Benchmarking als Instrument

Benchmarking als Instrument
zur Analyse von Leistungen und Prozessen der Prüfungsverwaltung Oberhof

Benchmarking ist… „…das Durchführen von Vergleichen mit anderen Organisationen und das anschließende Lernen aus den Erkenntnissen, die aus diesen Vergleichen resultieren“ „…mit Methode über den Zaun schauen“ oder „Kiebitzen auf Gegenseitigkeit“

Bearbeitung Carsten Bartels Dr. Yvonne Bauer Dr. Harald Gilch
Diplom-Wirtschaftswissenschaftler Verwaltungsbenchmarking Ausstattungsvergleich Organisationsentwicklung Studierenden- und Prüfungsverwaltung Dr. Yvonne Bauer Diplom-Sozialwissenschaftlerin Verwaltungskooperation Verwaltungsbenchmarking Organisationsentwicklung Studierenden- und Prüfungsverwaltung Dr. Harald Gilch Diplom-Physiker Organisationsentwicklung Verwaltungskooperation Gebäudemanagement Prüfungsverwaltung Arbeits- und Umweltschutz

Allgemeine Aufgaben Prüfungsanmeldungen und -abmeldungen
Organisation der Prüfungen (Raum/Zeit) Erfassung und Dokumentation der Ergebnisse Zeugnisausgabe Fazit auf den ersten Blick! Zu wenig Unterschiede, standardisierte Abläufe nach Vorgaben, Vergleich ineffektiv

Besondere Merkmale zentrale und/oder dezentrale Organisationsstrukturen unterschiedliche EDV-Unterstützung unterschiedliche Prüfungsordnungen wachsende Komplexität durch Modularisierung Fazit auf den zweiten Blick! zu große Unterschiede, „bei uns ist alles ganz anders“, systematischer Vergleich nicht möglich

Wenn man jedoch… und die Vergleichbarkeit gewährleistet
die Unterschiede sichtbar macht und die Vergleichbarkeit gewährleistet Wenn man zwischen diesen gegensätzlichen Ansichten, die in jedem Projekt auch vertreten werden, ein Gleichgewicht schafft, ist ein Benchmarking möglich. Wie also lassen sich die Unterschiede produktiv nutzen und auf eine vergleichbare Ebene heben? HIS hat hierzu verschiedenste Methoden und Instrumente entwickelt, die je nach Interessenlage zusammengestellt werden können. BM hat stattgefunden zwischen Hersteller von Kopiergeräten und einem Automobilhersteller (Ursprung). Neuerlich eine Fluggesellschaft die durch BM mit einem Formel 1-Rennstall die Standzeiten deutlich reduziert. … ist ein Lernen von den Besten möglich!

Ansätze für Benchmarking
in der Prüfungsverwaltung Kennzahlenorientiert / quantitativ: Vergleich von Kennzahlen (Input / Output) Auf der Grundlage von Aufwandschätzungen, Fallzahlen und Basiszahlen leistungsbezogene Interpretation der Kennzahlen Prozessorientiert / qualitativ: Vergleich von Prozessen Ergänzt durch Aufwandschätzung und Kennzahlenbildung Optimierungsmaßnahmen entwickeln und evaluieren Zwei zentrale Wege des Benchmarkings lassen sich voneinander unterscheiden. Deren Zielrichtung soll jetzt anhand der Prüfungsverwaltung dargestellt werden. Erläuterung und Überleitung zu Herrn Bartels Weiterer Optimierungsansatz: Organisationsdiagnose und Organisationsentwicklung

Quantitatives Benchmarking - Ansatz
Objekte Standards BM-Gruppe definiert Objekte quantifizierbar eindeutig abgrenzbar Datenverfügbarkeit Anspruch an Differenzierung Auswahlkriterien Aufwand

Quantitatives Benchmarking - Erhebung der Daten
Der Differenzierungsgrad im Rahmen der quantitativen Untersuchung bzw. Erhebung ist beliebig. Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Differenzierungsgrad und dem Aufwand der Datenerhebung. Ebenso besteht ein Zusammenhang zwischen dem Differenzierungsgrad und den Möglichkeiten der Interpretation. Mit zunehmender Differenzierung erhöht sich der Abstimmungsbedarf innerhalb der BM-Gruppe. Differenzierungen sind unter der Maßgabe der Zielführung zu entscheiden; bei einheitlichen Anforderungen und einheitlicher Bearbeitung kann eine Differenzierung unterbleiben.

