Module „Job standard“ (Arbeit), „Job advanced“ (Arbeit fortgeschritten und „Leisure/Personality“ (Freizeit/Persönlichkeit) HR COCKPIT Beispiel Chart-Report einer sozialen Institution mit ca. 100 Angestellten

Beispielpräsentation Bei der folgenden Präsentation handelt es sich um einen bearbeiteten ppt-Chart-Report, so wie er aus der HR COCKPIT-Plattform generiert werden kann. Es handelt sich um eine Befragung nach dem Standard für Personalbefragungen, bestehend aus folgenden Modulen: - Job basic (Arbeit) - Leisure/Personality (Freizeit, Persönlichkeit) Zusätzlich zu den Basisleistungen wurden folgende Elemente des Moduls „Job advanced“ gewählt: - Benchmarking - SWOT-Analysen - Cricital Incidents (Kritische Ereignisse)

Das HR COCKPIT in der Übersicht ACTION PANEL (Umsetzungswerkzeuge) REPORTING PANEL Hier können jederzeit aktualisierte illustrierte Einzelberichte (Assessments), Team- oder Abteilungsberichte, Grafik-Reports fürs ganze Unternehmen sowie professionelle Kreuztabellen generiert werden. Der/die HR-Pilotin bestimmt, welche Zeitperioden kumuliert ausgewertet und/oder verglichen werden. UPDATED RADAR Zeigt die wichtigsten Kennzahlen der Mitarbeiterbeziehung in Echtzeit an (rollende Studie) JOB STANDARD Liefert alle wichtigen Kenn- zahlen der Arbeistbezie- hung inkl. Zufriedenheit, Verbundenheit, Motivation; Überforderung etc. PERSONALITY LEISURE Liefert alle arbeitsrele- vanten Dimensionen des Privatlebens und persönl. Eigenschaften VALUES Zeigt im Wertekompass die Werthaltungen und Treiberdimensionen im Abgleich mit Unternehmenswerten JOB ADVANCED Berechnet den Wert des Humankapitals, berechnet die Wichtig- keit aller Elemente des Arbeits- und Privatlebens, liefert Branchen- benchmarks und Repräsentativwerte SKILLS Analysiert 16 Eigen- schaften und zeigt auf, ob es sich dabei um individuelle oder Unter- nehmens-Stärken, Schwächen oder Potentiale handelt. Das HR COCKPIT in der Übersicht LEADERSHIP Analysiert das Führung- potential und die Leader- ship-Kompetenzen auf verschiedenen Stufen – bis zur Excellence. ACTION PANEL (Umsetzungswerkzeuge) Macht Maßnahmen-Vorschläge basierend auf Messwerten. Ermöglicht fortlaufende Kurskorrektur. Schafft Zugang zu über 50 Führungs-, Kommunikations- und Organisationsentwicklungs-Instrumenten. Verbindet Ihre HR-Kennzahlen (Absenztage etc.) mit den Befragungsergebnissen. CRITICAL INCIDENTS Ermöglicht Zugriff auf und Auswertung von positiven und negativen Aussagen der Mit- arbeitenden im Originalton . VITALITY Analysiert das gesund- heitsbezogene Verhalten gibtRatschläge zur Ver- besserung der Vitalität OPEN MODULE Stellen Sie Ihre eigenen Fragen: offen, geschlossen, skaliert

Inhaltsverzeichnis Inhalt Seite Studiendesign 5 Management Summary 15 Job dimensions 21 Leisure/Personality dimensions 130 Spezifische Fragen Arbeitgeber X 235 Overall Indices 278 Modelle 309 Kritische Ereignisse 353

STUDIENDESIGN

Projekt Auftraggeber: Arbeitgeber X Projektleitung Arbeitgeber X: <Name Projektleiter> Projektleitung CONSTANT DIALOG AG: Jörg Hilber Zeitpunkt der Durchführung: 23. Januar bis 21. Februar 2013 Befragungsmodus: Online-Befragung

Grundgesamtheit und Rücklauf Grundgesamtheit: 142 Mitarbeitende Rücklauf: 93% Dieser Rücklauf ist sehr hoch! Angaben in %

Struktur der Stichprobe (1) Abteilung (Bereich): Abteilung A (15) Abteilung B (8) Abteilung C (9) Abteilung D (8) Abteilung E (20) Abteilung F (7) Abteilung G (12) Abteilung H (10) Abteilung I (6) Abteilung J (7) Abteilung K (20)

