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Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003 Agenda 5 Prozessplanung.

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1 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003 Agenda 5 Prozessplanung 5.1 Charakteristik und Darstellung von Prozessen 5.2 Arten von Prozessen 5.3 Messung von Prozessen 5.4 Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit 5.5 Case Study Kristens Cookie Company

2 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Charakterisik und Darstellung von Prozessen InputTransformation Output Prozess ist jede Form von Aktivität einer Organisation/Unternehmens, welche Input in (meist höherwertigen) Output transformiert! Input: Brotteig Transformation: backen Output: Brotlaibe Definition von Prozessen

3 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Charakterisik und Darstellung von Prozessen Gründe für eine Prozessanalyse Prozessanalyse Benchmarking Ermittlung von Kennzahlen Basis für Restrukturierungen Transparenz Basis für Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (z.B. Durchlaufzeit)

4 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003 Prozessablaufdiagramm - Bestandteile Aktivitäten, Transformation Beispiele: Backen von Brot, Sägen von Holz Flüsse von Materialien, Kunden, Informationen Beispiele: Transport zwischen Maschinen Lagerhaltung/ Puffer Entscheidungs- situation Beispiel: Wird das Produkt weiter spezifiziert? 5.1 Charakterisik und Darstellung von Prozessen

5 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Arten von Prozessen Der Prozess als Black Box Beispiel: Der Prozess Brot backen wird als Ganzes angesehen. Einzelne Tätigkeiten wie z.B. Kneten oder Backen werden nicht explizit dargestellt Teig KnetenBacken Aktivitäten durch Flüsse verbunden. Beispiel: Brot backen wird in die Aktivitäten (die als Stufen dargestellt werden) Teig herstellen, Kneten und Backen unterteilt. Diese Aktivitäten sind durch Material- und Informationsflüsse miteinander verbunden. Black Box (Aktivitäten werden konsolidiert)

6 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Arten von Prozessen Lagerhaltung bei mehrstufigen Prozessen Gründe für Lagerhaltung KnetenBacken Lager Blockierung (Blocking) vermeiden: Ohne Pufferung kann eine produzierte Einheit, die nicht sofort von der nächsten Stufe aufgenommen wird, nicht aufgenommen werden. Beispiel: Das rohe Brot muss nach der Aktivität Kneten/Portionieren auf das Backen warten können Leerzeiten (Starving) vermeiden: Hat die vorhergehende Stufe noch keinen/nicht genug Output, so muss die nächste Stufe dennoch produzieren können. Beispiel: Die Knetmaschine fällt aus. – Ein vorläufiges Weiterbacken (bis zur Reparatur) soll möglich sein!

7 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Arten von Prozessen Lagerhaltung bei mehrstufigen Prozessen Bestimmung des Engpasses 100 Brote/50 min Kneten Lager 66 Brote/50 min Backen Ohne Lager: Mit Lager: Wartezeiten für die Aktivität Kneten Aufbau von 34 Stück Lager/50 min. Lager 66 Brote/50 min100 Brote/50 min BackenKneten Wartezeiten für Backen Abbau von 34 Stück Lager/50 min. BLOCKINGSTARVING

8 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Arten von Prozessen Make-to-order Prozesse Die Aktivierung der Prozesse erfolgt erst bei einem Auftrag – Lager wird auf ein Minimum reduziert. Beispiele: Dienstleistungen (z.B. Frisör), Maßmöbel, Großrechner Fertigung der Komponenten Rohstoff- lager Zusammen- bauen Kunde Kundenauftrag

9 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York 2003 Fertigung der Komponenten Rohstoff- lager Zusammen- bauen Zwischen lager Kundenauftrag 5.2 Arten von Prozessen Make-to-stock Prozesse Aufträge werden von einem Endwarenlager ausgeführt. Die vorhergehenden Aktivitäten wurden bereits abgeschlossen. Beispiele: Massengüter, Unterhaltungselektronik Kunde

10 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Arten von Prozessen Assembly-to-order Prozesse Ein generisches Produkt oder Komponenten werden vorgefertigt. Die Spezifizierung oder die Montage werden auf Kundenauftrag ausgeführt. Beispiele: konfigurierbarer PC, bestimmte Autos (Smart) Fertigung der Komponenten Rohstoff- lager Zusammen- bauen Zwischen lager Kundenauftrag Kunde

11 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen RüstzeitBearbeitungszeit Betriebszeit Zeit für das Umstellen der Maschine, z.B. zur Vorbereitung der Produktion von einer 20 Stück Box auf eine 50 Stück Box => 20 Min. Für die Produktion notwendige Zeit, z.B. Zeit für die Herstellung von 1000 Boxen = 40 Min. + Betriebszeit: 60 Min

12 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen Durchlaufzeit Die Durchlaufzeit ist die durchschnittliche Zeit, die eine Produktionseinheit braucht, um den Prozess zu durchlaufen! Eingerechnet wird hierbei auch die Wartezeit (Lager). Des weiteren gilt: Lager BackenKneten Start: 4 UhrEnde: 7 Uhr Durchlaufzeit: 3 Stunden (durchschnittlich dauert es 3 Stunden bis das Brot alle Aktivitäten durchlaufen hat und verkauft werden kann) Durchlaufzeit – Wartezeit = theoretische Durchlaufzeit

