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Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 1 Controlling Gottfried J. TRÖSTL 1 ILV Sommersemester 2006.

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1 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 1 Controlling Gottfried J. TRÖSTL 1 ILV Sommersemester 2006

2 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 2 MSc Business Administration (Finance) - BWL, Sauder School of Business - University of British Columbia (Vancouver, Kanada) MBA, MAS Donau-Universität Krems 2004 – Raiff. Bausparkasse, Head of Risk Management 2003 – 2004.:: cons.at ::. - Consulting, Managing Partner 1999 – 2003 Raiffeisen Landesbank NÖ-Wien, Stv.Treasurer 1985 – 1999 RZB Austria AG, u.a. Head of Group Controlling 1996 – 1998 Raiffeisen Bank Rt. (Ungarn), Head of Controlling –1991 (06-09)BfG-Bank für Gemeinwirtschaft, Frankfurt –1989 (06-09)Manufacturers Hanover Trust Comp., New York Gottfried J. TRÖSTL - CV

3 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 3 Organisatorisches

4 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 4 Organisatorisches 1 Std. LV – Basics - interaktiv! Termine Incoming students/Gasthörer? Prüfung 20% Mitarbeit 30% Präsentation (Teamarbeit) 50% Hausübung Sonstiges: Gender Mainstreaming der Controller <> die Controllerin der Unternehmer <> die Unternehmerin …

5 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 5 Organisatorisches Literatur Probleme, Vorschläge, etc. Notes, Informationen, Organisatorisches, Literatur, Links,...

6 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 6 Vorstellungsrunde Wo sehen Sie ihre berufliche Zukunft (Branche, Bereich,…)? Glauben Sie Controlling in diesem Job zu benötigen? Wie? Was erwarten Sie von dieser Lehrveranstaltung?

7 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 7 Inhalt der LV Grundlagen des Controlling Institutionelle Einordnung Methoden und Instrumente des Controlling Planung und Kontrolle Informationsmanagement Jeder soll etwas mitnehmen können! Jeder benötigt Controllinggrundlagen! Praxisorientiert!

8 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 8 Brainstorming: Was ist Controlling?

9 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 9 Der Standard, 25. März 2006

10 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of 15 10

11 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of KPI….Key Performance Indicator

12 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Menschenführung 1. Kostenrechnung 2. EDV 3. Organisationsmethoden 4. Finanzbuchhaltung 5. Abweichungsanalyse 6. Bilanzierung 7. Allgemeine BWL 8. Investitionsrechnung 9. Controlling-Handwerkszeug 10. Planungslehre 12. Absatz, Marketing, Vertrieb 13. Finanzierung 14. Statistik, Mathematik 15. Technische Kenntnisse 16. Strategische Planung 17. Präsentationstechnik 18. Budgetierung Benötigte Fachkenntnisse Stichprobe: 280 Controller

13 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Benötigte Fähigkeiten 1. Kontaktstärke 2. Durchsetzungskraft 3. Kooperationsbereitschaft 4. Zuverlässigkeit 5. Überzeugungsvermögen 6. Teamgeist 7. Hartnäckig, durchhaltend, ausdauernd 8. Liebenswürdige Penetranz 9. Vertrauenswürdig 10. Akzeptanz, anerkannte Autorität 11. Objektivität, neutral, unparteiisch 12. Verhandlungsgeschick 13. Loyalität 14. Zuhören können 15. Einfühlungsvermögen 16. Offenheit, aufgeschlossen sein 17. unbestechlich, gradlinig, ehrlich 18. Kommunikationsfähigkeit 19. Integrationsfähigkeit 20. Motivationskraft Stichprobe: 280 Controller

14 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Geschichte des Controlling Atchison Topeka and Santa Fe Railroad Company als erste Unternehmung, die die Stelle eines Controllers" einrichtet General Electric Company als erste Industrieunternehmung, die die Stelle eines Controllers" etabliert Entstehungs­ phase ab ca Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise Führen zu verstärkten Anstrengungen Auf den Gebieten des Rechnungswesens und der Planung Erste offizielle Zusammenstellung der Controlling- Aufgaben durch Controllers Institute of America Aufbauphase

15 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of ab ca Verbreitung des Controllings auch im deutschsprachigen Raum Entwicklung grundlegender Controlling- Konzeptionen Internationali- sierungs- und Konzeptions­ phase ab ca bis heute Weiterentwicklung der Grundkonzeptionen des Controllings Entwicklung weiterer Controlling-Konzeptionen (primär basierend auf den Grundkonzeptionen) Aufschwung­ phase Zukünftige Entwicklungstendenzen

