Bioregion Mühlviertel Stärken und Schwächen der internen und externen Entwicklung

Stärken der internen Entwicklung Verdichtung der internen Netzwerke Intensivierung der Zusammenarbeit Vermarktungskooperationen Bioregion als Ergänzung oder als Dach zu bestehenden Netzwerken Projekte und Veranstaltungen (Betriebsbesichtigungen, Wanderausstellung) Gemeinsame Wertvorstellungen der Mitglieder Hohe Identifikation der Mitglieder mit dem Mühlviertel regionaler Bezug wird als wichtig erachtet Stärkung des Selbstwert- und Zusammengehörigkeitsgefühls von Biobetriebe/Bauern ( Problem für konventionelle Bauern)

Schwächen der internen Entwicklung Ungleiche Erwartungshaltungen an die Bioregion Initiieren konkreter Projekte durch das Kernteam vs. Impulse zur Eigeninitiative der BR-Mitglieder Holschuld vs. Bringschuld Kritik an interner Kommunikation Kein gemeinsames Entwickeln von Ideen - Kein gegenseitiger Austausch - Wunsch nach mehr persönlichen Austauschbeziehungen Einseitige Kommunikation auf Veranstaltungen der Bioregion Mangelnde Zeitressourcen der BR-Mitglieder Fehlende Identifikation mit der Bioregion Mühlviertel Ökonomischer Erfolg ist schwer messbar/konkreter Nutzen schwer vermittelbar Logoverwendung Profilschärfung

Stärken der externen Entwicklung Öffentlichkeitsarbeit und Marketing Kommunikation nach außen wird positiv wahrgenommen Projekte und Veranstaltungen Marktfest der Bioregion, Ausflugsführer, Geschenkkatalog Einsatz des Logos als erfolgreich eingeschätzt (aber wie messbar?) Bildungsbereich: Lehrer und Eltern als Multiplikatoren für die Wissensweitergabe – allerdings schwer quantifizier-/messbar

Schwächen der externen Entwicklung Geringe Wahrnehmung der Marke Bioregion nach außen Vielfalt an Marken und Logos Beschränktes Werbebudget Unschärfe im Profil in der öffentlichen Wahrnehmung 100% Biobetriebe vs. Betriebe mit Bio-Teilsortiment Angst vor Verwässerung des Kerngedankens Mangel an konkreten Projekten Gemeinsame Vermarktungsschiene Auftritt auf Märkten Kooperationen mit Gastronomie & Tourismus

Diskussionspunkte Finanzielle Unabhängigkeit durch Mitgliedsbeiträge Trittbrettfahrer aussortieren; allerdings muss sich für die Mitglieder ein konkreter Nutzen daraus ergeben Institutionalisierung von Sozialkapital Identifikation erhöhen Dachmarke für verschieden Initiativen in der Region vs. Dach für die Mitglieder (Balance Breite - Tiefe) Gemeinsame Vermarktungsschienen (zBsp.: im LEH?)

Die Bioregion Mühlviertel im Vergleich   Biovallee Bioregion Mühlviertel Area 2200 km² 3090 km2 Population 54.000 270.000 Population density ca. 25/km2 ca. 90/km2 Average farm size 58 ha (but usually either very small or very big) 20-30 ha Municipalities 102 (The two bigger districts have 88) 122 Districts 2 4 Percentage of Organic (farms) 30% (in 2008/09 it was 20%) 27% (national average 18,5%) Percentage of Organic (area) 28% strong growth as 2008/09 it was only 17% (national average=3.5%) 25 % Main product types - Cereals - Medicinal and herbal plants - Wine - Poultry/eggs - Fruits - Seed production - Extensive livestock (mountains) - Milk & Dairy production - Beef & Pork - Arable land: grain/cereals, corn potatoes - Some herbs and hops

Die Bioregion Mühlviertel im Vergleich Gemeinsamkeiten: Lange Tradition des Biolandbaus  Pionierregionen seit 1970ern Produktvielfalt Bereits vorhandene Strukturen Nachteilige Produktionsbedingungen (Ungunstlage) Strukturschwache Regionen Biologische LW nur als einer von mehreren Pfeilern (Energie, Bewusstseins-Bildung etc.) Wachstum multiplikativ statt additiv Verhältnis zur konventionellen Landwirtschaft Identifikation (Bewusstsein für regionale Identität schaffen) Bekanntheitsgrad (oftmals fehlendes Wissen über konkrete Ziele) Konkreten Nutzen für Mitglieder greifbar machen Finanzielle Zukunft Unabhängigkeit (Mitgliedsbeiträge oder Funding) Das Projekt als Selbstzweck/zum Selbsterhalt?

Die Bioregion Mühlviertel im Vergleich Unterschiede: Topologie (Mühlviertel viel homogener) Produktpalette (Wein, Getreide, Heilkräuter) Organisationsstruktur Leitung (stark politisch/administrativ – top down) Aufgabenverteilung & personelle/finanzielle Ressourcen (3 Personen Vollzeit/10 Mio. € 2009-2014) Finanzierung – LEADER vs. Politik Einflussnahme durch externe Interessen (Dispute mit Kammer und politischen Gremien betreffend Strategie und Vorgehen) Verwendung des Logos (keine Produktbezogenheit) Ansatzpunkte / Best practise Beispiele: Public Food Procurement Farm Incubator Observatory of best practices and know-how Kooperation mit Radio