Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst am Beispiel der chemischen und pharmazeutischen Industrie Dirk Stienen / Andrea Poy / Hans-Jürgen Weißbach IUK, 1996 1

Übersicht der Inhalte Die Entwicklung des Lean Selling Die Situation der chemischen und pharmazeutischen Industrie Was ist Lean Selling ? Bausteine des Lean Selling Abbau von Hierarchieebenen Personalabbau Teamarbeit Key-Account-Management Computer Aided Selling Outsourcing Technikunterstützung Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte Ergebnisse von 6 Fallstudien

Die Marktsituation der Unter-nehmen ist gekennzeichnet durch ... Umsatzeinbruch durch die Gesundheitsstrukturreform verschärfte Konkurrenz durch Konzentrationsprozesse mangelnde Innovationskraft deutscher Pharmaunternehmen steigenden Anteil von OTC-Produkten überdurchschnittliche Steigerungsraten der Vertriebskosten starken Preisverfall im internationalen Vergleich

Aktivitätsprofil Außendienst Besprechungen 13% Verwaltung / Administration 31% Kundenkontakt 26% Persönliches Büro 15% Reisezeit

Anteil der einzelnen Kostenarten an den Gesamt-Vertriebskosten 48,8% Personalkosten Reisekosten 12,40% Raumkosten 7,80% VKF- Maßnahmen 7,40% 6,10% Verwaltungskosten 6,10% Telefon/Telefax Messen 5,70% Logistik 5,50% 5,20% Repräsentationskosten 4,50% Wettbewerbe / Incentives Veranstaltungen für Mitarbeiter 3,4% 3,1% Personalrekrutierung 3% Aus- und Weiterbildung 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Für welche Vertriebskostenarten existieren derzeit Kostensenkungs-programme in ihrem Unternehmen ? 4 5 6 11 19 34 10 15 20 25 30 35 Personalkosten Reisekosten Kfz- Kosten / Fuhrpark Telefon/Telefax Repräsentationskosten Vertriebsnetz Verwaltungskosten Logistik Fracht- / Versandkosten Werbung Software- / EDV-Kosten Technischer Außendienst

Was ist Lean Selling ? Unter Lean Selling verstehen wir eine bestimmte Selektion und Kombination aus einem Maßnahmen- und Strategieangebot und deren Anwendung im Vertriebsbereich mit den Einzelelementen: Hierarchieabbau Teamarbeit gemischte Teams aus Innen- und Außendienst verstärkte Kundenorientierung Outsourcing

Hierarchieabbau Pro Contra Prozesse der Weiterleitung und Verarbeitung von Infor- mationen werden optimiert Schnelle Eingriffsmöglichkeit auf das Marktgeschehen Entscheidungen werden fun-dierter Kompetenzerweiterungen bei den Mitarbeitern Führungskräfte werden ent-lastet Neue Ressourcen werden er-schlossen Klassische Aufstiegswege werden abgebaut Verlust an Sozialprestige Demotivation besonders im mittleren Management Leistungsverdichtung

Teamarbeit Mehrere Personen bearbeiten über eine gewisse Zeit, nach gewissen Regeln und Normen, eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe, um gemeinsame Ziele zu erreichen, sie arbeiten dabei unmittelbar zusammen und fühlen sich als Gruppe.

Elemente der Teamarbeit Teams handeln in Eigenregie, d.h. sie sind mit weitreichenden Entscheidungskompetenzen aus- gestattet und tragen gemeinsam die Ergebnis- verantwortung Ein Teamleiter vertritt das Team nach außen und moderiert nach innen Veränderung der bisher individuell ausge-richteten Strukturen

Motive für Teamarbeit Kosten- und Effizienzvorteile Nutzung von Synergieeffekten durch sich ergänzende Fähigkeiten der Teammitglieder Qualifizierung durch Aufgabenintegration Gestiegene Kundenorientierung Neue Anforderungen der MA. an den Arbeitsplatz Besseres Betriebsklima Positive Imageaspekte

Risiken von Teamarbeit Fehlende klare Strukturen, getroffene Vereinbarungen lassen zu viele “Interpretationsmöglichkeiten” offen Fehlende Beteiligung der Mitarbeiter Unzureichende oder nicht rechtzeitig erfolgte Qualifizierung der Mitarbeiter in Hinblick auf soziale Kompetenz Möglichkeiten zur intensiven Kommunikation sind selten vorhanden, keine Bereitstellung von Räumen und Materialien Der Dialog zwischen den Gruppen wird bei der Einführung oft vernachlässigt Zu viel Entscheidungskompetenz bei einem noch nicht veränderten Management, Teams werden zu “Quasselbuden”

Implementierung von Teams Initialphase Aktionsphase Integrationsphase Umsetzungsphase Festlegung des Themas, Konzentration der Teilnehmer Führt vom Beginn der Diskussion bis zur "Schmerzgrenze" aller Teilnehmer Führt bis zur Konstitution des Konsenses Planung und Umsetzung des Konsenses in die Praxis

Key-Account-Management (KAM) Die Bewertung der bisherigen und potentiellen Kunden durch ein Unternehmen und die Ausrichtung des eigenen Verhaltens nach dieser Kunden-bewertung. Bei knappen Ressourcen nimmt die Bewertung jedes Kunden im Hinblick auf Kosten und Nutzen an Bedeutung zu Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt rückt die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses.

