Controlling in einem internationalen Konzern.

Präsentation zum Thema: "Controlling in einem internationalen Konzern."—  Präsentation transkript:

1 Controlling in einem internationalen Konzern

2 Interne Organisation des Controllings

3 Der Konzern Marriott Der Konzern besteht seit 75 Jahren Destinationen in 65 Ländern Konzernumsatz $ 20billion (2001) Mitarbeiter Hauptsitz in Washington D.C.

4 Marriott Business Marriott Lodging Marriott Senior Living Service
Marriott Distribution Services

5 Vertragsstruktur - Hotels
Hauptsächlich Management- oder Franchise Fees: Management Fee - X % vom Umsatz Advertising Fee - X % vom Umsatz Incentive Fee Profitbezogen

6 Aufgaben des Controllers/DOF
Owner Relations Accounting SOP´s Month End/Year End Close Systems Contracts Capital Budgeting and Forecasting Financial Information Working Capital and Cash Flow Team Leading

7 Budgeting and Forcasting

8 I. Capital Budget Escrow Fund laut Managementvertrag !!!
Wieviel Geld habe ich zur Verfügung?

9 10 Jahres Investitionsplan
Die Kriterien für eine Investition sind: Lebensdauer Brand Standards Richtlinien für Systeme und Technologien Technische Richtlinien Renovierungsvorschriften Hotel spezifische Erfordernisse

10 Useful Life Marriott hat die ERFAHRUNG!!!
Der Dir. of Engineering und der DOF begutachten jährlich alle Bereiche des Hotels anhand einer Checklist. In diesem Formular ist die Lebensdauer für die meisten Anlagegegenstände erfasst. Investitionen in den nächsten 10 Jahren stellen keine Überraschungen für Marriott oder den Besitzer dar!

11 Brand Positioning: Brand Guidelines To be the world’s first choice
Brand Vision: To be the world’s first choice in full-service hospitality!! Marriott is the global hospitality brand you can trust most to understand and serve you - Brand Positioning: so you can fulfill your purpose for being away from home!

12 Renovation Guidelines
Problematik: Man weiss zwar, dass man etwas investieren muss und auch wann! Man weiss aber nicht wieviel es kosten wird! Programm sagt uns Preise nach Eingabe der m²-Anzahl und je nach Art des “Redo’s”!

13 Other Guidelines Systems: Bestimmte Soft- und Hardware muss verwendet werden! Engineering: Als oberste Priorität - Produktqualität Return on Investment: für hotelspezifische Investitionen

14 Nachdem Investitionen genehmigt sind
Trade Off Nachdem Investitionen genehmigt sind Nicht genehmigte Investition wird notwendig Trade Off - über $ 20K

15 CEP Reporting and Control
Funktionen des Controllers Überwachung Kommunikation (Reporting) Verantwortung

16 II. Long Range Plan 5 Jahresplan TARGETS Grundlage für Business Plan

17 III. Business Plan ZIEL: Die strategische Planung des kommenden Wirtschaftsjahres

18 Chance zu Argumentieren !
Bestandteile des Businessplans Konkurrenz Statement über wirtschaftliche und politische Einflussfaktoren Grundsätzliche Zielrichtung im neuen Jahr Zimmerumsatz nach Segmenten gegliedert Preispolitik F&B und Other Income Bereich Human Resource Chance zu Argumentieren ! Finanzbereich

19 SUCCESS Balanced Scorecard MARKT Gästezufriedenheit Mitarbeiter
GSS MARKT Revpar + Eff. Rate Index SUCCESS Mitarbeiter AOS Financials Operating Data

20 Uniform System of Account
IV. Budget Marriott Programm SUN (= Buchhaltung) Uniform System of Account Umsatzkostenverfahren Werte - Kostenstellen Statistiken

21 Budget - Statistiken Zimmer: rooms available, rooms sold, rooms sold per Marketsegment getrennt nach weekend and weekday, no. of guests F&B: Covers für alle Outlets und nach Breakf., Lunch, Dinner,Brunch Energie: Energieverbrauch (Gas,Strom,Heizung,Wasser) Aussenstandstage Working Hours für jede Abteilung