Quantitatives Benchmarking - relativer Aufwand
Ziel des Benchmarkings ist letztlich ein hochschulübergreifender Vergleich. Im Interesse der Vergleichbarkeit wird der Personalaufwand in Bezug gesetzt zu einer einheitlichen Bezugsgröße: den Studierenden. Über den Vergleich dieser ersten „Kennzahlen“ werden Indikatoren geliefert, in welchen Bereichen Effizienzmängel zu vermuten sind.

Quantitatives Benchmarking - Aufwand je Studierende
Ziel des Benchmarkings ist letztlich ein hochschulübergreifender Vergleich. Im Interesse der Vergleichbarkeit wird der Personalaufwand in Bezug gesetzt zu einer einheitlichen Bezugsgröße: den Studierenden. Über den Vergleich dieser ersten „Kennzahlen“ werden Indikatoren geliefert, in welchen Bereichen Effizienzmängel zu vermuten sind.

Quantitatives Benchmarking - Kennzahlen
Personalaufwand je Fallzahl / Basiszahl

Quantitatives Benchmarking - Kennzahlen

Quantitatives Benchmarking - Ansatz
normierter und kompakter Vergleich keine unmittelbaren Optimierungsansätze Ansatz mit „rote Lampe“-Funktion Eigenschaften

Prozessorientiertes/qualitatives Benchmarking
1. Auswahl des Prozesses 6. Maßnahmenplanung und - umsetzung 2. Visualisierung des Prozesses 3. Systematisierung der Prozesse 5. Problem- und Ursachenanalyse Das qualitative bzw. prozessorientierte Benchmarking zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass nicht nur Kennzahlen für einen Leistungsvergleich gebildet werden, sondern vor allem die je besonderen Rahmenbedingungen der HS-Verwaltung bei der Erbringung von Dienstleistung berücksichtigt werden. Insofern kann ein prozessorientiertes Benchmarking als vertiefendes Projekt zur Ermittlung von Optimierungspotenzialen aus einem rein Kennzahlen orientiertes Benchmarking hervorgehen. Das Verfahren zum qualitativen und prozessorientierten Benchmarking lässt sich in sechs Stadien bzw. Arbeitsschritten gliedern… 4. Kennzahlenbildung, Erhebung zusätzlicher Informationen

1. Auswahl des Prozesses Kriterien: Ergebnis: Häufigkeit des Prozesses
Hoher Einsatz von personellen Ressourcen Anfällig aufgrund vieler Schnittstellen Ergebnis: Prüfungsanmeldung und -organisation Relevant sind Prozesse, wenn: sie in dem Verwaltungsbereich häufig vorkommen, so dass durch Prozessbündelung Synergieeffekte erzielt werden können; oder wenn sie ressourcenintensiv sind und weniger Personal bei einem reibungsloseren Ablauf eingesetzt werden muss; oder wenn sie Probleme aufweisen, so dass z. B. durch mangelnde Kommunikation an den Abteilungsschnittstellen Doppelaktivitäten entstehen. Bei der Auswahl der Kernprozesse sollte vor allem berücksichtigt werden, dass sie größtenteils in der zentralen Verwaltung ablaufen, denn diese Untersuchung ist ja als Grundlage für die ServiceCentren zu verstehen, in denen die Dienstleistungen gemeinsam erbracht werden soll, die für alle HS einheitlich vorgehalten werden müssen. Es bringt also wenig, sich den Prozess der Erstellung der Prüfungsordnungen auszusuchen, wenn die meisten dafür notwendigen Tätigkeiten seitens der akademischen Prüfungsausschüsse geleistet werden. Wenn aber alle beteiligten HS einen erheblichen Verwaltungsaufwand bei der Erstellung der PO sehen (nicht bei den Konsequenzen), kann der Prozess als relevant gelten. Der ausgewählte Prozess sollte aber auch repräsentativ für alle zentralen Verwaltungsprozesse in diesem Bereich sein. Wichtig ist das, weil wir ja nicht alle Prozesse untersuchen können, sondern ein bis zwei zentrale Prozesse beispielhaft analysieren werden. Im Bereich der Personalverwaltung könnte die Einstellung eines wiss. MA ein repräsentativer Prozess sein, weil er eine große Verwandtschaft zur Einstellung anderer MA aufweist. Inwieweit er für Ihre HS aber relevant im Sinne von häufig ist, müssen wir im Anschluss klären. Vor dem Hintergrund dieser Kriterien, wurde in dem Benchmarking-Projekt, das hier als Beispiel herangezogen werden soll, die Prozesse der Prüfungsanmeldung und der Organisation schriftlicher Prüfungen für relevant gehalten und ausgewählt.