Struktur der Stichprobe (2) Geschlecht - männl. (n = 35) - weibl. (n = 98) Alter - 16 bis 20 Jahre (n = 15) - 21 bis 25 Jahre (n = 20) - 26 bis 35 Jahre (n = 31) - 36 bis 45 Jahre (n = 23) - 46 bis 55 Jahre (n = 29) - 55 Jahre und älter (n = 15) Lebenssituation - alleinstehend, geschieden, getrennt (n = 59) - verheiratet (n = 38) - mit Partner/in zusammenlebend (n = 36)

Struktur der Stichprobe (3) Hierarchiestufe - Auszubildende (n = 24) - Hilfskraft (n = 12) - Angestellte (n = 64) - Mittlere Führung (n = 28) - Höhere Führung (n = 3) - nicht berufstätig (n = 2) Einkommen - <3000 (n = 22) - 3001-6000 (n = 58) - 6001-9000 (n = 43) - >9000 (n = 1) - Keine Angabe (n = 4)

Struktur der Stichprobe (4) Beschäftigungsgrad - < 50% (n = 20) - 50% (n = 6) - 51-80% (n = 66) - 81-99% (n = 17) - 100% (n = 24) Beschäftigungsdauer - <1 (n = 18) - 1-2 (n = 23) - 3-4 (n = 32) - 5-10 (n = 47) - 10-19 (n = 13) - 20+ J. (n = 0)

Gewählte Module JOB basic JOB advanced PERSONALITY / LEISURE CRITICAL INCIDENTS

ERGEBNISSE

Management Summary (Beispiel)

Schlüsselerkenntnisse (1) Das Klima bei der Arbeitgeber X ist sehr gut. In fast allen Bereichen des Arbeitslebens darf sie sich über sehr gute Beurteilungen freuen. Bei der Evaluation des Aufgabenbereichs, der Ausgestaltung des Arbeits-platzes, des/der direkten Vorgesetzten, der Aus-bildung/Weiterentwicklung, der Finanzen und der Arbeitsbelastung ist sie sogar der Benchmark im Sozialbereich. Entsprechend ist die Burnout-Gefähr- dung sehr niedrig. Top-Wertungen erhalten auch das eigene Team und die Arbeitsabläufe. Die (relativ) niedrigsten Werte erhält die Arbeitsbe- lastung. Die Führungskräfte zeichnen sich durch den hohen Einsatz ihrer dominanten Fähigkeiten und ihrer Loyalität aus. Ihr Entwicklungspotential liegt in der Delegationsbereitschaft und dem Durchsetzungs- vermögen.

Schlüsselerkenntnisse (2) Bei den arbeitsbezogenen Dimensionen geben die Bereiche A, B, D und D meistens die besten Beurteilungen ab. Eher unterdurchschnittlich urteilt der Bereich F.

Schlüsselerkenntnisse (3) Die emotionale Verbundenheit der Mitarbeitenden ist insgesamt sehr hoch. So können ¾ als „motiviert“ bezeichnet werden. Auch überwiegen die positiven Erlebnisse bei der Arbeit im Gegensatz zu negativen Erfahrungen bei weitem. Handlungsbedarf besteht trotz dieser insgesamt sehr positiven Bilanz bei denjenigen 5% der Mitarbeiter/ innen, die innerlich gekündigt haben und denjenigen 35%, die gerne mehr Verantwortung übernehmen würden. Unterforderung ist vor allem in den Bereichen D und A ein Thema. Bei den Arbeitgeber X-spezifischen Fragen sind alle Themen im positiven Bereich. Mission und Leitbild sind bekannt und werden gelebt. Dies trifft bei den wenigsten anderen Unternehmen zu.

Schlüsselerkenntnisse (4) Das soziale Umfeld und die persönliche Lebens- situation scheint bei den meisten Angestellten optimal. Lediglich im Umgang mit Veränderungen (Veränder- ungsbereitschaft) , bei der Gesundheit und mög- licherweise bei der Gestaltung der Freizeit besteht in der Organisation ein gewisses Entwicklungspotential. Alle Mitarbeitenden investieren mehr Energie in ihr Arbeits- als in ihr Freizeitleben. Insgesamt ist jedoch der Beitrag des Freizeitlebens zur generellen Lebenszufriedenheit höher als derjenige des Arbeitslebens.

