Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.

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1 Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.
isb - Motto

2 26.04.2013 Führung - Kultur - Entwicklung Workshop
Dr. Bernd Schmid Fachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg Führung - Kultur - Entwicklung Workshop

3 Einstimmung

4 Unternehmenskultur Megatrend: Kultur Der moderne Konzern
schnell, flexibel, kreativ Von Rosabeth Moss Kanter Heft 5/2008: Spezial

5 Die elastische Organisation
Standardisierung in den Rahmensetzungen und Gestaltungselementen Kreativität in den Lebensvollzügen geformte Organisation flexible Organisation elastische Organisation sich entwickelnde Organisation lernende Organisation Nach N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen,

6 Die lernende Organisation - Können Organisationen lernen?
Nur Menschen lernen Konzentration auf pers. Selbststeuerung? Systemintelligente Personenqualifizierung Lernen Systemkultur mitzugestalten

7 Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik
Neue Leitsysteme Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden und Vorgehensweisen Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger Einheiten Neue Verständnisse von Führung und Lernen Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von topdown und bottom up Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik

8 Wer schnell zur Sache will, sollte mit Kultur anfangen.

9 Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder kreativ gestaltet wird. Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler Perspektiven: Persönlichkeit Kommunikation und Begegnung Verantwortung Macht und Autorisierung Kompetenz + Passung

10 Metaperspektiven

11 Randscharfe und kernprägnante Begriffe nach George Steiner
Randscharfe Begriffe sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden Begriffen abgrenzen lassen. Kernprägnante Begriffe sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen.

12 Randscharfe Definition Beispiel als Topographische Darstellung
Training Therapie OE Beratung

13 Kernprägnante Definitionen Beispiel als Topographische Darstellung
Therapie Beratung Training A B OE

14 Systeme + Kataloge Systeme Kataloge
schaffen eher randscharfe Ordnungen Suchen Kategorien - Konsistenz Postulieren eher Vollständigkeit Neigen zur Kompliziertheit daher wenig intuitiv verfügbar Kataloge Erlauben Kernprägnanz Erlauben Mixturen von Kategorien Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander Erlauben Intuitives und Narratives

15 Dinge + Perspektiven Dinge Perspektiven
Betrachtung von Objekten und Ereignissen Fragen nach Eigenschaften Nach Ordnungen Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten Perspektiven Holen den Betrachter ins Bild Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis Dessen Gestaltungsinteresse Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich Implikationen + Konsequenzen

16 Perspektiven auf Unternehmen
Ereignis Unternehmen Kultur Führung Lernen Wirtschaftlichkeit Verantwortung

17 Kultur

18 Kultur Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens. Deskriptiv Normativ

19 Warum Kultur? Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden. Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert werden Kultur braucht Kulturgestaltung Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und Spielraum andererseits Kultur braucht Pflege, insbesondere in der Initialphase

20 Schwarmintelligenz und Kultur
Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu machen sind Steuerungsmechanismen, Abstimmungsroutinen und bevorzugte Lebensformen erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden können. Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik.

21 Doppelte Herausforderung
Geteilte Kultur Kultur der Kulturbegegnung Kultur System A Kultur System B

22 »Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das Wesensverständnis der Kultur verlieren. Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der Kultur besteht.« Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead

23 Kultur-Entwicklung

24 »Es gibt nicht Gutes, außer man tut es!«
Beispiele machen Schule: Kraftfelder und Vertrauen entstehen in erster Linie durch gelebte Beispiele.

25 Kultur ist Zusammenspiel
sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so zusammenspielen. Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art: Passungen der Wirklichkeitsverständnisse, der Rahmenbestimmungen, der Rollenverteilungen, der Prozesssteuerung, der Schrittfolgen, der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehens-weisen unter Unsicherheit, etc.

26 Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen!
Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung. Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist. Eher durch intuitives Begreifen der in der Begegnung verwirklichten Steuerungsprinzipien ergänzend durch deren bewusste Analyse.

27 Kritische Masse Es muss eine „kritische Masse“ positiver Beispiele erzeugt werden, bis eine neue Kultur trägt. Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist unterschätzt.

28 » Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung und Desintegration der Gesamtorganisation die Folge sein sollen.«

29 »OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
Top down und bottom up Prozesse, zentrale Steuerung und dezentrale Steuerung müssen aufeinander abgestimmt werden. Strategisches Management + Strategische Führung »Auch KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«

30 Führung

31 Jenseits von Befehl und Gehorsam
Keine instruktive Kommunikation Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme Frei nach Bateson: »Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist das anders.« Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene Ausgestaltung erfordern.