2. Visualisierung des Prozesses
Ausschnitt Prüfungsanmeldung Nachdem die Auswahl getroffen ist, erfolgt die Visualisierung des Prozesses. Die zentrale Aufgabe der Teilnehmenden ist dabei die Prozessbeschreibung anhand der Frage: Wer tut was, wo und womit? „W-Fragen HIS visualisiert alle Prozesse in einem einheitlichen Muster, Verlaufsdiagramm. Formulare, Unterstützung durch EDV erhalten spezifische Formen, Prozessschritte in Rechteck, Fallentscheidungen in Rauten. Zusätzliche Informationen im Subtext. Durch die Visualisierung ist es möglich, dass Unterschiede sichtbar werden. (fehlende Prozessschritte, unterschiedliche Abfolge von Tätigkeiten). Die Besonderheiten bleiben erhalten, jede HS soll ihren Prozess wieder erkennen können. Gleichzeitig wird durch die einheitliche Systematik eine erste Vergleichbarkeit gewährleistet. Sie sehen am Rand eine Reihe von Buchstaben, auf die ich gleich genauer eingehen werde. Ziel: das eigene Wissen aktivieren, als Voraussetzung für die Erschließung „fremden“ Wissens

3. Systematisierung der Prozesse – Einführung einer Symbolik
Mastertabelle Prüfungsanmeldung Aus den verschiedenen Prozessvisualisierungen werden jeweils alle bezeichneten Tätigkeiten (z. B. Erfassung der Unterlagen) herausgelöst und in einer so genannten Mastertabelle aufgelistet. Allgemeine Tätigkeiten werden abgeleitet und mit einem Symbol versehen. Anhand der Mastertabelle können alle HS ihre Prozessabläufe vergleichen. Sind alle Prozessschritte benannt, fehlen bestimmte Tätigkeiten, sind unterschiedliche Reihenfolgen in dem Bearbeitungsablauf festzustellen. Z. B. kann die Tätigkeit „über Zulassung informieren“ ganz unterschiedlich ausfallen (Brief, Internet, Aushang, wenn ja, nur wenn nein etc.). Alle Teilnehmenden erhalten einen Überblick über die Besonderheiten der eigenen und der anderen Institutionen. Damit ist das analytische Wechselspiel zwischen „Unterschiede sichtbar machen“ und „Vergleichbarkeit herstellen“ gesichert. Informationen können gesammelt werden, die bei der Bewertung des personellen Ressourceneinsatz herangezogen werden müssen. Z. B. bestimmt die Form und der Grad der Automatisierung entscheidend den Prozessablauf und den nötigen Personaleinsatz.

3. Systematisierung der Prozesse – Einführung von Modulen
Modultabelle Prüfungsanmeldung In einer sogenannten Modultabelle werden die Tätigkeiten bzw. die Teilschritte zusammengefasst, zwischen denen ein enger inhaltlicher Zusammenhang besteht. Unter dem Modul A-1 Prüfungsangebot dokumentieren sind dann z. B. die Tätigkeiten A: Abfrage des Angebots bei den Prüfern, B: Erfassung d. Angebots, D: Auflistung d. Angebote, G: Überarbeitung der Prüfnummernverzeichnisse gebündelt. Unabhängig davon, in welcher Reihenfolge die Tätigkeiten in dem Prozess Prüfungsanmeldung an den HS wahrgenommen werden, entstehen überschaubare Prozesseinheiten. Diese bilden die Grundlage des sich anschließenden Leistungsvergleiches. Auch die Einführung der Module ist den beiden Prinzipien Vergleichbarkeit und Unterschiedlichkeit geschuldet. Die Vereinheitlichung bzw. Vergleichbarkeit muss hergestellt werden, damit die Personellen Ressourcen aller HS auch dem gleichen Tätigkeitsspektrum zugeordnet wird. Eine angemessene Effizienzbetrachtung kann erst dann gewährleistet sein, wenn man Äpfel mit Äpfeln und nicht mit Birnen vergleicht. Gleichzeitig bleibt aber auch für alle HS die Besonderheit aller Prozessabläufe erhalten, da stets auf die Mastertabelle mit der Vielfalt der Tätigkeiten und auf die Prozessvisualisierung zurückgegriffen werden kann.