22 Budgetierungsprozess
1. Rooms Umsätze (von der Salesabt.) Transient: Regular Corporate Spec. Corporate TFB Other Discount Wholesaler Package Leisure Group: Corporate Group Other Group revenue room sold average rate Weekend Weekday Total

23 Budgetierungsprozess
2. F&B Umsätze Outlets Revenue Covers Average Check Soda Bier Wine Liquor Breakfast Lunch Dinner Brunch

24 Budgetierungsprozess
3. Telephone and Other Income 4. Umrissplanung der Kosten pro Abteilung Aushilfen 5. Personalkostenbudget Urlaube 6. “Knetungsgespräche” 7. Budgeterstellung Eingabe und Verteilung

25 Budgetierungsprozess
ZIEL Verantwortung Lohn Bonus

26 V. Forecast Die Ermittlung der Werte stützt sich auf:
Die aktuelle Buchungssituation Daten aus der Vergangenheit Expertenmeinungen - Kundengespräche - Markttrends - politische und witschaftl. Gegebenheiten - Konkurrenzverhalten

27 Umsätze für die nächsten drei Monate
V. Forecast - Umsätze Umsätze für die nächsten drei Monate genau, Jahresforecast nach realistischer Einschätzung - bei Änderungsbedarf der Budgetwerte! Local Bankettumsatz Group In Verbindung mit Zimmerumsatz!

28 V. Forecast - Kosten Fixkosten variable Kosten
Trennung nach: Fixkosten variable Kosten Forecastmeeting: Monatliche Besprechung der Forecastzahlen Wöchentliche Meetings (Operation) betreffend des Tagesgeschehens der kommenden Woche!

29 V. Forecast - Planungsprozess
Personal: Überstunden und Guttage Urlaub Aushilfen Einsatz von Fremdfirmen Nicht betriebsnotwendige Ausgaben: Diese Ausgaben können gestrichen, verschoben , oder vorge- zogen werden! Betriebsnotwendige Ausgaben: Ausgaben bei denen keine Vertragsgrundlage besteht, müssen im Notfall überdacht und begleitend mit Systemänderungsmaßnahmen reduziert, gestrichen oder auch implementiert werden.

30 V. Forecast - Flow Through
50 % der Umsatzsteigerung bzw. des Umsatzverlustes im Vergleich zum Budget müssen sich im House Profit niederschlagen! Beispiel: Budget Forecast Diff. Umsatz : 2 60.000 ? House Profit 35.000 Soll House Profit

31 Future can be impacted, the Past NOT!
V. Forecast Für Marriott gilt der Grundsatz: Future can be impacted, the Past NOT!

32 OTHER REPORTING

33 1. Monatsabschluss Abstimmung der Bilanzkonten!
Sicherstellen, dass alle Eingangsrechnungen verbucht sind. Verbuchung der Inventurwerte Rückstellungen, Abgrenzungen, Um- und Nachbuchungen Verbuchung der Löhne+Gehälter Interne Leistungsverrechnung Buchung der statistischen Werte Abstimmung der Bilanzkonten!

34 1. Monatsabschluss - Monthly Critique
P&L (Profit & Loss) - Critique: Abweichungsanalyse Verteilung der “Critique” an die Abteilungsleiter+GM Meetings Um- und Nachbuchungen Der Monatsabschluss wird am 4. Tag des Folgemonates an die Hauptverwaltung gesendet (Hyperion Upload File)

35 2. Market Share Report

36 Abweichungsanalyse 3. Financial Report Summary Last Year Figures
Budget Abweichungsanalyse Forecast Figures Period Results Year to Date Results Year End Results Actual Month Figures

37 3. Financial Report Summary
Abweichungen bei Umsätzen (+/- 5%) und im House Profit (+/- 10%, sowei Abweichungen beim Flow Thru müssen erklärt werden! Weiteres Reporting von: Mitarbeiterstand Market Share Data GSS AOS Marriott Rewards Members Call Volume CMI Days Credit Sales Outstanding Ageing

38 What gets measured gets done!
3. Financial Reporting Eine Abweichungsanalyse der aktuellen Zahlen zum Forecast hilft, aus Fehlern bzw. Fehleinschätzungen zu lernen und ermöglicht eine bessere Vorausschau in der Zukunft für die Zukunft! Einer unserer Marriott Leitsätze ist: What gets measured gets done!