Handlungsempfehlungen Sicherstellen, dass die Werte weiterhin so positiv bleiben. Individuelle Mitarbeitergespräche zur Evaluation des Weiterentwicklungspotentials im Sinne der Übernahme zusätzlicher Verantwortung. Weiterentwicklung der Führungskräfte im Führungsverhalten, vor allem in der Delegationsbereitschaft. Dies kann einen positiven Einfluss auf die unterforderten Mitarbeitenden haben, da sie ev. spannende Aufgaben von ihrem Vorgesetzten erhalten könnten. Da das Team und der Umgang einen wichtigen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit hat, weiterhin pflegen. Die Burnout-Gefährdung im Bereich D beobachten. In der Wohngruppe Australien herrscht ein relativ hohes Frustpotential. Bei einer nächsten Durchführung des HR-Cockpits das Modul Vitality (Gesundheit) hinzufügen.

Job Dimensions 20

Work Indices Bei den Work Indices handelt es sich um diejenigen Dimensionen (Themen), die für die Arbeitszufriedenheit und –motivation den höchsten Erklärungswert haben. Jede Dimension enthält wiederum mindestens drei einzelne Aussagen, welche für die entsprechende Dimension, den höchsten Erklärungswert haben. Alle gemessenen Dimensionen basieren auf anerkannten Konstrukten mit hoher wissenschaftlicher Plausibilität. Von jeder Frage ist bewiesen, dass sie die entsprechende Dimension auch tatsächlich misst.

Work Indices Gesamtbelegschaft TOTAL (N=133)

Aufgabenbereich

Erklärung Benchmark Hier werden die Mittelwerte aus der Befragung aufgezeigt, verglichen mit einem Erwartungswert und dem Best in Practice-Wert. Dieser Mittelwert stammt aus repräsentativen Befragungen der Beschäftigten in der Schweiz. Es ist der Mittelwert der Antworten von Personen, die in Kleineren und Mittleren Unternehmen arbeiten. Dies ist der beste Mittelwert, den ein im Sozialbereich tätiges Unternehmen bei einem HR-Cockpit erreichte. Dies ist der Mittelwert aller befragten Mitarbeitenden des Auftraggebers

Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich Aufgabenbereich Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Aufgabenbereich (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Aufgabenbereich nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Aufgabenbereich nach Geschlecht

Work-Indices Aufgabenbereich nach Alter

Work-Indices Aufgabenbereich nach Lebenssituation

Work-Indices Aufgabenbereich nach Hierarchiestufe

Work-Indices Aufgabenbereich nach Einkommen

Work-Indices Aufgabenbereich nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Aufgabenbereich nach Beschäftigungsdauer

Arbeitsbelastung

Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich Arbeitsbelastung Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Arbeitsbelastung (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Geschlecht

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Alter

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Lebenssituation

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Hierarchiestufe

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Einkommen

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Beschäftigungsdauer

Weiterbildung und -entwicklung

Ausbildung / Weiterentwicklung Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Weiterbildung/ -entwicklung (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Weiterbildung/Weiter- entwicklung nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Weiterbildung/Weiter- entwicklung nach Geschlecht

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Alter

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Lebenssituation

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Hierarchiestufe

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Einkommen

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Beschäftigungsdauer

Ausgestaltung des Arbeitsplatzes

Ausgestaltung Arbeitsplatz Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Arbeitsplatz (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Arbeitsplatz nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Arbeitsplatz nach Geschlecht

Work-Indices Arbeitsplatz nach Alter

Work-Indices Arbeitsplatz nach Lebenssituation

Work-Indices Arbeitsplatz nach Hierarchiestufe

Work-Indices Arbeitsplatz nach Einkommen

Work-Indices Arbeitsplatz nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Arbeitsplatz nach Beschäftigungsdauer

Führung / Vorgesetzte

Direkte/r Vorgesetzte/r Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich Geschäftsleitung Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Führung (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Vorgesetzte nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Vorgesetzte nach Geschlecht

Work-Indices Vorgesetzte nach Alter

Work-Indices Vorgesetzte nach Lebenssituation

Work-Indices Vorgesetzte nach Hierarchiestufe

Work-Indices Vorgesetzte nach Einkommen

Work-Indices Vorgesetzte nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Vorgesetzte nach Beschäftigungsdauer

Führungseigenschaften

Führungseigenschaften/ -kompetenz Misst diejenigen persönlichen Eigenschaften die für eine Führungsrolle entscheidend sind. Wer über diese Eigenschaften verfügt, hat gute Voraussetzungen eine Führungsfunktion erfolgreich zu erfüllen. Die Führungskompetenz wird sowohl für die Führungskräfte als auch für die Gesamtbelegschaft ausgewiesen. Ersteres zeigt die Führungskompetenz der bestehenden Kader. Zweiteres zeigt die schlummernde Führungskompetenz. Wer bei der Gesamtbelegschaft über eine hohe Führungskompetenz verfügt, kann künftige Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutieren.