16 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Quelle: Reichmann, T. (Controlling, 1995), S. 6

17 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Bilanz zum X

18 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Umsatzerlöse Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Betriebsergebnis Zinserträge5.400 Zinsaufwendungen EGT /- außerordentliches Ergebnis KöSt4.000 Jahresüberschuss7.000 Gewinn- und Verlustrechnung 200X

19 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, daß ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Definition von Controlling (nach Preißler (1993))

20 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of ist eine Managementfunktion. dient der zielorientierten Steuerung der Unternehmensprozesse durch Planung, Informationsversorgung und Kontrolle in einem durch Vor- und Rückkopplungen gekennzeichneten Prozess. ist für die relevanten Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Erfolg, Liquidität und Sicherheit in lang- und kurzfristiger Sicht verantwortlich. Controlling…

21 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of bedient sich verschiedenster Verfahren, Methoden, Instrumente und Systeme. unterstützt das Management durch Koordination und Integration von Verantwortungsbereichen. Controlling-Systeme unterscheiden sich durch Funktion, Aufbau, Teilsysteme und Bestandteile. Controlling…

22 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Controlling als Funktion Controlling als Institution Definition

23 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Controlling als Funktion Permanente Steuerung und Anpassung der Unternehmenstätigkeit anhand von Analysen der Abweichungen zwischen Soll und Ist. Controlling gehört zu den Führungsaufgaben und stellt eine neue Führungsphilosophie dar, d. h. eine ständige, proaktive Anpassung der Unternehmung an Umweltveränderungen. to control ist mehr als kontrollieren. Definition

24 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Controlling als Institution Die Controllingabteilung unterstützt die Führung (skräfte) bei ihren Lenkungsaufgaben durch eine Koordination des Führungsgesamtsystems. Diese Koordination bezieht sich schwerpunktmäßig auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem. Es ist eine Aufgabe des Controllers, Planungs- und Kontrollsysteme zu koppeln und zu warten. Als permanenter Hinterfrager ist der Controller der Förderer einer zielkonformen Unternehmungs- steuerung seitens der Führungskräfte. Definition

25 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Koordination und Integration … von Planung, Kontrolle und Informations- versorgung. Die Effektivität des Gesamtsystems hängt von der Konsistenz der Handlungen und der Ergebnisse in den Teilbereichen des Unternehmens ab. Daher bedarf es einer horizontalen Abstimmung (Koordination) von Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen auf einer Ebene mittels interperso- neller Kommunikation../.. Kernfunktionen

26 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Weiter sorgt die vertikale Abstimmung (Integration) dafür, dass Informationen über Aufgaben, Maßnahmen und Ressourcen einer Ebene an die höheren Ebenen gelangen. Information und Dokumentation, in deren Mittelpunkt das Rechnungswesen steht. Mit ihnen ist über eigene und fremde Aktivitäten, ihre Folgen sowie über Ressourcen Auskunft zu geben. Der Zweck liegt darin, Komplexität und Unsicherheit zu reduzieren sowie Effizienz und Effektivität zu steigern. Kernfunktionen

27 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Steuerung und Kontrolle stehen zusammen mit der Planung in einem unauflösbaren Zusammenhang. Flexibilität im Sinne eines frühzeitigen Reagierenkönnens auf Störgrößen. Kernfunktionen

28 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Weitere Funktionen des Controlling: Stufengerechte Ziele ableiten auf der Basis der generellen Zielkonzeption. Weiter müssen auch Mittel und Wege zur Zielerreichung aufgezeigt werden. Zielerreichung prüfen Dies soll den Vergleich zwischen Soll und Ist gewährleisten, indem ein Vergleich von Plandaten mit erreichten Ergebnissen erfolgt. Innovationen sicherstellen Diese sichern im Zeitablauf durch System- und Verfahrensentwicklung und durch neue Aufgabenfestlegung die Anpassung des Unternehmens an Veränderungen. Kernfunktionen

29 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Manager Controller CONTROLLING Ergebnisverant- wortlich als Zustän- diger für Cost Center Service Center Profit Center Strategische Erfolgspositionen Transparenzver- antwortlich als Lotse zum Gewinn mit Informationsservice Entscheidungsservice Koordinationsservice Planungsmoderation (Quelle: Jenny, Hermann (1996), S. 38.) Controlling als Schnittmenge von Manager- und Controlleraufgaben