Prozessorientiertes/qualitatives Benchmarking
1. Auswahl des Prozesses 6. Maßnahmenplanung und - umsetzung 2. Visualisierung des Prozesses 3. Systematisierung der Prozesse 5. Problem- und Ursachenanalyse Im 4. Schritt kann die Bildung von Kennzahlen erfolgen, in ähnlicher Weise, wie Herr Bartels das Verfahren vorgestellt hat. Die Kennzahlen haben hier die Funktion, auf Auffälligkeiten hinzuweisen und entwickelte Erklärungen zu überprüfen. Bei einem prozessorientierten Benchmarking werden die Personalressourcen den verallgemeinerten Modulen zugeordnet. In Modulen wurden ähnliche Tätigkeiten unabhängig von ihrer jeweiligen Reihenfolge im Prozess zusammengefasst. Um eine der jeweiligen Verwaltungspraxis angemessene Interpretation der Kennzahlen zu gewährleisten, werden zusätzliche Informationen erhoben. Diese stellen den Interpretationsrahmen dar, um die Diskussion um Kennzahlen auf eine angemessene Basis zu stellen. 4. Kennzahlenbildung, Erhebung zusätzlicher Informationen

4. Erhebung zusätzlicher Informationen
Kriterien: Rahmenbedingungen (z. B. rechtliche Grundlagen) Prozesscharakteristika (z. B. Routinetätigkeiten, Einzelfall) Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten Arbeits- bzw. Hilfsmittel (z. B. Formulare, Software) Stärken und Schwächen Welche Rahmenbedingungen müssen bei bestimmten Prozessschritten berücksichtigt werden? Das können hochschulinterne Entscheidungen wie Senatsbeschlüsse, die Komplexität der Prüfungsordnung oder länderspezifische Richtlinien wie Datenschutzregelungen sein. Bestimmte Tätigkeiten oder Prozessschritte können charakterisiert werden, z. B. handelt es sich um standardisierte Routinetätigkeiten oder beratungsintensive und Einzelfall bezogene Entscheidungen. Die Qualität der Schnittstellen kann entscheidenden Einfluss auf die Effizienzbewertung des Prozesses haben, so z. B. die Frage, inwieweit die Verwaltung in die Erstellung von Prüfungsordnungen integriert ist. Auch der Grad an EDV-technischer Unterstützung ist eine zusätzliche Information, die bei der Prozessbewertung berücksichtigt werden sollte. Zum Teil können Informationen dieser Art bereits in den Prozessvisualisierungen sichtbar gemacht werden, so z. B. ob die Anmeldung zur Prüfung per Formular oder durch Selbstbedienungsfunktionen an Terminals erfolgt. Oft wissen die Workshop-Teilnehmenden bereits vor Beginn des Benchmarking um mögliche Optimierungsansätze in der Prüfungsverwaltung. Wo treten welche Probleme auf und wodurch lassen sich optimale bzw. reibungslose Verwaltungsabläufe erklären?

5. Problem- und Ursachenanalyse
Instrumente: Prozessvisualisierungen Kennzahlen zusätzliche Informationen Ziel: angemessene Optimierungsstrategien entwickeln