Analyse der Führungskompetenz (nur Führungskräfte) TOTAL (N=31)

Work-Indices Detail Führungseigen-schaften (Gesamtbelegschaft)  Führungspotential 7.3 Führungspotential

Work-Indices Führungseigenschaften nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Führungseigenschaften nach Geschlecht

Work-Indices Führungseigenschaften nach Alter

Work-Indices Führungseigenschaften nach Lebenssituation

Work-Indices Führungseigenschaften nach Hierarchiestufe

Work-Indices Führungseigenschaften nach Einkommen

Work-Indices Führungseigenschaften nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Führungseigenschaften nach Beschäftigungsdauer

Finanzen

Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich Finanzen Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Finanzen (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Finanzen nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Finanzen nach Geschlecht

Work-Indices Finanzen nach Alter

Work-Indices Finanzen nach Lebenssituation

Work-Indices Finanzen nach Hierarchiestufe

Work-Indices Finanzen nach Einkommen

Work-Indices Finanzen nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Finanzen nach Beschäftigungsdauer

Arbeitsabläufe

Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich Arbeitsabläufe Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Abläufe (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Abläufe nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Abläufe nach Geschlecht

Work-Indices Abläufe nach Alter

Work-Indices Abläufe nach Lebenssituation

Work-Indices Abläufe nach Hierarchiestufe

Work-Indices Abläufe nach Einkommen

Work-Indices Abläufe nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Abläufe nach Beschäftigungsdauer

Team

Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich Team Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Team (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Team nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Team nach Geschlecht

Work-Indices Team nach Alter

Work-Indices Team nach Lebenssituation

Work-Indices Team nach Hierarchiestufe

Work-Indices Team nach Einkommen

Work-Indices Team nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Team nach Beschäftigungsdauer

Aktionsportfolio JOB

Erklärung Aktionsportfolios (SWOT) I Die einzelnen Dimensionen des HR-Cockpits beeinflussen die Zufriedenheit und Verbundenheit der Mitarbeitenden in unterschiedlichem Maße. Einige Faktoren haben einen stärkeren Einfluss und sind somit wichtiger. Anhand eines statistischen Verfahrens (Korrelationsanalyse nach Pearson) werden die jeweiligen Wichtigkeiten der verschiedenen Dimensionen des Arbeits- und Privatlebens respektive der persönlichen Eigenschaften berechnet. Dimensionen mit starkem Einfluss (hoher Wichtigkeit) und unterdurchschnittlicher Bewertung stellen die besten Ansatzpunkte für Verbesserungsmassnahmen dar. Die Zufriedenheit in den einzelnen Dimensionen werden den Wichtigkeiten dieser Dimensionen im Aktionsportfolio (SWOT- Analyse) gegenübergestellt.

Erklärung Aktionsportfolios (SWOT) II Handlungsbedarfsanalyse: Strategische Optionen Schwächen Strategische Nachteile mit kritischem Handlungsbedarf. Hier haben Verbesserungs- maßnahmen die grösste Tragweite. Stärken Strategischer Vorteil, Leistungen halten bzw. ausbauen. Chancen Werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Halten. Können künftig Vorteile werden. Gefahren Niedrige Beurteilung kann bei steigender Wichtigkeit zum Problem werden. Schwächen Stärken! hoch Wichtigkeit tief Gefahren Chancen! tief hoch Zufriedenheit

JOB DIMENSIONS SWOT Wichtigkeit Stärken Arbeits- zufriedenheit Basis: 133 Befragte Schwächen Stärken 1 Aufgabenbereich 2 Arbeitsbelastung 3 Weiterbildung/ Weiterentwicklung 4 Arbeitsplatz 5 Führung insgesamt 6 Direkte Vorgesetzte 7 Geschäftsleitung 8 Finanzen 9 Abläufe 10 Team Arbeits- zufriedenheit Gefahren Chancen

Leisure/Personality Dimensions 129

Life Indices Bei den Life Indices handelt es sich um diejenigen Dimensionen (Themen), die für die Zufriedenheit und Verbunden mit dem Leben ausserhalb der Arbeit den höchsten Erklärungswert haben. Evaluiert werden sowohl Aspekte des Privatlebens wie auch persönliche Eigenschaften. Jede Dimension enthält wiederum mindestens drei einzelne Aussagen, welche für die entsprechende Dimension, den höchsten Erklärungswert haben. Alle gemessenen Dimensionen basieren auf anerkannten Konstrukten mit hoher wissenschaftlicher Plausibilität. Von jeder Frage ist bewiesen, dass sie die entsprechende Dimension auch tatsächlich misst.