30 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungs- wesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche: 1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung) Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche. 2. Betriebsabrechnung und Kalkulation Beispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen. Instrumente und Methoden

31 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Betriebswirtschaftliche Statistik Beispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests. 4. Planungsrechnung und Budgetierung Beispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche. Instrumente und Methoden

32 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Controlling - nur Rechnungswesen? Konzept ist viel umfassender Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling Instrumente und Methoden

33 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind –Marktanteile der größten Konkurrenten. – Werbekosten im Vergleich zum Umsatz. –Kundenzufriedenheit Kennzahlensysteme und -statistiken

34 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits- kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. –Liegezeiten der Produkte im Lager. –Auslastung der Transportflotte. –Lieferzeiten unterschieden nach Produktkategorien Kennzahlensysteme und -statistiken

35 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs- träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können –Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an der Gesamtbelegschaft)./.. Kennzahlensysteme und -statistiken

36 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of –Beteiligungsquote am Betrieblichen Vor- schlagswesen (Zahl der Verbesserungs- vorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlagsberechtigten) –Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer) Kennzahlensysteme und -statistiken

37 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of strategisches Controlling operatives Controlling kurz lang hoch gering Planungshorizont Aggregationsgrad Managementebene hochniedrig Bedeutung für Gesamtunternehmen hochniedrig

38 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Instrumente des Controlling Planung und KontrolleInformationsmanagement strategischoperativstrategischoperativ Strategische Erfolgsfaktoren: - Erfahrungskurve - Produktlebenszyklus - PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Strategieformulierung - Portfolio Kostenvergleich DB-Rechnung Investitions- rechnung Break-Even Kennzahlen Frühwarn- systeme Kostenrechnung Erlösrechnung Leistungsrechnung Berichtswesen Situationsanalyse: - Makro- Mikroumwelt - Unternehmensanalyse - SWOT - Analyse Budgetierung Balanced Scorecard

39 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das gesamte betriebliche Rechnungswesen. Dazu gehören die folgenden vier Bereiche: 1. Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung) Beispiele für Methoden sind die alljährlichen Inventar- und Kennzahlenvergleiche. Instrumente und Methoden

40 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Bilanz zum X

41 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Umsatzerlöse Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Betriebsergebnis Zinserträge5.400 Zinsaufwendungen EGT /- außerordentliches Ergebnis KöSt4.000 Jahresüberschuss7.000 Gewinn- und Verlustrechnung 200X

42 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Umlaufquote Formel: Bedeutung: –Die Umlaufquote gibt an, wie hoch der Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen ist. Ein hoher Anteil des Umlaufvermögens ist in der Regel positiv zu bewerten, da dieses schnell wieder zu Geld wird. Jedoch kann eine extrem hohe Umlaufquote auch auf überhöhte Lagerbestände hinweisen (Produktion auf Lager, Ladenhüter). Instrumente und Methoden - Kennzahlen

43 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Betriebsabrechnung und Kalkulation Beispiele für Methoden sind Kostenartenpläne und Betriebsabrechnungsbogen. Instrumente und Methoden

44 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Kostenstelle Kostenart (Beträge in TEUR) SummeMaterial- bereich Fertigungs - bereich Verwaltungs - bereich Vertriebs- bereich Einzelkosten Materialkosten1.500 Fertigungslohn200 Summe - EK Gemeinkosten Personalkosten Raumkosten Werbekosten150 Sonstige Kosten Fremdfinanzierungskosten Abschreibungen Kalkulatorische Kosten10025 Summe - GK Gesamtkosten BAB

45 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Betriebswirtschaftliche Statistik Beispiele für Methoden sind die Errechnung von Mittelwerten, Streuungsmassen, Korrelationen und das Verwenden von Tests. 4. Planungsrechnung und Budgetierung Beispiele für Methoden sind Abweichungsanalysen und Jahresvergleiche. Instrumente und Methoden

46 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Controlling - nur Rechnungswesen? Konzept ist viel umfassender Controlling findet auch in den einzelnen Funktionen Verwendung. z.B.: Marketingcontrolling, Logistikcontrolling, Personalcontrolling, … Instrumente und Methoden

47 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Marketingcontrolling – z.B. welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind –Marktanteile der größten Konkurrenten. – Werbekosten im Vergleich zum Umsatz. –Kundenzufriedenheit Kennzahlensysteme und -statistiken

