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1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings.

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Präsentation zum Thema: "1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings."—  Präsentation transkript:

1 1 Controlling in einem internationalen Konzern

2 2 Interne Organisation des Controllings

3 3 Der Konzern Marriott Der Konzern besteht seit 75 Jahren Destinationen in 65 Ländern Konzernumsatz $ 20billion (2001) Mitarbeiter Hauptsitz in Washington D.C.

4 4 Marriott Business Marriott Lodging Marriott Senior Living Service Marriott Distribution Services

5 5 Vertragsstruktur - Hotels Hauptsächlich Management- oder Franchise Fees: Management Fee - X % vom Umsatz Advertising Fee - X % vom Umsatz Incentive Fee - Profitbezogen

6 6 Aufgaben des Controllers/DOF Owner Relations Accounting SOP´s Month End/Year End Close Systems Contracts Capital Budgeting and Forecasting Financial Information Working Capital and Cash Flow Team Leading

7 7

8 8 I. Capital Budget Escrow Fund laut Managementvertrag !!! Wieviel Geld habe ich zur Verfügung?

9 9 10 Jahres Investitionsplan Die Kriterien für eine Investition sind: Lebensdauer Brand Standards Richtlinien für Systeme und Technologien Technische Richtlinien Renovierungsvorschriften Hotel spezifische Erfordernisse

10 10 Useful Life Marriott hat die ERFAHRUNG!!! Der Dir. of Engineering und der DOF begutachten jährlich alle Bereiche des Hotels anhand einer Checklist. In diesem Formular ist die Lebensdauer für die meisten Anlagegegenstände erfasst. Investitionen in den nächsten 10 Jahren stellen keine Überraschungen für Marriott oder den Besitzer dar!

11 11 Brand Guidelines To be the world’s first choice in full-service hospitality!! Marriott is the global hospitality brand you can trust most to understand and serve you - so you can fulfill your purpose for being away from home!

12 12 Renovation Guidelines Problematik: Man weiss zwar, dass man etwas investieren muss und auch wann! Man weiss aber nicht wieviel es kosten wird! Programm sagt uns Preise nach Eingabe der m²-Anzahl und je nach Art des “Redo’s”!

13 13 Other Guidelines Systems: Bestimmte Soft- und Hardware muss verwendet werden! Engineering: Als oberste Priorität - Produktqualität Return on Investment: für hotelspezifische Investitionen

14 14 Trade Off Nachdem Investitionen genehmigt sind Nicht genehmigte Investition wird notwendig Trade Off - über $ 20K

15 15 CEP Reporting and Control Funktionen des Controllers Überwachung Kommunikation (Reporting)

16 16 II. Long Range Plan 5 Jahresplan TARGETS Grundlage für Business Plan

17 17 III. Business Plan ZIEL: Die strategische Planung des kommenden Wirtschaftsjahres

18 18 Bestandteile des Businessplans Statement über wirtschaftliche und politische Einflussfaktoren Grundsätzliche Zielrichtung im neuen Jahr Zimmerumsatz nach Segmenten gegliedert Preispolitik F&B und Other Income Bereich Human Resource Finanzbereich

19 19 Balanced Scorecard Gästezufriedenheit GSS MARKT Revpar + Eff. Rate Index Mitarbeiter AOS Financials Operating Data

20 20 IV. Budget Marriott Programm (= Buchhaltung) Umsatzkostenverfahren Werte - Kostenstellen Statistiken

21 21 Budget - Statistiken Zimmer: rooms available, rooms sold, rooms sold per Marketsegment getrennt nach weekend and weekday, no. of guests F&B: Covers für alle Outlets und nach Breakf., Lunch, Dinner,Brunch Energie: Energieverbrauch (Gas,Strom,Heizung,Wasser) Aussenstandstage Working Hours für jede Abteilung

22 22 Budgetierungsprozess 1. Rooms Umsätze (von der Salesabt.) Transient: Regular Corporate Spec. Corporate TFB Other Discount Wholesaler Package Leisure Group: Corporate Group Other Group revenue room sold average rate Weekend Weekday Total

