Kurs 3: Operatives und strategisches Controlling Teil 6: Instrumente der Strategieumsetzung Prof. Dr. Klaus-Peter Franz

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 2 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung auf der Ebene der Zielbildung  Strategische Oberziele aus Sicht der Shareholder: Kapitalrendite > Kapitalkosten Übergewinne > 0  Oberziele sind ohne Aussagekraft für tiefere Hierarchiestufen  Erst die Formulierung verständlicher operativer Unterziele und – daraus abgeleitet - konkreter Maßnahmen garantiert die Umsetzung strategischer Ziele Zielableitung über Werttreiberbäume Zielableitung über Balanced Scorecards

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 3 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Werttreiber ermöglichen wertorientierte Steuerung Konzern G B s Operative Einheit WertbeitragWerttreiber o Marktwert o Rendite o Marktanteil o Wachstum o Preise o... o Liefertreue o Fertigungskosten o Verfügbarkeit

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 4 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Ziel Übergewinn Kapitalrendite Wachstum Werthebel Umsatz- Umschlags- Geschäfte mit Neue Geschäfte renditehäufigkeit des bestehenden Kapitals Produkten Finanzw. Treiber Umsatz Kosten Umlauf- Anlage-Vorhandene Neue Innovative Dienst- vermögen vermögen KundenKunden Produkte leistungen Operative Treiber Ausschuß Qualität Produkt- Forderungs- Ausführung Liefer- Kunden- Customer Produkt- Anteil Time-to- komplexität reichweite treue produktivität satisfaction komplexität Neugeschäft market Beispiel für eine Werttreiberhierarchie Operative Werttreiber ermöglichen die dezentrale und unterjährige Wertsteuerung

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 5 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Werttreibermodell als Rechensystem Rendite GewinnKapital UmsatzKosten Anlage- vermögen Umlauf- vermögen Absatz- preis Absatz- menge Einstands- preis Einsatz- menge Ausgaben- höhe Zeitliche Bindung Produktivität Soll Ist Ausbeuteu.a. Forderungs- reichweite

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 6 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Merkmale der Balanced Scorecard Konzept zur Steuerung der gesamten Unternehmung Balanced: Ausgewogenheit zwischen - langfristigen (strategischen) und kurzfristigen (operativen) Zielen, - monetären und nicht- monetären Zielen, - den wesentlichen Gruppen der Unternehmung: Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter Scorecard: Der wesentliche Inhalt sind Ziele (Inhalt, Messgrößen bzw. Kennzahlen, Vorgaben) und Maßnahmen zur Zielerreichung

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 7 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Die Perspektiven Finanzielle Perspektive: Formulierung der mit der Strategieverfolgung erwarteten monetären Zielsetzungen, die als Richtschnur für die Ziele und Maßnahmen der anderen 3 Perspektiven dienen Kausalzusammenhang aller Kennzahlen auf der Scorecard mit den finanzwirtschaftlichen Zielen Kundenperspektive: Formulierung von Zielgrößen und Kennzahlen zur Leistungmessung der Geschäftseinheiten: (Marktanteil, Kundenzufriedenheit,...) Identifikation von Kunden- und Marktsegmenten, in denen die Unternehmung konkurrieren will;

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 8 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Die Perspektiven Perspektive der internen Geschäftsprozesse: Fokussierung auf die strategie- bzw. erfolgskritischen Prozesse. Neben den Erstellungsprozessen stehen insbesondere die Innovations- und Serviceprozesse im Vordergrund. Perspektive der Fähigkeiten zum Lernen und Wachstum (Potenziale ) : Fokussierung auf die aufzubauenden Potentiale für zukünftige Erfolge; Identifizierung der Infrastruktur (Mitarbeiter, Systeme, Abläufe), die eine Unternehmung für langfristiges Wachstum und permanente Verbesserungen etablieren muß.

