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Agenda 5 Prozessplanung

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Präsentation zum Thema: "Agenda 5 Prozessplanung"—  Präsentation transkript:

1 Agenda 5 Prozessplanung
5.1 Charakteristik und Darstellung von Prozessen 5.2 Arten von Prozessen 5.3 Messung von Prozessen 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit 5.5 Case Study „Kristen‘s Cookie Company“ Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

2 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen
Definition von Prozessen Input Transformation Output Prozess ist jede Form von Aktivität einer Organisation/Unternehmens, welche Input in (meist höherwertigen) Output transformiert! S. 7 ff in Chase, Skript aus BLP I unter https://learn.wu-wien.ac.at => Beschaffung Logistik Produktion 0-Allgemeiner Teil, 3 Produktion Wiederholung aus der ersten Stunde Prozess ist jede Form von Aktivität einer Organisation/Unternehmens! Jeder Geschäftsprozess hat gewisse Ziele und wird nach best. Regeln durchgeführt (Arbeitsbeschreibungen) INPUT können Flusseinheiten sein: Betriebsmittel, Mitarbeiter; Material, Kunden, Daten/Informationen/Wissen oder Geld Klassische Sichtweise: Betriebsmittel; Roh- Hilfs- Betriebsstoffe sowie Zulieferteile; menschliche Arbeit (ausführend, planend-steuernd) Input: Brotteig Transformation: backen Output: Brotlaibe Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

3 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen
Gründe für eine Prozessanalyse Basis für Restrukturierungen Benchmarking Transparenz Prozessanalyse Benchmarking: Kennzahlen werden zur Leistung der Prozesse errechnet und mit anderen Unternehmen, bzw. best practice verglichen! Basis für Restrukturierungen: Transparent machen von Prozessen, Vorgängen, Vergleich – wie kann ich es besser machen, wo sind nicht wertschöpfende Vorgänge, ich kann z.B. meine Prozesse anders anordnen! Transparenz: ich bekomme einen Überblick über die Vorgänge in meinem Unternehmen. Damit ich was unternehmen kann muss ich zuerst immer wissen, wie der Status Quo ist. Bestandsaufnahme – wo ist Handlungsbedarf – wie soll ich verändern Ermittlung von Kennzahlen: Um herauszufinden, was Prozesse leisten. Basis für Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit: Bessere Prozesse bedeuten höhere Wettbewerbsfähigkeit, DLZ kann z.B. verrringert werden. Warum bedeutet i.d.R. höhere DLZ bessere Wettbewerbsfähigkeit? Schnellere Belieferung des Kunden, weniger Lagerbestände, mehr Flexibilität – Reaktion auf geänderte Kundenwünsche!! Basis für Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (z.B. Durchlaufzeit) Ermittlung von Kennzahlen Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

4 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen
Prozessablaufdiagramm - Bestandteile Aktivitäten, Transformation Beispiele: Backen von Brot, Sägen von Holz Flüsse von Materialien, Kunden, Informationen Beispiele: Transport zwischen Maschinen Lagerhaltung/Puffer Entscheidungs-situation Beispiel: Wird das Produkt weiter spezifiziert? Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

5 5.2 Arten von Prozessen Der Prozess als „Black Box“
Black Box (Aktivitäten werden konsolidiert) Beispiel: Der Prozess „Brot backen“ wird als Ganzes angesehen. Einzelne Tätigkeiten wie z.B. Kneten oder Backen werden nicht explizit dargestellt Teig Kneten Backen Aktivitäten durch Flüsse verbunden. Beispiel: „Brot backen“ wird in die Aktivitäten (die als Stufen dargestellt werden) Teig herstellen, Kneten und Backen unterteilt. Diese Aktivitäten sind durch Material- und Informationsflüsse miteinander verbunden. Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

6 5.2 Arten von Prozessen Lagerhaltung bei mehrstufigen Prozessen
Kneten Backen Lager Gründe für Lagerhaltung Blockierung (Blocking) vermeiden: Ohne Pufferung kann eine produzierte Einheit, die nicht sofort von der nächsten Stufe aufgenommen wird, nicht aufgenommen werden. Beispiel: Das rohe Brot muss nach der Aktivität Kneten/Portionieren auf das Backen „warten“ können Leerzeiten (Starving) vermeiden: Hat die vorhergehende Stufe noch keinen/nicht genug Output, so muss die nächste Stufe dennoch produzieren können. Beispiel: Die Knetmaschine fällt aus. – Ein vorläufiges Weiterbacken (bis zur Reparatur) soll möglich sein! Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