Life Indices Gesamtbelegschaft TOTAL (N=133)

Konfliktfähigkeit

Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich Konfliktfähigkeit Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Life-Indices Detail Konfliktfähigkeit (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Geschlecht

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Alter

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Lebenssituation

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Hierarchiestufe

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Einkommen

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Beschäftigungsdauer

Umgang mit Veränderungen

Umgang mit Veränderungen Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Life-Indices Detail Umgang mit Veränderung (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Geschlecht

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Alter

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Lebenssituation

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Hierarchiestufe

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Einkommen

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Beschäftigungsdauer

Anforderungen an sich selbst

Anforderungen an sich selbst Arbeitgeber X = wie best in Practice im Sozialbereich

Life-Indices Detail Anforderungen an sich selbst (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Geschlecht

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Alter

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Lebenssituation

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Hierarchiestufe

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Einkommen

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Beschäftigungsdauer

Selbstmanagement

Selbstmanagement

Life-Indices Detail Selbstmanagement (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Selbstmanagement nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Selbstmanagement nach Geschlecht

Life-Indices Selbstmanagement nach Alter

Life-Indices Selbstmanagement nach Lebenssituation

Life-Indices Selbstmanagement nach Hierarchiestufe

Life-Indices Selbstmanagement nach Einkommen

Life-Indices Selbstmanagement nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Selbstmanagement nach Beschäftigungsdauer

Sozialkompetenz

Sozialkompetenz

Life-Indices Detail Sozialkompetenz (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Sozialkompetenz nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Sozialkompetenz nach Geschlecht

Life-Indices Sozialkompetenz nach Alter

Life-Indices Sozialkompetenz nach Lebenssituation

Life-Indices Sozialkompetenz nach Hierarchiestufe

Life-Indices Sozialkompetenz nach Einkommen

Life-Indices Sozialkompetenz nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Sozialkompetenz nach Beschäftigungsdauer

Soziales Umfeld

Soziales Umfeld

Life-Indices Detail Soziales Umfeld (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Soziales Umfeld nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Soziales Umfeld nach Geschlecht

Life-Indices Soziales Umfeld nach Alter

Life-Indices Soziales Umfeld nach Lebenssituation

Life-Indices Soziales Umfeld nach Hierarchiestufe

Life-Indices Soziales Umfeld nach Einkommen

Life-Indices Soziales Umfeld nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Soziales Umfeld nach Beschäftigungsdauer

Lebenssituation

Lebenssituation

Life-Indices Detail Lebenssituation (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Lebenssituation nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Lebenssituation nach Geschlecht

Life-Indices Lebenssituation nach Alter

Life-Indices Lebenssituation nach Lebenssituation

Life-Indices Lebenssituation nach Beruf

Life-Indices Lebenssituation nach Einkommen

Life-Indices Lebenssituation nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Lebenssituation nach Beschäftigungsdauer

Wohlbefinden

Wohlbefinden

Life-Indices Detail Wohlbefinden (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Wohlbefinden nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Wohlbefinden nach Geschlecht

Life-Indices Wohlbefinden nach Alter

Life-Indices Wohlbefinden nach Lebenssituation

Life-Indices Wohlbefinden nach Hierarchiestufe

Life-Indices Wohlbefinden nach Einkommen

Life-Indices Wohlbefinden nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Wohlbefinden nach Beschäftigungsdauer

Gesundheit

Gesundheit

Life-Indices Detail Gesundheit (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Gesundheit nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Gesundheit nach Geschlecht

Life-Indices Gesundheit nach Alter

Life-Indices Gesundheit nach Lebenssituation

Life-Indices Gesundheit nach Hierarchiestufe

Life-Indices Gesundheit nach Einkommen

Life-Indices Gesundheit nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Gesundheit nach Beschäftigungsdauer

Freizeit

Freizeit

Life-Indices Detail Freizeit (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Freizeit nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Life-Indices Freizeit nach Geschlecht

Life-Indices Freizeit nach Alter

Life-Indices Freizeit nach Lebenssituation

Life-Indices Freizeit nach Hierarchiestufe

Life-Indices Freizeit nach Einkommen

Life-Indices Freizeit nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Freizeit nach Beschäftigungsdauer

Aktionsportfolio LEISURE/PERSONALITY

LEISURE/PERSONALITY SWOT Wichtigkeit Schwächen Stärken Basis: 133 Befragte 1 Konfliktfähigkeit 2 Umgang mit Veränderungen 3 Selbstmanagement 4 Sozialkompetenz 5 Anforderungen an sich selbst 6 Umfeld 7 Lebenssituation 8 Wohlbefinden 9 Freizeit 10 Gesundheit Lebens- zufriedenheit Gefahren Chancen

Spezifische Fragen Arbeitgeber X (Fragen, die der Arbeitgeber X selber erarbeitet hat)

Spezifische Fragen Arbeitgeber X Unsere Führungskräfte haben immer den Arbeitgeber X als Ganzes im Auge und verfallen nicht in Gärtchendenken. Der Arbeitgeber X zeichnet sich durch einen offenen, ehrlichen und respektvollen Umgang aus. Die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X sind mir bekannt. Ich darf von mir behaupten, die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X in meiner täglichen Arbeit zu leben.