6. Maßnahmenplanung und -umsetzung
Automatisierung weiterhin erhöhen. Verwaltungsvorgänge / Informationswege vereinfachen Parallelität und Komplexität der Prüfungsordnungen berücksichtigen Schnittstellen optimieren Organisationsformen überdenken Rahmenbedingungen ändern In der Phase der Maßnahmeplanung und -umsetzung werden in den verschiedenen Benchmarking-Projekten und darüber hinaus folgende Optimierungsansätze für die Prüfungsverwaltung immer wieder diskutiert und können hier als allgemeine Ansätze festgehalten werden: Die Automatisierung bzw. EDV-technische Unterstützung in der Prüfungsverwaltung zu erhöhen, bietet auch weiterhin enorme Optimierungspotenziale. In unseren Benchmarking-Projekten zeigen die HS mit einer weit reichenden EDV z. B. durch HIS-POS ein deutlich günstigeres Kosten-Nutzen-Verhältnis. Die Prüfungsanmeldung ließe sich weiter standardisieren und automatisieren, indem Selbstbedienungsfunktionen etabliert werden. Auch am Beispiel der Erstellung des Prüfungsplans erweist sich das automatisierte Verfahren – bei gelungener Implementierung – als ressourcengünstiger im Vergleich zur manuellen Planerstellung. (Hyperlink!) 2. Vorgänge/Informationswege vereinfachen: Durch einen prozessorientierten Leistungsvergleich der Prüfungsanmeldung konnten z. B. für die Tätigkeit Information der Prüflinge über die Zulassungsentscheidung ganz unterschiedliche Informationswege bzw. Bescheidewesen ausfindig gemacht und miteinander verglichen werden. Werden Bescheide in Papierform verschickt, so ist die Maßnahme, nur über die Ablehnung zu informieren, so genannte Bescheide über „Nicht-Zulassung“ zu verschicken, am kostengünstigsten. Das Verfahren, über Aushänge am schwarzen Brett zu informieren, ist zwar noch weniger ressourcenintensiv, birgt aber auch rechtliche Probleme, weil nicht gewährleistet werden kann, dass alle Studierende die notwendigen Informationen erhalten. Eine Internetlösung wirft zwar das Datenschutzproblem auf, inwieweit eine identifizierende Matrikelnummer veröffentlicht werden darf, scheint längerfristig aber der sinnvollste Informationsweg zu sein, vor allem weil damit Selbstbedienungsfunktionen realisiert werden können, die auch in anderen Bereichen eingesetzt werden können. 3. Prüfungsordnungen: Infolge der Modularisierung und Einführung von Bachelor- und Master-Studiengängen sind zumindest vorübergehend mit enormen Mehraufwenden in der Prüfungsverwaltung zu rechnen, da alte und neue Prüfungsordnungen parallel verwaltet werden müssen. Hinzu kommt, dass gerade für die neuen PO oft noch keine einheitlichen Standards, z. B. in Form von Rahmenprüfungsordnungen erreicht wurden. Die Parallelität und Komplexität der PO hat einen entscheidenden Einfluss auf den notwendigen Einsatz von Personalressourcen, das zeigen nicht zuletzt die Kennzahlen. Je komplexer die PO, um so höher die Anzahl der geltenden PO und um so höher der Beratungsbedarf und der Verwaltungsaufwand. In der Vereinheitlichung und Vereinfachung werden daher enorme Prozessoptimierungen gesehen, das Tübinger Modell eines Satzungskontrollausschuss integriert Mitglieder aus dem akademischen wie dem Verwaltungsbereich. 4. Schnittstellen: übergreifende (studienfach-, fakultäts-, hochschulübergreifende) Strukturen steigern die Anforderungen an die Kommunikation. Schnittstellen zwischen den Akteuren der Prüfungsverwaltung, also den Prüflingen, den PrüferInnen, dem Prüfungsausschuss und der Prüfungsverwaltung sind anzustreben. Die Schnittstellen können optimiert und Doppelaktivitäten vermieden werden, wenn die Verwaltung stärker in die Wahrnehmung der akademischen Aufgaben, wie z. B. in die Erstellung der Prüfungsordnungen, integriert wird. 5. Organisationsformen: das arbeitsteilige Verhältnis zwischen Verwaltung (zentrale und dezentrale Prüfungsämter) und akademischen Bereich entscheidet in besonderer Weise über die Kosten-Nutzen-Relation. Werden Aufgaben wie die Zulassungsüberprüfung durch den Prüfungsausschuss wahrgenommen, gehen die Kosten für die Erbringung dieser Dienstleistung allein aufgrund der BAT-Einstufungen enorm in die Höhe. Je mehr Aufgaben von der Verwaltung wahrgenommen werden und je mehr diese Aufgaben standardisiert und vereinheitlicht werden, um so kostengünstiger. 6. Änderungen der Rahmenbedingungen: Verschiedenste RB stehen in den Benchmarking-Projekten immer wieder im Mittelpunkt, z. B. länderspezifische gesetzliche Regelungen. So konnte in einem Benchmarking zur SV quasi im Anschluss an eine Gesetzesänderung gezeigt werden, dass die gesetzliche Verpflichtung zur Integration eines Lichtbildes in den Studierendenausweis einen enormen verwaltungstechnischen Mehraufwand bedeutet. Natürlich müssen Rahmenbedingungen wie diese auf der politischen Ebene entschieden werden. Aber Leistungsvergleiche können hier in jedem Fall Transparenz schaffen. So wurde im Bereich der Prüfungsverwaltung deutlich, welche Auswirkungen bestimmte Senatsentscheidungen auf das Verwaltungshandeln haben. Soll der Prüfungsplan entsprechend hochschulinterner Vorgaben noch in der letzten Woche des laufenden Semesters vorliegen, um die Prüfungsorganisation vorbereiten zu können, kann das u.U. zu zeitlichen Überschneidungen führen, wenn noch nicht absolvierte Scheine gleichzeitig Zulassungsvoraussetzungen für die Prüfungen darstellen, die im Plan eigentlich schon festgelegt sein sollen. Ein prozessorientiertes Benchmarking, das die Unterschiede zwischen den HS sichtbar macht und den Vergleich gewährleistet, kann damit zur Grundlage für angemessene und maßgeschneiderte Optimierungsstrategien in der Prüfungsverwaltung werden.