32 Definition Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen, sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken. (Theatermetapher: Inszenierung + Regie) Die richtige Führung gibt es nicht. Erfolgreiche Führung ja. Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung beiträgt auch! Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt.

33 Führungsstile Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:
Pina Bausch – Wuppertal: Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig Drehbuch) John Neumeier – HH: Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel Drehbuch) Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der Choreograph!

34 Führung im Kontext Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von Wirklichkeit. Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt werden muss. Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der Wirklichkeitsgestaltung  Theatermetapher (Bühne, Requisiten etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen) Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden!

35 Führung als Perspektive
Führung ist eine komplexe Kulturleistung eingebettet in Organisationskultur. Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich nicht isoliert werden, genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht und andere Dimensionen der Kulturgestaltung. Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs. kernprägnant

36 Führungsbeziehung Ist Führung ein individuelles Verhalten?
Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft? Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor Kleinste Einheit: Führungsbeziehung. Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden. Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird Erfordert komplementäre Kompetenz der an der Führungsbeziehung Beteiligten.

37 Führungssystem Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen
Eine Systemkompetenz Führungssystem = Netz der Führungsbeziehung Herausgehoben: Hierarchie Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben) komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation Value-Network – Kooperationsbeziehungen über Organisationsgrenzen hinweg. Auch dort ist Führung relevant z.B.  Konsortialführerschaft.

38 Führungssystem - Entwicklung
Führungssystementwicklung durch gezielte Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte? Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte Kann man wechselseitig diese aufeinander beziehen? Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt übersetzen?  Kulturbegegnungsmodell und  Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung

39 Führung + Professionalitiät
Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder Feigenblatt. Reicht arrivierte Fachkraft? Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit. Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation. Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut abgeklärt sein.

40 Führung + Macht Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen.
Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung. Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird. Das System muss Führung wollen und entwickeln. Neue Besen leiden oft.

41 Führungsverantwortung
Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden Beeinflussung durch Kommunikation. Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.  Störungen im Verantwortungssystem  Behebung durch Führungsdialog  Notfalls durch hoheitliche Eingriffe

42 Doppelte Verantwortung
Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein, was durch Führung erreicht werden soll - also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die Führung selbst ist) wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann. Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen verantwortlich bleibt. (Daher müssen Minister die politische Verantwortung übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.)

43 Vermeidung von Führungsverantwortung
Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale Zielvorgabe Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung Verzicht auf Führung durch Freigabe: „die Besten brauchen keine Führung!“ Desintegration (Top Spieler brauchen Top Regisseure / Trainer) Dezentralisierung Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen Führungsebenen  Aquaplaning-Effekt

44 Führung: isb-Gütekriterien
Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe Führungsbeziehungen brauchen empfundene Gerechtigkeit Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in der Führungsbeziehung gestärkt. Führungsbeziehungen brauchen Charme für die eigenen Identität- und Entwicklungswünsche Sonst kein „seelischer Kontrakt“ Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei

45 Gütekriterien eines Führungssystems
Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum relevanten Endpunkt laufen. (Gehirn: What fires together wires together) In Hierarchien gilt dies Topdown genauso wie Bottom up. Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.

46 Operative Führung vs. Strategische Führung Strategische Führung und strategisches Management
Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist Kompetenz in strategischer Führung unwahrscheinlich Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt innerhalb der Beteiligten. Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.

47 Führung + Reifegrad Reifegrad der Beteiligten Individuen
Reifegrad der Führungskultur Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen werden. Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern für Pflege des Führungssystems.

48 Führung durch Kulturentwicklung
Kompetent arbeiten heißt: zu 50 % seine Arbeit zu machen und zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie man sie entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein wie machen wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab? Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“

49 OE-Führungs-Lernen Teil I
Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der Organisation gegeben? Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges Lernen gegeben? Welche Erfahrung hat das System, welche die Hauptverantwortlichen? Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“, Unterstützungen sind möglich, Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge?

50 OE-Führungs-Lernen Teil II
Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen? Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation? Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen?

51 Lern-Kultur

52 »Ob Kinder lernen, was wir ihnen beibringen wollen, ist fraglich
»Ob Kinder lernen, was wir ihnen beibringen wollen, ist fraglich. Unser Benehmen dabei lernen sie allemal« Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem Institut für systemische Beratung“.

53 Kann man Kultur lehren? Damit Kultur Lernen erzeugt
Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder Werte im Unternehmen. Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik, über die andere Aufmerksamkeiten und positive Kulturbeiträge gelernt werden. Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte Rahmenbedingungen kompensieren soll.