Spezifische Fragen Arbeitgeber X Gesamtbelegschaft Unsere Führungskräfte haben immer den Arbeitgeber X als Ganzes im Auge und verfallen nicht in Gärtchendenken. Der Arbeitgeber X zeichnet sich durch einen offenen, ehrlichen und respektvollen Umgang aus. Die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X sind mir bekannt. Ich darf von mir behaupten, die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X in meiner täglichen Arbeit zu leben.

Arbeitgeber X als Ganzes vs. Gärtchendenken

Arbeitgeber X als Ganzes nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Arbeitgeber X als Ganzes nach Geschlecht

Arbeitgeber X als Ganzes nach Alter

Arbeitgeber X als Ganzes nach Lebenssituation

Arbeitgeber X als Ganzes nach Hierarchiestufe

Arbeitgeber X als Ganzes nach Einkommen

Arbeitgeber X als Ganzes nach Beschäftigungsgrad

Arbeitgeber X als Ganzes nach Beschäftigungsdauer

Offener, ehrlicher und respektvoller Umgang

Umgang nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Umgang nach Geschlecht

Umgang nach Alter

Umgang nach Lebenssituation

Umgang nach Hierarchiestufe

Umgang nach Einkommen

Umgang nach Beschäftigungsgrad

Umgang nach Beschäftigungsdauer

Bekanntheit Mission/Leitbild

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Geschlecht

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Alter

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Lebenssituation

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Hierarchiestufe

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Einkommen

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Beschäftigungsgrad

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Beschäftigungsdauer

Leben von Mission und Leitbild

Leben von Mission/Leitbild nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Leben von Mission/Leitbild nach Geschlecht

Leben von Mission/Leitbild nach Alter

Leben von Mission/Leitbild nach Lebenssituation

Leben von Mission/Leitbild nach Hierarchiestufe

Leben von Mission/Leitbild nach Einkommen

Leben von Mission/Leitbild nach Beschäftigungsgrad

Leben von Mission/Leitbild nach Beschäftigungsdauer

Aktionsportfolio spezifische Fragen Arbeitgeber X

Arbeitgeber X-spezifische Fragen (SWOT) Wichtigkeit Schwächen Stärken Basis: 133 Befragte 1 Kein Gärtchendenken 2 Umgang 3 Bekanntheit Mission 4 Leben Mission Gefahren Chancen Arbeits- zufriedenheit

Overall Indices

Overall Indices Zufriedenheits-Indices: Zeigt die Gesamtzufriedenheit der befragten Person mit dem Arbeits- respektive Privatleben. Arbeitszufriedenheit entsteht aus bewussten Elementen wie Entlöhnung, Ausgestaltung des Arbeitsplatzes, Vorgesetzte etc., respektive Lebenszufriedenheit aus Lebensraum, Beziehungen, soziales Umfeld etc. Bindungs-Indices: Zeigt die gefühlsmäßige Verbundenheit mit dem Arbeitgeber respektive dem Leben ausserhalb der Arbeit. Verbundenheit entsteht vor allem durch emotionale Faktoren.

Overall Indices Work: Benchmark Arbeitgeber X = 2 x Best in Practice!

Overall Indices Gesamtbelegschaft

Overall Indices Life nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Overall Indices Work nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Overall Indices Life nach Geschlecht

Overall Indices Work nach Geschlecht

Overall Indices Life nach Alter

Overall Indices Work nach Alter

Overall Indices Life nach Lebenssituation

Overall Indices Work nach Lebenssituation

Overall Indices Life nach Hierarchiestufe

Overall Indices Work nach Hierarchiestufe

Overall Indices Life nach Einkommen

Overall Indices Work nach Einkommen

Overall Indices Life nach Beschäftigungsgrad

Overall Indices Work nach Beschäftigungsgrad

Overall Indices Life nach Beschäftigungsdauer

Overall Indices Work nach Beschäftigungsdauer

Work-/Life-Balance (Energiebilanz) Zeigt auf, in welchen Bereich des Lebens (Arbeits- oder Privat- leben) die Belegschaft mehr Energie investiert, respektive aus welchem Bereich sie eine höhere Zufriedenheit zieht. Der Ausgleich ist nicht per se der Idealzustand. Dieser hängt von Funk- tion und Verantwortung der befragten Person ab.