48 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Absoluter Marktanteil Formel: Bedeutung: –Der Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil ein Unternehmen am gesamten Marktvolumen eines Marktes hat. Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw. im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf. Instrumente und Methoden - Kennzahlen

49 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Logistikcontrolling - die Wirtschaftlichkeits- kontrolle steht im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Kosten sind zu analysieren und mit Hilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren. –Liegezeiten der Produkte im Lager. –Auslastung der Transportflotte. –Lieferzeiten unterschieden nach Produktkategorien Kennzahlensysteme und -statistiken

50 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Personalcontrolling – Informationen für personalwirtschaftliche Entscheidungs-träger zu liefern, mit denen sie Einfluss auf kritische Entwicklungen im betrieblichen Personalbereich nehmen können –Frauenquote (Anteil weiblicher Personen an der Gesamtbelegschaft) Diese Kennzahl kann weiter verfeinert werden (z. B. Anteil der Frauen am Führungspersonal) Prozess, der durch ihre Interpretation ausgelöst wird: z.B. Veränderungen in der Personalgewinnung und Personalentwicklung im Laufe einer bestimmten Zeitperiode eine Soll- Frauenquote in bestimmten Stellenkategorien zu erreichen. Kennzahlensysteme und -statistiken

51 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of –Beteiligungsquote am Betrieblichen Vorschlags- wesen (Zahl der Verbesserungsvorschläge in einem Jahr dividiert durch Zahl der Vorschlags- berechtigten) Auch diese Kennzahl kann verfeinert werden. So lässt sich die Beteiligungsquote verschiedener Belegschaftsgruppen berechnen (für Lehrlinge, Facharbeiter, wissenschaftliches Personal etc.). Diese Kennzahl drückt aus, inwiefern die Belegschaft zur konstruktiven Mitarbeit an der kontinuierlichen Verbesserung einer Unternehmung befähigt und motiviert ist. Falls die Kennzahl nicht die gewünschte Höhe erreicht Aktionen zur Verbesserung der Beteiligungsquote: Intensivierung der Werbung für die BVW-Beteiligung, Verbesserung der Ausbildung für die Vorgesetzten, Einführung von Vorschlagsgruppen, Neugestaltung des Anreizsystems für akzeptierte Verbesserungsvorschläge. Kennzahlensysteme und -statistiken

52 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of –Absentismusquote (Anteil der ungeplanten Absenzen an der planmäßigen Gesamtarbeitsdauer) Auch diese Kennzahl kann auf die verschiedenen Belegschaftsgruppen bezogen werden. Vor allem sollte sie jedoch intensive Überlegungen hinsichtlich der Gründe für die Fehlzeiten auslösen. Durch gezielte Nachfrageaktionen könnte z. B. ermittelt werden, dass die Ursachen in schlechter Bezahlung, ungünstiger Arbeitsplatzgestaltung, im autoritären Führungsstil oder Mobbing seitens der Kollegen liegen. Kennzahlensysteme und -statistiken

53 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Beratung bei komplexen betriebswirtschaftlichen und produktbezogenen Fragestellungen Initiieren und moderieren in Veränderungs- und Lernprozessen Architektur von Informationslandschaften Spezialistentum für Prozessabläufe Controlling ist sehr umfassend

54 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of …mit unterschiedlicher Professionalität: –jeder Manager, jedes Familienmitglied, jeder Bürger eines Gemeinwesens, etc. Wer Controller ist – oder gerade die Rolle des Controllers übernimmt – macht etwas transparent. Transparent machen beginnt mit Aufschreiben und Darstellen. Controlling machen ALLE!!

55 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Unternehmensleiter Kapitän! Controller Navigator/Lotse/ Steuermann des Unternehmens Controlling

56 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Produktion Einkauf Verkauf Controlling Directing Staffing Organizing Planning Sachfunktionen Management- funktionen Controlling ist eine Managementfunktion! Steinmann / Schreyögg 1999, S. 7

57 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of SUMMARY – Modul Einführung Geschichte des Controlling Was ist Controlling? 1.Controlling als Funktion 2.Controlling als Institution Kernfunktionen Instrumente und Methoden

58 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of SUMMARY – Modul Operatives und Strategisches Controlling Instrumente und Methoden Kennzahlen Kennzahlensysteme & -Statistiken Controlling als umfassendes Konzept

59 Controlling – SS 2006 Tröstl/1 ILV/01-03 of Artikel Positionsbestimmung des Controlling (PDF-Datei) cu next week!


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