7 5.2 Arten von Prozessen Lagerhaltung bei mehrstufigen Prozessen
Bestimmung des Engpasses Kneten Lager Backen Kneten Lager Backen BLOCKING STARVING 100 Brote/50 min 66 Brote/50 min 66 Brote/50 min 100 Brote/50 min Ohne Lager: Mit Lager: Wartezeiten für die Aktivität „Kneten“ Wartezeiten für „Backen“ Aufbau von 34 Stück Lager/50 min. Abbau von 34 Stück Lager/50 min. Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

8 5.2 Arten von Prozessen Make-to-order Prozesse
Die Aktivierung der Prozesse erfolgt erst bei einem Auftrag – Lager wird auf ein Minimum reduziert. Beispiele: Dienstleistungen (z.B. Frisör), Maßmöbel, Großrechner Fertigung der Komponenten Rohstoff-lager Zusammen-bauen Kunde Kundenauftrag Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

9 5.2 Arten von Prozessen Make-to-stock Prozesse
Aufträge werden von einem Endwarenlager ausgeführt. Die vorhergehenden Aktivitäten wurden bereits abgeschlossen. Beispiele: Massengüter, Unterhaltungselektronik Fertigung der Komponenten Rohstoff-lager Zusammen-bauen Zwischenlager Kundenauftrag Kunde Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

10 5.2 Arten von Prozessen Assembly-to-order Prozesse
Ein generisches Produkt oder Komponenten werden vorgefertigt. Die Spezifizierung oder die Montage werden auf Kundenauftrag ausgeführt. Beispiele: konfigurierbarer PC, bestimmte Autos (Smart) Fertigung der Komponenten Rohstoff-lager Zusammen-bauen Zwischenlager Kundenauftrag Kunde Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

11 5.3 Messung von Prozessen + Betriebszeit Rüstzeit Bearbeitungszeit
Zeit für das Umstellen der Maschine, z.B. zur Vorbereitung der Produktion von einer 20 Stück Box auf eine 50 Stück Box => 20 Min. Für die Produktion notwendige Zeit, z.B. Zeit für die Herstellung von 1000 Boxen = 40 Min. Welche Zeit benötigen Prozesse, welchen Output haben Sie etc. Betriebszeit: 60 Min Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

12 5.3 Messung von Prozessen Durchlaufzeit
Die Durchlaufzeit ist die durchschnittliche Zeit, die eine Produktionseinheit braucht, um den Prozess zu durchlaufen! Eingerechnet wird hierbei auch die Wartezeit (Lager). Des weiteren gilt: Durchlaufzeit – Wartezeit = theoretische Durchlaufzeit Kneten Lager Backen Start: 4 Uhr Ende: 7 Uhr Durchlaufzeit: 3 Stunden (durchschnittlich dauert es 3 Stunden bis das Brot alle Aktivitäten durchlaufen hat und verkauft werden kann) Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

13 5.3 Messung von Prozessen Outputrate
Die Outputrate zeigt an, wieviel Output-Einheiten ein Prozess innerhalb einer bestimmten Zeit produziert. Beispiel: Der Backofen hat eine Kapazität von 100 Broten/50 Minuten (Zykluszeit) – den Prozess „Brotherstellung“ verlassen 120 Brote pro Stunde Annahme: Vorheriger Aufbau von Lager! Lager 66 Brote/50 min 100 Brote/50 min Backen Kneten Little‘s Law: Zeigt den Zusammenhang zwischen der Durchlaufzeit, der Outputrate und dem Work in process (incl. Lager)! => mit zwei Werten kann der Dritte bestimmt werden! Bestand (WIP) Durchlaufzeit = Outputrate Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

14 5.3 Messung von Prozessen Aufgabe 5.1: Little‘s Law
Eine Kfz-Werkstatt hat zwei Hebebühnen, wo Fahrzeuge angehoben und repariert werden. Erfahrungswerte zeigen, dass durchschnittlich 5 reparierte Fahrzeuge pro Std. die Werkstatt verlassen. Derzeit befinden sich 15 Fahrzeuge in der Werkstatt. Die Kraftfahrzeuge werden in der Reihenfolge nach dem zeitlichen Eintreffen instand gesetzt. Wie lange wartet ein Fahrzeug durchschnittlich bevor es repariert wird? Outputrate: 5 Fahrzeuge Work in progress: 15 Fahrzeuge DLZ = Bestand/Outputrate => 15/5 = 3 Stunden Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