Work-/Life-Balance Gesamtbelegschaft TOTAL (N=133)

Lebenswaage nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Lebenswaage nach Geschlecht

Lebenswaage nach Alter

Lebenswaage nach Lebenssituation

Lebenswaage nach Hierarchiestufe

Lebenswaage nach Einkommen

Lebenswaage nach Beschäftigungsgrad

Lebenswaage nach Beschäftigungsdauer

Work Life Correlation Wichtigkeit Stärken Gesamt- zufriedenheit Basis: 133 Befragte Schwächen Stärken 1 Privatleben 2 Arbeitsleben (korreliert mit der Overall Life Satisfaction) Gesamt- zufriedenheit Gefahren Chancen

Modelle

Work-/Life-Typologie Wird aus der Gegenüberstellung der Lebens- und der Arbeitszufriedenheit, also der Energie, die die Mitarbeiter in Ihr Arbeits- respektive Freizeitleben investieren gebildet. Personen, die sowohl in ihrem Privat-, als auch in ihrem Arbeitsleben viel Motivation und Befriedigung erfahren, sind Flow- Typen. Ihr Leben ist im Fluss. Sie erfahren viel Wertschätzung und erleben, wie gut sie sind, in dem was sie tun. Das Gegenteil sind die Frust-Typen. Sie erfahren sowohl in Ihrem Privat-, als auch in ihrem Arbeits- leben wenig Positives. Die Arbeitstiere investieren stark in ihr Arbeitsleben und vernachlässigen dafür ihr Privatleben, bei den Freizeit-Typen ist es umgekehrt. + Freizeit- Typen Flow- Typen Lebenszufriedenheit Frust- Typen Arbeitstiere - + Arbeitszufriedenheit

Work-/Life-Typologie Gesamtbelegschaft TOTAL (N=133)

Work-Life-Typologie: Benchmark Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-/Life-Typologie nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Work-/Life-Typologie nach Geschlecht

Work-/Life-Typologie nach Alter

Work-/Life-Typologie nach Lebenssituation

Work-/Life-Typologie nach Hierarchiestufe

Work-/Life-Typologie nach Einkommen

Work-/Life-Typologie nach Beschäftigungsgrad

Work-/Life-Typologie nach Beschäftigungsdauer

Involvement-Typologie

Involvement-Typologie Wird aus der Gegenüberstellung der Arbeitszufriedenheit und der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber gebildet. Idealerweise sind alle Mitarbeiter „motiviert“ und setzen sich mit Freude für Ihre Arbeit ein. Innerlich gekündigt haben hingegen frustrierte Mitar- beiter, welche weder emotional ver- bunden, noch zufrieden sind. Ebenfalls gefährlich können die veränderungs- resistenten Bremser sein, die sich zwar als zufrieden bezeichnen, jedoch keine gefühlsmässige Verbundenheit mit ihrem Arbeitgeber aufweisen. + Veränderungs-Treiber Motivierte Verbundenheit mit Arbeitgeber Innere Kündigung Veränderungs-resistente - + Arbeitszufriedenheit

Involvement-Typologie Gesamtbelegschaft TOTAL (N=133)

Involvement-Typologie: Benchmark Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Involvement-Typologie nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Involvement-Typologie nach Geschlecht

Involvement-Typologie nach Alter

Involvement-Typologie nach Lebenssituation

Involvement-Typologie nach Hierarchiestufe

Involvement-Typologie nach Einkommen

Involvement-Typologie nach Beschäftigungsgrad

Involvement-Typologie nach Beschäftigungsdauer

Über-/Unterforderung

Über-/Unterforderung Wird aus der Gegenüberstellung Verantwortung, die ein Mitarbeiter gerne übernehmen würde und der tatsächlichen Entscheidungskompetenz gebildet. Überforderte Mitarbeiter, welche über einen zu grossen Entscheidungsspielraum verfügen, sind nicht effizient und bei längerfristiger Überforderung auch unzufrieden. Sie müssen entweder zur Übernahme von Verantwortung durch Schulung und Training vorbereitet werden oder klarere Vorgaben erhalten.   Unterforderte Mitarbeiter verlangen eine Ausweitung der Tätigkeiten oder die Übertragung von mehr Verantwortung. In anderen Worten muss der Entscheidungs-spielraum der Bereitschaft zur Verant-wortungsübernahme entsprechen. Idealerweise kommen alle Mitarbeiter in der nebenstehenden Grafik innerhalb des grünen Bandes zu liegen, wobei eine leichte Überforderung auch nicht problematisch ist + Überforderung Coaching Empowerment Ausgleich (Ideallinie) Vorgaben/Kontrolle Tatsächliche Verantwortung Neuorientierung Unterforderung - + Gewünschte Verantwortung