23 23 Budgetierungsprozess 2. F&B Umsätze Outlets Revenue CoversAverage Check ïBreakfast ïLunch ïDinner ïBrunch ïSoda ïBier ïWine ïLiquor

24 24 Budgetierungsprozess 3. Telephone and Other Income 4. Umrissplanung der Kosten pro Abteilung 5. Personalkostenbudget 6. “Knetungsgespräche” 7. Budgeterstellung Eingabe und Verteilung Aushilfen Urlaube

25 25 Budgetierungsprozess ZIEL Lohn

26 26 V. Forecast Die Ermittlung der Werte stützt sich auf: Die aktuelle Buchungssituation Daten aus der Vergangenheit Expertenmeinungen - Kundengespräche - Markttrends - politische und witschaftl. Gegebenheiten - Konkurrenzverhalten

27 27 V. Forecast - Umsätze Umsätze für die nächsten drei Monate genau, Jahresforecast nach realistischer Einschätzung - bei Änderungsbedarf der Budgetwerte! Bankettumsatz In Verbindung mit Zimmerumsatz!

28 28 V. Forecast - Kosten Trennung nach: è Fixkosten è variable Kosten Forecastmeeting: Monatliche Besprechung der Forecastzahlen Wöchentliche Meetings (Operation) betreffend des Tagesgeschehens der kommenden Woche!

29 29 V. Forecast - Planungsprozess Personal: q Überstunden und Guttage q Urlaub q Aushilfen q Einsatz von Fremdfirmen Nicht betriebsnotwendige Ausgaben: Diese Ausgaben können gestrichen, verschoben, oder vorge- zogen werden! Betriebsnotwendige Ausgaben: Ausgaben bei denen keine Vertragsgrundlage besteht, müssen im Notfall überdacht und begleitend mit Systemänderungsmaßnahmen reduziert, gestrichen oder auch implementiert werden.

30 30 V. Forecast - Flow Through 50 % der Umsatzsteigerung bzw. des Umsatzverlustes im Vergleich zum Budget müssen sich im House Profit niederschlagen! Beispiel: Budget Forecast Umsatz House Profit Diff ? : Soll House Profit

31 31 V. Forecast Für Marriott gilt der Grundsatz:

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33 33 1. Monatsabschluss q Sicherstellen, dass alle Eingangsrechnungen verbucht sind. q Verbuchung der Inventurwerte q Rückstellungen, Abgrenzungen, Um- und Nachbuchungen q Verbuchung der Löhne+Gehälter q Buchung der statistischen Werte q Abstimmung der Bilanzkonten! q Interne Leistungsverrechnung

34 34 1. Monatsabschluss - Monthly Critique P&L (Profit & Loss) - Critique: Abweichungsanalyse Verteilung der “Critique” an die Abteilungsleiter+GM Meetings Um- und Nachbuchungen Der Monatsabschluss wird am 4. Tag des Folgemonates an die Hauptverwaltung gesendet (Hyperion Upload File)

35 35 2. Market Share Report

36 36 3. Financial Report Summary Last Year Figures Budget Forecast Figures Actual Month Figures Period Results Year to Date Results Year End Results

37 37 3. Financial Report Summary Abweichungen bei Umsätzen (+/- 5%) und im House Profit (+/- 10%, sowei Abweichungen beim Flow Thru müssen erklärt werden! Weiteres Reporting von: Mitarbeiterstand Market Share Data GSS AOS Marriott Rewards Members Call Volume CMI Days Credit Sales Outstanding Ageing

38 38 3. Financial Reporting Eine Abweichungsanalyse der aktuellen Zahlen zum Forecast hilft, aus Fehlern bzw. Fehleinschätzungen zu lernen und ermöglicht eine bessere Vorausschau in der Zukunft für die Zukunft! Einer unserer Marriott Leitsätze ist:


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