Das Portfoliomodell Punkte A Umsatzhöhe T T Potentielle R Star- Star- kunden kunden kunden Zahlungsverhalten K T I Absteiger- Abschöpfungs- Perspektiv- Solvenz V kunden kunden kunden I T etc. Ä Verzichts- Mitnahme- Abschöpfungs- kunden kunden kunden T Punkte WETTBEWERBSPOSITION Beziehungs- Abhängigkeits- etc. intensität grad

Computer Aided Selling (CAS) CAS ist ein komplexes System der Erfassung, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen Kommunikation und Informationsaustausch mit dem Kunden und dem Innendienst des eigenen Unternehmens werden zu Kernaufgaben des Außendienstmitarbeiters CAS kann daher als Außendienstsupport eingesetzt werden aber auch als Steuerungs- und damit auch als Kontrollinstrument des Außendienstes

Einsatzgebiete des CAS Sammlung von Informationen über den Kunden Kundenbewertung Produkteinführung Neukundenakquisition Beratung von Kunden Aufbau und Pflege einer persönlichen Vertrauens-beziehung zum Kunden Koordination mit dem Innendienst In der Haushaltschemie kommt hinzu: Abschluß von Kaufverträgen v.a. mit key accounts Regelung und Bearbeitung von Reklamationen

Stand des CAS in Deutschland aufgegeben 1,5 % wird eingesetzt 41,4 % geplant 29,8 % nicht eingesetzt 22,7 % nicht sinnvoll 4,5 %

Outsourcing Inanspruchnahme externer Dienstleistung bzw. die Übertragung bisheriger Aufgaben an externe Dienstleister (Außendienst-Leasing) Anforderungen bei Outsourcing: Sicherstellung einer intensiven und möglichst unbeschränkten Kommunikation - in technischer, fachlicher und sozialer Hinsicht - zwischen den Vertragspartnern Exakte gemeinsame Zielformulierung und eine grundsätzliche Vermeidung von Zielkonflikten Eindeutige Vertragsgestaltung und die Entwicklung geeigneter und von allen Beteiligten akzeptierter Meß- , Steuerungs- und Kontrollsysteme Starke Abhängigkeiten von externen Dienstleistern dürfen nicht entstehen

Outsourcing Pro Contra Kurzfristige Kostensen-kungspotentiale Erzielen von Steuer-ersparnissen Haftungsrisiken senken Mitbestimmungsinten-sität kann sich ver-ringern Privilegien für Klein-unternehmer können in Anspruch genommen werden Bestehende Tarifgefälle können ausgenutzt wer-den Trend zum "Spezia-listentum" Know-how-Verlust im Wettbewerb Höhere Anforderungen an das Schnittstellen-management Kommunikationsstruktur verändert sich Verluste bei der corporate identity Konflikte zwischen eigenem AD und Leasing-Außendienst personalpolitische und rechtliche Durchset- zungsschwierigkeiten

Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte Die eigene Position analysieren Das Selbstverständnis Die eigene Sachkompetenz Die eigenen Kapazitäten Die Analyse der geplanten Maßnahmen Zielrichtung der Reorganisation Wer führt die Umstruktuierung durch ? Gibt es einen externen Berater ? Einbettung in komplexen Unternehmensrahmen Planung der eigenen Strategie Sachkenntnis aufbauen Vorschläge machen Alternativen aufzeigen Den Dialog suchen Aktiv auf das Management zugehen Den Prozeß der Reorganisation mitgestalten

Ergebnisse von 6 Fallstudien (1) Lean Selling bedeutet grundlegend und langfristig ange-legte Veränderungsprozesse Leistungsverdichtung Mehrarbeit Zunahme an Kompetenz und Verantwortung Einzelner Arbeitnehmer gewinnt an Bedeutung Auflösung von traditionellen Arbeitnehmerbildern Neue Qualifikationsanforderungen an die MitarbeiterInnen Technikeinsatz in den Vertriebsorganisationen nimmt zu Veränderte Entlohnungssysteme Regionale Vertriebsstrukturen verlieren an Bedeutung Kooperation Innen-/Außendienst ist Schwachpunkt

Ergebnisse von 6 Fallstudien (2) Unternehmen haben unterschiedliche Präferenzen bei der Marktanpassung Unterschiedliche Bewertung von Lean Selling in den Betrieben Nur langfristig angelegte Reorganisation bietet Perspektiven Kurzfristige Crash-Strategien und punktuelle Anwendung einzelner Maßnahmen beinhalten Folgeproblematiken Qualitative Meß- und Steuerungsinstrumente für Organisationsveränderung fehlen Outsourcing-Experimente sind im Vertrieb nicht erfolgreich Unternehmenskultur ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg

Das klassische Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

Das veränderte Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

Organigramm vor struktueller Reorganisation Vertriebsleitung im Inland Niederlassung Innendienst Verwaltung Marketing Kundendienst Lager AußendienstmitarbeiterInnen

Organigramm nach struktueller Reorganisation Vertriebsleitung im Inland Regionalmanagement Regionalmanagement Außendienstteam 1 Außendienstteam 2 Außendienstteam 1 Außendienstteam 2