Über-/Unterforderung Gesamtbelegschaft TOTAL (N=133)

Über-/Unterforderung: Benchmark

Über-/Unterforderung nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Über-/Unterforderung nach Geschlecht

Über-/Unterforderung nach Alter

Über-/Unterforderung nach Lebenssituation

Über-/Unterforderung nach Hierarchiestufe

Über-/Unterforderung nach Einkommen

Über-/Unterforderung nach Beschäftigungsgrad

Über-/Unterforderung nach Beschäftigungsdauer

Burnout-Gefährdung

Burnout-Gefährdung Gesamtbelegschaft TOTAL (N=129)

Burnout-Gefährdung: Benchmark

Burnout-Gefährdung nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Burnout-Gefährdung nach Geschlecht

Burnout-Gefährdung nach Alter

Burnout-Gefährdung nach Lebenssituation

Burnout-Gefährdung nach Hierarchiestufe

Burnout-Gefährdung nach Einkommen

Burnout-Gefährdung nach Beschäftigungsgrad

Burnout-Gefährdung nach Beschäftigungsdauer

Kritische Ereignisse

Kritische Ereignisse Bei der Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit respektive Verbundenheit mit dem Arbeitgeber stehen oft konkrete Ereignisse im Vordergrund. Wenn man etwas erlebt, über das man sich besonders freut, führt dies zu hoher Gesamtzufriedenheit und zur Bereitschaft, über andere Mängel hinweg zu sehen. Dies gilt auch umgekehrt für negative Ereignisse. Die kritischen Ereignisse widerspiegeln die Erkenntnisse aus der Analyse der Work- und Life-Dimensionen. Zusätzlich können durch die offene Fragestellung auch Probleme ver- balisiert werden, zu welchen keine direkte Frage gestellt wurde. Die positiven kritischen Ereignisse zeigen auf, wo im vergangenen Jahr genau Begeisterung und Motivation entstanden ist. Diese motivierenden Ereignisse lassen die Mitarbeitenden über andere allfällige negative Aspekte der Arbeitsbeziehung hinwegsehen. Aus diesem Grund müssen diese Bereiche konsequent gefördert werden. (Jedes einzelne Ereignis kann im Critical Incidents Browser gezielt gesucht werden.) Die negativen kritischen Ereignisse zeigen auf, wo vergangenes Jahr genau Unzufrieden- heit entstanden ist. Jedes dieser Erlebnisse ist problematisch, auch wenn es nicht zur Kündigung führt, da andere durchaus positive Bestandteile der Arbeitsbeziehung unter dem Einfluss eines negativen Ereignisses gar nicht mehr wahrgenommen werden.

Critical Incidents Browser Sie können die positiven und negativen Ereignisse online abrufen und lesen. Sie können die Ergebnisse nach Kategorien und sozio-demografischen Kriterien filtern, Listen erstellen und ausdrucken. Die Critical Incidents Online-Plattform der Arbeitgeber X kann unter folgendem Link aufgerufen werden: www.cib.wle2.constant-dialog.ch Benutzer: cib133 Passwort: pskdksls (Beispiel)

Quantitative Auswertung der Kritischen Ereignisse

Kritische Ereignisse Gesamtbelegschaft TOTAL (N=133)

Positive Ereignisse nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Positive Ereignisse nach Geschlecht

Positive Ereignisse nach Alter

Positive Ereignisse nach Lebenssituation

Positive Ereignisse nach Hierarchiestufe

Positive Ereignisse nach Einkommen

Positive Ereignisse nach Beschäftigungsgrad

Positive Ereignisse nach Beschäftigungsdauer

Negative Ereignisse nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

Negative Ereignisse nach Geschlecht

Negative Ereignisse nach Alter

Negative Ereignisse nach Lebenssituation

Negative Ereignisse nach Hierarchiestufe

Negative Ereignisse nach Einkommen

Negative Ereignisse nach Beschäftigungsgrad

Negative Ereignisse nach Beschäftigungsdauer

Positive Ereignisse (1) Detaillierte Grafiken können Sie direkt online aus dem Arbeitgeber X Critical Incidents Browser generieren

Positive Ereignisse (2)

Negative Ereignisse (1)

Negative Ereignisse (2)

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