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 9 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Finanzwirtschaftliche Perspektive Meßgrößen o Ergebnis o Unternehmenswert o Wachstumsraten Ressourcen Prozesse Produkte Kunden externe interne (Humanressourcen)

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 10 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Entwicklung einer BSC 1. Schritt: Formulierung der Wettbewerbsstrategie und der Entwicklungsstrategie 2. Schritt: Formulierung strategischer Ziele Im Kern geht es um Erfolgsfaktoren, die zu einer Weiter- entwicklung des betrachteten Bereichs führen ° Nicht mehr als vier oder fünf Ziele je Perspektive; nur solche mit hoher strategischer Bedeutung („Twenty is plenty“) ° Strategische Ziele beinhalten Substantiv und Verb („Innovationsprozess verkürzen“) ° Aussagen der Strategie in ihre Bestandteile auflösen („Internationale Expansion“ hat finanzielle, kunden-, prozess- und mitarbeiterorientierte Elemente)

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 11 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategische Ziele der Finanzperspektive  Kapitalrendite steigern  Umsatz erhöhen  Kosten erheblich senken  Verschuldungsgrad senken  Wertbeitrag erhöhen  Kapitalbindung herabsetzen Strategische Ziele der Kundenperspektive  Kundenzufriedenheit erhöhen  Bekanntheitsgrad im Markt steigern  Anteil Stammkunden erhöhen  Image als Innovationsführer erhalten  Image als Partner der Kunden aufbauen  „Easy to deal with“-Image aufbauen Strategische Ziele der Prozessperspektive  Overengineering abschaffen  Entwicklungszeiten verkürzen  Prozesskosten reduzieren  Angebote schneller erstellen  Prozessflexibilität erhöhen  Zusammenarbeit mit Lieferanten verbessern Strategische Ziele der Potenzialperspektive  Fremdsprachenbeherrschung verbessern  Anteil qualifizierter Facharbeiter erhöhen  Wissen verfügbar machen  Akzeptierte Incentive-Systeme entwickeln und implementieren  Fluktuationsquote senken  Qualifizierung der Mitarbeiter verbessern

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 12 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz 3. Schritt: Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den Zielen herstellen  Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Zielen  Zielkomplementarität, Zielkonflikte und Zielneutralität herausarbeiten  Einflüsse der Umwelt gehen indirekt über eine Veränderung der Strategie ein  Aus der Logik der Ursache-Wirkungsketten entsteht eine Beschreibung der Strategie  Zur Reduzierung der Beziehungen sollten „Warum…“-Fragen gestellt werden

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 13 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge Cash Flow Umsatz Cash-KostenPerspektive: Kunden Erhöhung der Kundenzufriedenheit Prozesse Verbesserung zeitlicher Zuverlässigkeit Potentiale Verbesserung der Mitarbeiter- qualifikation

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 14 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz 4. Schritt: Formulierung von Messgrößen für die strategischen Ziele  Grundlegende Annahme: Ohne Messbarkeit der Zielerreichungsgrade werden die Ziele nicht ernsthaft verfolgt  Messgrößen beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen  Falsch oder nicht korrekt ausbalancierte Messgrößen können großen Schaden anrichten (Verzicht auf F&E: Kurzfristig Steigerung des Wertbeitrags; langfristig Schädigung des Unternehmens)

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 15 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Strategische Ziele und Messgrößen Strategisches ZielMessgröße Erhöhung Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheitsindex Verbesserung zeitl. Zuverlässigkeit OTD= On time delivery Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation Zahl der Trainingstage

Düsseldorf Business School 2003 Operatives und Strategisches Controlling - Seite 16 Prof. Dr. Klaus-Peter Franz 5. Schritt: Formulierung von quantifizierten Zielvorgaben für einen bestimmten Zeitraum - Operationalisierung der Zielvorstellung - Möglichkeit der Messung des Zielerreichungsgrades 6. Schritt: Formulierung von Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele - Abschätzung der Auswirkungen der Maßnahmen auf die Zielerreichung - Bei umfangreicheren Maßnahmen Aufsetzen von Projekten mit entsprechendem Projektmanagement