13 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen Outputrate Die Outputrate zeigt an, wieviel Output-Einheiten ein Prozess innerhalb einer bestimmten Zeit produziert. Beispiel: Der Backofen hat eine Kapazität von 100 Broten/50 Minuten (Zykluszeit) – den Prozess Brotherstellung verlassen 120 Brote pro Stunde Annahme: Vorheriger Aufbau von Lager! Lager 66 Brote/50 min100 Brote/50 min BackenKneten Littles Law: Zeigt den Zusammenhang zwischen der Durchlaufzeit, der Outputrate und dem Work in process (incl. Lager)! => mit zwei Werten kann der Dritte bestimmt werden! Durchlaufzeit = Bestand (WIP) Outputrate

14 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen Aufgabe 5.1: Littles Law Eine Kfz-Werkstatt hat zwei Hebebühnen, wo Fahrzeuge angehoben und repariert werden. Erfahrungswerte zeigen, dass durchschnittlich 5 reparierte Fahrzeuge pro Std. die Werkstatt verlassen. Derzeit befinden sich 15 Fahrzeuge in der Werkstatt. Die Kraftfahrzeuge werden in der Reihenfolge nach dem zeitlichen Eintreffen instand gesetzt. Wie lange wartet ein Fahrzeug durchschnittlich bevor es repariert wird?

15 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen Taktzeit Ist jene Zeit, die zwischen der Fertigstellung zweier Einheiten vergeht! Beispiel Sesselproduktion Lackieren BZ: Bearbeitungszeit BZ: 34 min Montieren BZ: 38 min Verpacken BZ: 32 min Alle 38 Minuten verlässt ein Sessel den Prozess! Annahme: getakteter Materialfluss kein Lageraufbau Taktzeit 38 min

16 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen Durchlaufzeiteffizienz Die Durchlaufzeiteffizienz gibt das Verhältnis zwischen der Durchlaufzeit und der Zeit an, in welcher Wertschöpfung stattfindet. Durchlaufzeiteffizienz = Durchlaufzeit Theoretische Durchlaufzeit Beispiel: Die Durchlaufzeit des Prozesses Brot backen beträgt drei Stunden. Kneten/Einheit: 45 Sekunden (50 min/66 Brote) Backen/Einheit: 3000 Sekunden 3045 Sekunden Wertschöpfung Durchlaufzeiteffizienz = = 28,2 % Wartezeit: 7755 Sekunden

17 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen Prozessleistung/Produktivität/Auslastungsgrad Prozess- leistung: Tatsächlicher Output Angestrebter Output Produktivität: Output Input Auslastungsgrad: Tatsächliche Einsatzzeit Verfügbare Zeit Tatsächlicher Output: 100 Brote Gewöhnlicher Output/Std.: 120 Brote Prozessleistung: 83,33 % Input (z.B. Rohstoffe, Arbeit etc.): 1,5 Stunden Arbeitsleistung Output: 30 Brote Produktivität: 20 Verfügbare Zeit: 22 Std. Tatsächliche Einsatzzeit (exkl. Reparaturen etc.): 18 Std. Auslastungsgrad: 81,81 %

18 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Messung von Prozessen Kennzahlen – Ein Überblick LosgrößeZeit/ Einheit Bearbeitungs- zeit Rüstzeit Durchlauf- zeit Wartezeit theor.- Durchlaufzeit Durchlaufzeit- effizienz Zykluszeit Outputrate ProduktivitätInput Tatsächliche Einsatzzeit Auslastungsgrad Gewöhnlicher Output Effizienz Verfügbare Zeit

19 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit Aktivitäten parallel durchführen Serielle Methode Salat waschen Salat abmachen Fisch würzen Fisch braten Salat waschen Salat abmachen Fisch würzen Fisch braten Parallele Methode Prozessabhängig bis zu 80 % Zeitersparnis

20 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit Abfolge der Aktivitäten ändern Eingangs- vermerk Bestätigung Ingenieur Bewilligung Abt. Leiter Auftrag durch Ingenieur Geänderte Abfolge: Eingangs- vermerk Bewilligung Abt. Leiter Bestätigung Ingenieur Auftrag durch Ingenieur Verbesserung : Kürzerer Weg des Aktes! Prozess: Auftragsadministration

21 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Ansätze zur Verkürzung der Durchlaufzeit Unterbrechungen verhindern Eingangs- vermerk Zeitintervalle zwischen den Aktivitäten sind oftmals zu lange! Beispiel: Eingegangene Aufträge werden zwei Tage gesammelt und erst dann dem Abteilungsleiter zur Bewilligung vorgelegt Bewilligung Abt. Leiter Hohe Durchlaufzeiten Mehr Aufwand Mögliche Probleme beim Einhalten von Fristen

22 Alle Folien in Anlehnung an: Chase, R./Jacobs, F./Aquilano, N.: Operations Management for Competitive Advantage, New York Case Study Kristens Cookie Company Fragen: 1.Welches ist die Durchlaufzeit des Backprozesses? – Stellen Sie Ihr Ergebnis graphisch dar! 2.Wieviele Aufträge zu je einem Dutzend Keksen können innerhalb von 4 Stunden angenommen werden? 3.Berechnen Sie den Auslastungsgrad der beiden Hobbykonditoren (Ziehen Sie hierbei die Arbeitszeit der beiden Köchinnen heran)! 4.Was kann verändert werden, um den Prozess zu verbessern (z.B. mehr Kekse, geringere Kosten, kürzere Zeiten)?


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