15 5.3 Messung von Prozessen Taktzeit
Ist jene Zeit, die zwischen der Fertigstellung zweier Einheiten vergeht! Beispiel Sesselproduktion BZ: 38 min BZ: 34 min BZ: 32 min Lackieren Montieren Verpacken Alle 38 Minuten verlässt ein Sessel den Prozess! Annahme: getakteter Materialfluss kein Lageraufbau Taktzeit 38 min BZ: Bearbeitungszeit Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

16 5.3 Messung von Prozessen Durchlaufzeiteffizienz
Die Durchlaufzeiteffizienz gibt das Verhältnis zwischen der Durchlaufzeit und der Zeit an, in welcher Wertschöpfung stattfindet. Theoretische Durchlaufzeit Durchlaufzeiteffizienz = Durchlaufzeit Beispiel: Die Durchlaufzeit des Prozesses „Brot backen“ beträgt drei Stunden. Kneten/Einheit: 45 Sekunden (50 min/66 Brote) Backen/Einheit: 3000 Sekunden 3045 Sekunden Wertschöpfung Wartezeit: 7755 Sekunden 3045 Durchlaufzeiteffizienz = = 28,2 % 10800 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

17 5.3 Messung von Prozessen Prozessleistung/Produktivität/Auslastungsgrad Prozess-leistung: Tatsächlicher Output Tatsächlicher Output: 100 Brote Gewöhnlicher Output/Std.: 120 Brote Prozessleistung: 83,33 % Angestrebter Output Input (z.B. Rohstoffe, Arbeit etc.): 1,5 Stunden Arbeitsleistung Output: 30 Brote Produktivität: 20 Output Produktivität: Input Tatsächliche Einsatzzeit Verfügbare Zeit: 22 Std. Tatsächliche Einsatzzeit (exkl. Reparaturen etc.): 18 Std. Auslastungsgrad: 81,81 % Auslastungsgrad: Verfügbare Zeit Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

18 Durchlaufzeit-effizienz
5.3 Messung von Prozessen Kennzahlen – Ein Überblick Losgröße Zeit/ Einheit Rüstzeit Wartezeit Bearbeitungs- zeit Durchlauf- zeit theor.-Durchlaufzeit Durchlaufzeit-effizienz Gewöhnlicher Output Zykluszeit Effizienz Produktivität Input Outputrate Tatsächliche Einsatzzeit Verfügbare Zeit Auslastungsgrad Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

19 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit
Aktivitäten parallel durchführen Serielle Methode Salat waschen Salat abmachen Fisch würzen Fisch braten Parallele Methode Prozessabhängig bis zu 80 % Zeitersparnis Salat waschen Salat abmachen Fisch würzen Fisch braten Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

20 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit
Abfolge der Aktivitäten ändern Prozess: „Auftragsadministration“ Eingangs-vermerk Bestätigung Ingenieur Bewilligung Abt. Leiter Auftrag durch Ingenieur Geänderte Abfolge: Eingangs-vermerk Bewilligung Abt. Leiter Bestätigung Ingenieur Auftrag durch Ingenieur Verbesserung: Kürzerer Weg des Aktes! Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

21 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit
Unterbrechungen verhindern Eingangs-vermerk Bewilligung Abt. Leiter Zeitintervalle zwischen den Aktivitäten sind oftmals zu lange! Beispiel: Eingegangene Aufträge werden zwei Tage gesammelt und erst dann dem Abteilungsleiter zur Bewilligung vorgelegt Hohe Durchlaufzeiten Mehr Aufwand Mögliche Probleme beim Einhalten von Fristen Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003

22 5.5 Case Study „Kristen‘s Cookie Company“
Fragen: Welches ist die Durchlaufzeit des Backprozesses? – Stellen Sie Ihr Ergebnis graphisch dar! Wieviele Aufträge zu je einem Dutzend Keksen können innerhalb von 4 Stunden angenommen werden? Berechnen Sie den Auslastungsgrad der beiden Hobbykonditoren (Ziehen Sie hierbei die Arbeitszeit der beiden Köchinnen heran)! Was kann verändert werden, um den Prozess zu verbessern (z.B. mehr Kekse, geringere Kosten, kürzere Zeiten)? Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003


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