54 Wenn Lernen Kultur erzeugen soll…
Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll. Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes Alltagslernen im Berufsleben. Beispiel kollegiale Beratung (trojanisches Pferd) Lernen und arbeiten gehören zusammen. Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen zwischen Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche Funktionen/Felder/ Organisationstypen/ gesellschaftliche Felder)

55 Meta-Lernen Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden
gemeinsame Gewohnheiten des berufsbezogenen Lernens entwickeln lernen, seine Kompetenzen einzubringen (Bauweise, Gebrauchsanweisung) andere optimal im Lernen fördern (Fragen, Kontrakte) dabei Regie- und Methodenkompetenz für eigenständiges gemeinsames Weiterlernen erwerben

56 Führungswissen Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu einem Grundbestand an Know-How geführt. Verallgemeinerung: geteilter Grundbestand an Know-How und Orientierungen. Spezifikation: Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und Feldspezifisch erarbeitet werden.

57 Melodie und Musik Einbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz-Inhalt zu machen. Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen, aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei gespielt wird. Während die Melodie wird durch den jeweiligen Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte Kultur die Musik.

58 Fragmentarischer Ansatz
Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich angesprochen und geregelt werden können. Integriert lernen am Lernkulturbeispiel Menschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann Transfer Qualitativer Transfer Folgelernen anbahnen  dafür Didaktik

59 Implizites Wissen Tacit knowledge
Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein hinreichend gutes implizites Verständnis darüber. Urteilsfähigkeit in Sachen Kultur Man spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur gemeinten Kultur Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J. u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen

60 Balance von Konstruktion und Selbstorganisation

61 OE- Ansatz des isb

62 Welche Systeme? Systemisch und die Definition von Systemen
System und Umwelt Struktursysteme Funktionssysteme Menschliche Systeme

63 OE menschlicher Systeme
OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE) Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme

64 Beispiele zu IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern Möglichst wenig Treibhauseffekte Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen Multiplikationsfähigkeit sichern Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern Komplexitätskontrollierendes Vorgehen Transferprobleme minimierendes Vorgehen Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch der tragenden Organisation berücksichtigen Ressourcenschonendes Vorgehen

65 Beispiele zu V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme
Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen von OE-Prozessen Beispiel 2: vertikale Teamentwicklung Beispiel 3: OE-Werkstätten Beispiel 4: OE-bezogene Coaching-Programme Beispiel 5: Paralleler Transfer

66 Persönlichkeit

67 Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit

68 Die Theatermetapher Persönlichkeit als Portfolio
lichkeits-Portfolio Bühnen Stories Themen Inszenierungsstil Rollen

69 Kommunikation

70 Dialogmodell der Kommunikation

71 Wer oder was begegnet sich?
Persönliches Verhalten Persönliche Haltungen Persönliche Mythen Milieus und Kulturen

72 Kulturbegegnungs-Modell der Kommunikation

73 Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
Stufe 4: Lösungen und Verantwortlichkeiten Stufe 3: Schlussfolgerungen und Wirkungszusammenhänge Stufe 2: Bedeutung und Informationen Stufe 1: Daten und Szenarien

74 Integration von Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher

75 Verantwortung

76 Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems

77 Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems
Man muß antworten können  dies ist eine Frage der Qualifikation Man muß antworten wollen  oft eine Frage der Wertorientierung Man muß antworten müssen  auf eine Frage der eingeforderten Zuständigkeit Man muß antworten dürfen  dies ist eine Frage der Autorisierung

78 Komplementäre Verantwortung in Organisationen

79 Macht + Autorisierung

80 Scheinwerfer

81 Macht - Scheinwerfer Hoheitsmacht
meint, über Gestaltungsmöglichkeiten so verfügen zu können, dass anderen für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten einseitig Vorgaben gemacht werden. Schöpfermacht meint die Fähigkeit, kokreative Inszenierungen zu schaffen. Sinnmacht Damit ist eine Fügung gemeint, Sinn zu finden und Sinn zu schöpfen in dem, was man/frau erlebt und gestaltet.

82 Autorisierung - Schwester der Macht Verschiedene Definitionen für verschiedene Arten von Autorisierung

83 Kompetenz + Passung

84 »Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht allein eine Eigenschaft einer Person, sondern auch einer Passung.«

85 Wieslocher Kompetenzformel
Professionelle Kompetenz Rollen-kompetenz Kontext-kompetenz Passung

86 Der Passungssystemkreis

87 Passung zwischen Mensch + Organisation
Wie macht mir die Organisation Sinn? Wie mache ich der Organisation Sinn?

88 Kultur-Krisen

89 Integration und Integrität
Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus. Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst formulieren: Gesundheit = Integration X Integrität. In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir vier Phasen unterscheiden können.

90 Vier Entwicklungsphasen

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