Organisationsanalyse
Vorgehen in drei Schritten: Schritt 1: Vor-Ort-Betrachtung der Prüfungsverwaltung (IST-Analyse) Schritt 2: Erarbeitung eines Modellkonzepts Schritt 3: Dokumentation der Ergebnisse Vor-Ort-Betrachtung der Prüfungsverwaltung: Gespräche mit dem ZPA und den FB (PA-Vorsitz und P-Amt_Mitarbeiterinnen), Rückkopplung der Gespräche Erarbeitung von Vorschlägen: Verfahrensänderungen - Gestaltung der zukünftigen Organisationsstruktur der Prüfungsverwaltung Dokumentation der Ergebnisse: Erstellung eines Berichtes und Präsentation/Diskussion der Ergebnisse

Instrumente Projektansatz: qualitative Erhebungen
Einzel-/Gruppengespräche (story-telling) Workshops Ergänzend: quantitative Erhebungen Analyse von Verfahrens- und Zeitabläufen

Beispiel IST-Situation
Kombination zentraler und dezentraler Elemente viele manuelle Tätigkeiten optimierbarer EDV-Einsatz optimierbare Kommunikationsstrukturen hohe Zufriedenheit bei dezentraler Organisation Kombination zentraler und dezentraler Elemente: die technischen Stg werden durch das ZPA betreut, die FB SW, BW und WI haben eigene P-Ämter, innerhalb derer zum Teil unterschiedliche Aufgabenanteile verwaltet werden (FB WI). unterschiedliche Aufgabenzuordnungssysteme: im ZPA keine fachbereichs- bzw. studiengangsbezogene Aufgabenzuordnung. Dadurch wird auch die gegenseitige Entlastung (auch und gerade in Stoßzeiten) und Vertretbarkeit der Mitarbeiterinnen erschwert, ebenso der Kontakt zu den FB. viele und komplexe PO: die Anzahl und die Komplexität der (parallel) zu verwaltenden PO wird von Seiten der Prüfungsverwaltung beklagt. optimierbarer EDV-Einsatz Redundanzen und manuelle Tätigkeiten; die vollständige Implementierung der PO anzustreben, um volle Funktionsfähigkeit des EDV-Systems nutzen zu können (auch SB-Funktionen, Raum- und Zeitplanung). Vorgabe von Prüfungslisten, direkter EDV-Zugriff durch Prüfer (Noten, Anmeldestand, Leistungsnachweise), automatische Zulassungskontrolle komplexe Kommunikationsstrukturen: Verbesserung und Intensivierung des Kontaktes zu den FB (Stichworte: längerfristige PA-Vorsitzende, Einbezug in die Entwicklung von PO). hohe Zufriedenheit in dezentral verwalteten FB: es sind jeweils eingespielte Teams, deren Funktionalität erhaltenswert ist. Anzumerken ist, dass sehr gute Voraussetzungen bestehen, durch die geringe Anzahl zu verwaltender Studiengänge und damit zu betreuender Prüfungsausschüsse.

Modellentwicklung Berücksichtigung der Rahmenbedingungen
gute Ansätze weiterentwickelt gleichmäßige Ausstattung für alle Fachbereiche optimierter EDV-Einsatz Berücksichtigung spezifischer und unspezifischer Aufgaben gemeinsames Prüfungsamt mit Servicestellen

Eigenschaften des Modellkonzepts
Realisierbar Zukunftsgerecht geringe Veränderungen für die dezentral verwalteten Fachbereiche Verbesserungen für zentral verwalteten Fachbereiche Effizienter Einsatz des vorhandenen Know-hows Start sofort möglich

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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