einzelnen Aktivitäten Funktionen können in Teilfunktionen gegliedert werden, die wiederum als Funktionen betrachtet und ihrerseits in Teilfunktionen gegliedert werden können. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Organisatorische Strukturierung Lenkungsstrukturen Prozesse Ziele Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Prozessdimensionen Zeit Ort Qualität Information Stoffe Kosten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsführung: Managementstufen Unternehmungspolitik Soll-Werte Ist-Werte Strategische Planung Soll-Werte Ist-Werte Operative Planung Soll-Werte Ist-Werte Operative Führung Soll-Werte Ist-Werte Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Unternehmungsführung: Unterschei- dungskriterien für Managementstufen politik Operative Führung Tragweite der Entscheidung gross gering Zeit- horizont lang- fristig kurz- Detaillierungs- grad klein gross Vorherrschende Aufgabenart innovative repetitive Strukturier- barkeit gering gross Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementsystem der Unternehmung Vision, Leitbild Funktionsbereiche Unternehmungspolitik Strategische Planungseinheiten Strategische Planung Operative Planung Das Problem der Unternehmungsführung muss angesichts seiner Komplexität aufgeteilt werden. Dies geschieht nach zwei Kriterien: nach den Managementstufen nach den Funktionsbereichen. Damit entsteht ein zweidimensionales Modell, das Managementsystem der Unternehmung. Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementsystem: Zielsystem der Funktionsbereiche Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten Funktionale Politiken Unternehmungspolitik Funktionale Strategien Strategische Planung Funktionale Pläne Operative Planung Funktionale Soll-Werte Operative Führung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementsystem: Die institutionelle Sicht Unternehmungspolitik Operative Führung Operative Planung Strategische Planung Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten Normatives Management Strategisches Management Operatives Management Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Integration des Managementsystems Horizontale Integration: Integration der Ziele aller Funktionsbereiche auf gleicher Management- stufe. Vertikale Integration: Integration der Ziele in einem Funktions- bereich über alle Managementstufen hinweg. Vision, Leitbild Strategische Planungseinheiten Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementsystem: Grundlage ganzheitlichen Denkens Vision, Leitbild Unternehmungspolitik Strategische Planungseinheiten Strategische Planung Operative Planung Die Positionierung im Managementsystem geschieht in zwei Dimensionen, zum ersten auf einer Managementstufe, zum zweiten in einem Funktionsbereich. Damit ist klar, in welchem Funktionsbereich man sich befindet, welches die Vorgaben der übergeordneten Managementstufen sind und an welche Managementstufe sich die abgegebenen Soll-Werte richten. Es ist ebenso klar, dass auf der gleichen Managementstufe die Integration mit den übrigen Funktionsbereichen geleistet werden muss. Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Die Führungsfunktionen Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement Ökologiemanagement Querschnittfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Die Wertschöpfungsfunktionen Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement Ökologiemanagement Querschnittfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Wertschöpfungsfunktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Teilmodell Unternehmungsführung Unternehmungspolitik Strategische Planung Operative Planung Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Managementstufen Funktionsbereiche Managementsystem Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementstufen: Unternehmungspolitik Unternehmungsführung

Unternehmungspolitik Die Unternehmungspolitik umfasst die originären, allgemeinen und langfristig wirksamen Entscheide, welche das Verhalten der Unternehmung auf lange Sicht bestimmen sollen. Mit unternehmungspolitischen Entscheidungen sollen das oberste Zielsystem der Unternehmung, das erforderliche Leistungspotential und die anzuwendenden Unternehmungsstrategien [Prozesse] festgelegt werden. Unternehmungspolitische Entscheide müssen nicht nur getroffen, sondern ihre Verwirklichung muss auch in Gang gesetzt und ihre Wirksamkeit kontrolliert werden... Unternehmungspolitische Entscheide haben vor allem zum Ziel, das Überleben der Unternehmung in einer sich verändernden Umwelt durch Anpassung an langfristig wirksame Entwicklungstrends zu sichern. Der geistigen Auseinandersetzung mit der Unternehmungsumwelt kommt daher auf dieser Stufe grösste Bedeutung zu. Die für die Zukunft des Unternehmens grundlegenden Entscheidungen über zu bearbeitende Märkte und anzubietende Marktleistungen gehören auf die Stufe der Unternehmungspolitik. Hans Ulrich Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Quellen der Unternehmungspolitik Umweltanalyse für Gegenwart und Zukunft Wertvorstellungen des Topmanagements (Ist-Zustand) Unternehmungsanalyse: Ist-Zustand Chancen / Gefahren Unternehmungspolitik Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Vision „Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken.“ Boston Consulting Group „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupèry Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Leitbild „Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch orientieren sollten).“ Emil Brauchlin Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Leitbild, Checkliste für mögliche Inhalte Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen? Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben? Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind? Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig? Welches soll unsere Marktstellung sein? Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern und Konkurrenten? Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten? Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat? Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken? Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen? Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden? Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung? Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen? Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs- und Prozesstechnologien? Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien? Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht? Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Funktionale Politiken „Die funktionalen Politiken stellen unternehmungsweit gültige Vorgaben dar, die auf einen bestimmten Funktionsbereich begrenzt sind. Die ihnen vorangestellte Analyse externer Faktoren bezieht nicht die gesamte Umwelt ein, sondern nur auf den für den jeweiligen Funktionsbereich relevanten Umweltausschnitt. Die Unternehmungsanalyse beschränkt sich auf den jeweiligen Funktionsbereich und hält dessen Stärken und Schwächen fest.“ Karl Schaufelbühl Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementstufen: Strategische Planung Unternehmungsführung

Externe und interne Segmentierung Unternehmungs- umwelt Unternehmung Externe Segmentierung Interne Segmentierung Branchen Strategische Geschäftsfelder Eine strategische Planungseinheit setzt sich aus einer Branche und einem strategischen Geschäftsfeld zusammen. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Branche, strategisches Geschäftsfeld und strategische Planungseinheit Eine Branche wird von einer Gruppe von Anbietern gebildet, die alle ein ganz bestimmtes Kundenbedürfnis befriedigen, ein bestimmtes Kundenproblem lösen. Eine Branche kann durch Kunden- bedürfnisse oder -probleme und Kundenmerkmale definiert werden. Ein strategisches Geschäftsfeld entspricht einer Marktleistung oder einer Marktleistungsgruppe. Strategische Planungseinheiten sind Kombinationen von strategischen Geschäftsfeldern und Branchen. Sie bilden eine unauflösliche Einheit. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Umwelt- und Unternehmungsanalyse im strategischen Management Branchenanalyse für Gegenwart und Zukunft Branche SGF-Analyse: Ist-Wettbewerbsposition Strategisches Geschäftsfeld Ziele der strategischen Planungseinheiten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Analysen im strategischen Management Lebenszyklus Erfahrungskurve Branchenattraktivität Branche Ist-Wettbewerbsposition Strategisches Geschäftsfeld Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Ziele strategischer Planungseinheiten Normstrategie Investieren, Desinvestieren Investieren Nutzen Wettbewerbsposition Branchenattraktivität Wettbewerbsstrategie Branchenattraktivität Wettbewerbsposition Wettbewerbsvorteile Marktleistungs- differenzierung Preis- spezialisierung Grundstrategie Kritische Erfolgsfaktoren Wertschöpfungsstrategie Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

Managementstufen: Operative Planung Unternehmungsführung

Operative Planung, rollend Planjahre ..01 ..02 ..03 ..04 ..05 Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die Wahrscheinlichkeit eines Prognosefehlers zu. Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die zur Verfügung stehende Reaktionszeit zu. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl