Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen

Präsentation zum Thema: "Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen"—  Präsentation transkript:

1 Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen
Umsetzung der Balanced Scorecard in die Unternehmenspraxis 3. Bremer Industrietag 10. April 2003

2 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

3 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

4 Balanced Scorecard Ein Konzept scheint sich durchzusetzen
Die Balanced Scorecard ist in deutschen Unternehmen derzeit noch nicht stark verbreitet ... Status quo - heute Kein Kennzahlensystem 47 % 32 % Selbst entwickeltes System 10 % ROI-System 7 % Balanced Scorecard 3 % EFQM-System 1 % Anderes System Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling.

5 Balanced Scorecard Ein Konzept scheint sich durchzusetzen
... aber sehr viele Unternehmen sind aktuell im Einführungsprozess oder planen einen solchen! Geplante Einführung oder Weiterentwicklung Balanced Scorecard 54 % 26 % Selbst entwickeltes System 7 % ROI-System 6 % Werttreibersystem 4 % EFQM-System 2 % Anderes System Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling.

6 Balanced Scorecard Ein Konzept scheint sich durchzusetzen
Studie der Katholischen Universität Eichstätt (2001) DAX-100 Unternehmen

7 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

8 Im Cockpit eines Flugzeuges
Frage: Es überrascht mich, dass Sie in Ihrem Flugzeug nur mit einem Instrument zurecht kommen. Wozu dient es? Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit. Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich? Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten. Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht? Antwort: Sie haben recht. Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren. Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

9 Acht Managementprobleme als Auslöser für die BSC
Umsetzung von Strategien Kritik an den klassischen Messgrößensystemen Reporting ohne Bezug zur Strategie Zu lange Planungsprozesse Verbesserung der externen Berichterstattung Dominanz finanzieller Steuerungssysteme Organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling KonTraG* als Einführungsanstoß Umsetzung von Stratgien: - Wichtigster Grund heute die BSC einzusetzen - Zunehmend komplexerer und dynamischer Wettbewerb, reduziert Gültigkeitszeitraum einer Strategie z. B. Halbleiterindustrie: alle halbe Jahre Strategieplanung - Umsetzung ist gem. Studie von Al-Laham 1997 größtes Problem in der Unternehmenspraxis. 2. Kritik an klassischen Messgrößen: - War der Auslöser für die Erfindung der BSC durch Norton / Kaplan. - Die beiden Wissenschaftler haben 1990 bei 12 Großunternehmen eine Studie zum Thema „Performance Measurment“ durchgeführt 3. Reporting ohne Bezug zur Strategie ... 8. KonTraG als Einführungsanstoß: - Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen, gültig in Deutschland - Verlangt von AG‘s Früherkennungs- und Risikomanagement-Systeme * Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen, gültig in Deutschland Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 103.

10 ? Strategieprozess + Jahresplanung, Budgets, Projekte etc.
Phase 1: Strategiefindung Definition strategischer Geschäftsfelder + Konzernstrategie Wettbewerber Kunden Lieferanten Technologien etc. - Trends - Chancen - Risiken Interne Analysen: Kernkompetenzen Stärken / Schwächen etc. Definition Strategie Methoden: Portfolio Lebenszyklus etc. Phase 2: Strategieumsetzung ? In den vergangenen 20 Jahren wurden eine Reihe von Strategiefindungsmethoden entwicklet, wie zum Beispiel die Protfolio-Technik. Jahresplanung, Budgets, Projekte etc. Quelle: Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, 2001.

11 Strategiebeispiele: 1. Adidas (1/2) (DAX 30)
Stichworte: Konzentration auf Stärke der Marken und deren Weiterentwicklung = Marke als Ziel Konsumentenorientiertes Geschäftsmodell = Kundenfokus –Ausrichtung des Unternehmens Konsumentenorientiertes Struktur = Kundenfokus –Ausrichtung der Produkte Führende Stellung bei Design und Innovation = Image der Produkte / F&E-Anteil Quelle:

12 Strategiebeispiele: 1. Adidas (2/2) (DAX 30)
Stichworte: Führungsposition in allen wichtigen Absatzmärken und Kategorien = Marktführerschaft, Qualitätsführerschaft Operationale Stärke = Dienstleistungsorientierung / Umweltorientierung Schwerpunkt Finanzkraft = Gewinnziele / Shareholderorientierung Quelle:

13 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

14 Balanced Scorecard-Modell
Erwartungen der Gesellschafter Stärken/Schwächen Kosten-/Erlösstrukturanalysen ... Strategische Stoßrichtungen Umfeldanalysen Vision, Werte Selbstverständnis Finanz-perspektive Marktwachstum, volumen Marktsegmente Marktanteile Wettbewerbsdynamik Lebenszyklus Chancen / Risiken Stärken/Schwächen Kundenstrukturen und -profitabilitäten Kaufentscheidende Faktoren ... Geschäftsprozess-analysen Wertschöpfungstiefen Kernkompetenzen Stärken/Schwächen ... Strategie Kunden-perspektive Prozess-perspektive Technologieanalysen Mitarbeiterstrukturen Kompetenzprofile Stärken/Schwächen ... Potenzial-perspektive Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 103.

15 Die BSC von Norton / Kaplan
Finanzperspektive Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie erfolgreich umsetzen? Ziele Kenn - zahlen Vor gaben Maß nahmen Kundenperspektive Wie sollen wir in den Augen der Kunden erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen? Ziele Kenn - zahlen Vor gaben Maß nahmen Prozessperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir Herausragendes leisten, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen? Ziele Kenn - zahlen Vor gaben Maß nahmen Vision und Strategie Potentialperspektive Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel und zur Verbesserung, um unsere Strategie erfolgreich zu verwirklichen? Ziele Kenn - zahlen Vor gaben Maß nahmen Jede Perspektive hat ihre eigenen: Ziele Kennzahlen Vorgaben und Maßnahmen ... ausgehend von der Strategie und der Vision des Unternehmens Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

16 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung
Vision Die Vision liegt vor. Strategie Zielpositionierung Die Strategie ist aktualisiert und abgestimmt. Strategische Stoßrichtung Balanced Scorecard 3. BSC - Grundlagen Ziele sind ausgewogen, konkret und messbar definiert. Strategische Ziele und Ursache- / Wirkungsketten Messgrößen sind ausgewählt. Zielwerte sind für die Folgejahre festgelegt. Messgrößen und Zielwerte Strategische Aktionen Strategische Aktionen sind ausgewählt, budgetiert und zugeordnet. Verbindung zu den strategischen Zielen der nachgelagerten Einheiten. Herunterbrechen auf 2. Führungsebene

17 Die BSC als Performance Measurement
„If you can´t measure it, you can´t manage it“ „What gets measured, gets attention!“ „What gets measured, gets done !!!“ 3. BSC - Grundlagen Was gemessen werden kann, kann auch gesteuert werden. Veränderungen müssen messbar sein, um darauf Einfluß nehmen zu können. „Veränderung braucht Messen, ohne Kontrolle kein Lernen!“ Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

18 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

19 Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Finanzperspektive BSC Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive = Potenzialperspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive

20 Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC
Finanzperspektive BSC Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive

21 Die Balanced Scorecard bedeutet ...
Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Übersichtlichkeit Balanced Scorecard ... ein äußerst gelungener Versuch, eine Vielzahl von Erkenntnissen zur Steuerung mit Kennzahlen sowie zur Kopplung von Strategie und operativer Umsetzung zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zu verbinden. Operationalisierung von Strategien Kommunikation

22 Die Balanced Scorecard bedeutet ...
Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Übersichtlichkeit Balanced Scorecard ... ein äußerst gelungener Versuch, eine Vielzahl von Erkenntnissen zur Steuerung mit Kennzahlen sowie zur Kopplung von Strategie und operativer Umsetzung zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zu verbinden. Operationalisierung von Strategien Kommunikation

23 Operationalisierung von Strategien (horizontal)
Vision Strategie Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte / Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen be-schreiben konkrete Aktivitäten zur Zielerreichung. Zielwerte / Vorgaben legen das Anspruchniveau fest. Kennzahlen / Messgrößen sind Indikatoren für die Entwicklung der strategischen Ziele. Die Schnittstelle zur Umsetzung der Strategie, sind die Maßnahmen die definiert werden. Einfaches nachvollziehbares Beispiel: Fettabnahme: Wo steh ich, wo will ich hin ? = Vision / Strategie Strategisches Ziel: Im Sommer ohne Bauch in Badehose schwimmen gehen, bei gleicher oder verbesserter Leistungsfähigkeit. Kennzahlen / Messgrößen: Gewicht in KG und Fettgehalt im Verhältnis zum Gesamtgewicht Zielgrößen / Vorgaben: 70 Kg, 18 % Fettanteil So weit die Theorie, nun kommt die Umsetzung! Maßnahmen: jeden Tag 30 min. joggen, keine Pizzen, kein Alkohol. Muss man die Maßnahmen überprüfen ? Strategische Ziele beschreiben angestrebte Zustände, die zu erreichen sind, um sich gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich zu behaupten.

24 Operationalisierung von Strategien (vertikal)
Vision Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Finanzen Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Prozesse Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Potenziale Ziele in der Unternehmenspraxis sind, wie wir gesehen haben komplexer, deshalb muss versucht werden die strategischen Zielsetzungen aus verschiedenen Sichten zu betrachten und herunterzubrechen. Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Kunden

25 Die Balanced Scorecard bedeutet ...
Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Übersichtlichkeit Balanced Scorecard ... ein äußerst gelungener Versuch, eine Vielzahl von Erkenntnissen zur Steuerung mit Kennzahlen sowie zur Kopplung von Strategie und operativer Umsetzung zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zu verbinden. Operationalisierung von Strategien Kommunikation

26 Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach
Unternehmen Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Finanzen Gemeinsame Vision und Strategie Prozesse Kunden think global - act local Potenzial Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Der Top-down-Approach, bei Misch-Konzernen schwierig, weil die Strategie in den einzelnen Teilkonzernen sehr unterschiedlich sein kann. Zum teil können noch nicht mal gemeinsame Kennzahlen gefunden werden. Beispiel: Rheinmetall AG Finanzen Prozesse Kunden Potenzial Abteilung

27 Balanced Scorecard zur strategiekonformen Ausrichtung
Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Unternehmen Finanz Prozess Kunden Potenzial Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Abteilung A Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte Maßnahmen Team A 1 Strategievorgabe: Top-down bis zum einzelnen Unternehmen, Abteilung, Mitarbeiter Ergebnisrückfluss: Bottum-up vom Mitarbeiter bis zum Konzern (mit Hilfe von Teil BSC‘s und Zielvereinbarungsprozessen) ACHTUNG: Zahlenfreidhof wie MIS in den 70-zigern sind zu vermeiden, nicht mehr als 20 Kennzahl (ungeschriebenes Gesetz des BSC)

28 Die Balanced Scorecard bedeutet ...
Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Übersichtlichkeit Balanced Scorecard ... ein äußerst gelungener Versuch, eine Vielzahl von Erkenntnissen zur Steuerung mit Kennzahlen sowie zur Kopplung von Strategie und operativer Umsetzung zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zu verbinden. Operationalisierung von Strategien Kommunikation

29 Kommunikation Vorgabe der Strategie Unternehmen Ergebnisrückfluss
Abteilung A Abteilung B Abteilung B Team A I Team B I Team C I Kommunikation: Strategie wird zwangläufig im Unternehmen kommuniziert Wege zur Strategieerreichung werden durch Maßnahmen auf allen Ebenen kommuniziert Zielvereinbarungsprozesse unterstützen die Erreichung von Maßnahmen und involvieren alle Mitarbeiter in den Umsetzungsprozess

30 Die Balanced Scorecard bedeutet ...
Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Übersichtlichkeit Balanced Scorecard ... ein äußerst gelungener Versuch, eine Vielzahl von Erkenntnissen zur Steuerung mit Kennzahlen sowie zur Kopplung von Strategie und operativer Umsetzung zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zu verbinden. Operationalisierung von Strategien Kommunikation

31 Ursache / Wirkungsgeflecht
Übersichtlichkeit Finanzen Cash Flow erhöhen Rentabilität erhöhen Herstellkosten verringern Wachstum im Ausland erhöhen Verwaltungs- kosten senken Kunden Kunden- zufriedenheit Marktanteile erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Prozesse Produkt- qualität erhöhen Ursache / Wirkungsbeziehungen - kein mathematisches, ableitbares Modell (keine Versuche unternehmen) - Abhängigkeiten müssen sich im Zeitablauf bewahrheiten (2 Möglichkeiten) 1. Maßnahme war nicht geeignet zur Erreichung des Ziels (trotz Erfüllung der Maßnahme) 2. Maßnahme war richtig, Ursache / Wirkungsverhältnis nicht tangiert. Potenziale Mitarbeiter- motivation erhöhen Mitarbeiter Know how verbessern Innovations- rate erhöhen

32 Ursache / Wirkungsgeflecht
Übersichtlichkeit Finanzen Cash Flow erhöhen Rentabilität erhöhen Herstellkosten verringern Wachstum im Ausland erhöhen Verwaltungs- kosten senken Kunden Kunden- zufriedenheit Marktanteile erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Prozesse Produkt- qualität erhöhen Ursache / Wirkungsbeziehungen - kein mathematisches, ableitbares Modell (keine Versuche unternehmen) - Abhängigkeiten müssen sich im Zeitablauf bewahrheiten (2 Möglichkeiten) 1. Maßnahme war nicht geeignet zur Erreichung des Ziels (trotz Erfüllung der Maßnahme) 2. Maßnahme war richtig, Ursache / Wirkungsverhältnis nicht tangiert. Potenziale Mitarbeiter- motivation erhöhen Mitarbeiter Know how verbessern Innovations- rate erhöhen

33 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

34 Perspektiven der BSC - Beispiele
Finanzperspektive BSC Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive

35 Perspektiven der BSC - Beispiele
Finanzperspektive BSC Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive

36 Beispiel zur Finanz-Perspektive

37 Perspektiven der BSC - Beispiele
Finanzperspektive BSC Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive

38 Beispiel zur Prozessperspektive

39 Perspektiven der BSC - Beispiele
Finanzperspektive BSC Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive

40 Beispiel zur Lern- und Lernperspektive

41 Perspektiven der BSC - Beispiele
Finanzperspektive BSC Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive

42 Beispiel zur Kundenperspektive

43 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

44 Kennzahlen der Instandhaltung
IH-Kostensatz Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden Instandhaltungsintensität Summe der lfd. IH-Kosten x 100 Wiederbeschaffungswert der Anlage Ausfallzeitgrad Ausfallzeit / Anlage x 100 Betriebszeit / Anlage IH-Fremdleistungsanteil IH-Fremdleistungskosten x 100 Gesamte IH-Kosten Investitionsbezogene IH-Quote Gesamte IH-Kosten x 100 Investitionssumme durch Kennzahlen Wird die IH besser ? Instandhaltung IH-Kostenintensität Instandhaltungskosten x 100 Produktionskosten Umsatzbezogene IH-Quote Gesamte IH-Kosten x 100 Umsatz IH-Kostensatz Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden

45 Profil und Handlungsrahmen schaffen Der Weg ...
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Stärken Schwächen Wo stehen wir heute ? SWOT-Analyse als Grundlage Chancen Risiken Ursache / Wirkungsbeziehungen - kein mathematisches, ableitbares Modell (keine Versuche unternehmen) - Abhängigkeiten müssen sich im Zeitablauf bewahrheiten (2 Möglichkeiten) 1. Maßnahme war nicht geeignet zur Erreichung des Ziels (trotz Erfüllung der Maßnahme) 2. Maßnahme war richtig, Ursache / Wirkungsverhältnis nicht tangiert. Wo stehen wir morgen ?

46 Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse Das Ziel ...
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Finanzen Rentabilität sichern Produktivität erhöhen Kunden Kunden- zufriedenheit erhöhen Liefer- bereitschaft erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Prozesse/ Systeme Anlagen- verfügbarkeit erhöhen IH- Effizienz erhöhen Ursache / Wirkungsbeziehungen - kein mathematisches, ableitbares Modell (keine Versuche unternehmen) - Abhängigkeiten müssen sich im Zeitablauf bewahrheiten (2 Möglichkeiten) 1. Maßnahme war nicht geeignet zur Erreichung des Ziels (trotz Erfüllung der Maßnahme) 2. Maßnahme war richtig, Ursache / Wirkungsverhältnis nicht tangiert. Mitarbeiter Mitarbeiter- identifikation erhöhen Mitarbeiter- führung verbessern Mitarbeiter- qualifikation verbessern

47 Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse Ziel mit Kennzahlen greifbar machen ...
Kundenperspektive Strategische Ziele Messgrößen Kundenzufriedenheit Anz. Reklamationen + Kundenbefragung Prozessperspektive Lieferbereitschaft erhöhen Anlagenverfügbarkeit erhöhen IH-Effizienz erhöhen Verspätete Lieferungen / Gesamt-Lieferungen Ausfallzeitgrad Umsatzbezogene IH-Quote Finanzperspektive Rentabilität Produktivität (Op. Erg.)% v. U. Ausbringung / Faktoreinsatz Mitarbeiterperspektive Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen Mitarbeiter-Identifikation erhöhen Mitarbeiterführung verbessern Anz. IH-Schulungstage / Jahr MA-Stolz + Fluktuationsrate MA-Motivation (Index) Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiter-zufriedenheit. Ursache / Wirkungsbeziehungen - kein mathematisches, ableitbares Modell (keine Versuche unternehmen) - Abhängigkeiten müssen sich im Zeitablauf bewahrheiten (2 Möglichkeiten) 1. Maßnahme war nicht geeignet zur Erreichung des Ziels (trotz Erfüllung der Maßnahme) 2. Maßnahme war richtig, Ursache / Wirkungsverhältnis nicht tangiert.

48 Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Finanzen Kunden Prozesse/ Systeme Mitarbeiter IH- Effizienz erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Mitarbeiter- führung verbessern identifikation Anlagen- verfügbarkeit Liefer- bereitschaft qualifikation Kunden- zufriedenheit Produktivität Rentabilität sichern Ursache / Wirkungsbeziehungen - kein mathematisches, ableitbares Modell (keine Versuche unternehmen) - Abhängigkeiten müssen sich im Zeitablauf bewahrheiten (2 Möglichkeiten) 1. Maßnahme war nicht geeignet zur Erreichung des Ziels (trotz Erfüllung der Maßnahme) 2. Maßnahme war richtig, Ursache / Wirkungsverhältnis nicht tangiert.

49 Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse
Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Finanzen Rentabilität sichern Produktivität erhöhen Kunden Kunden- zufriedenheit erhöhen Liefer- bereitschaft erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Prozesse/ Systeme Anlagen- verfügbarkeit erhöhen IH- Effizienz erhöhen IH- Effizienz erhöhen Ursache / Wirkungsbeziehungen - kein mathematisches, ableitbares Modell (keine Versuche unternehmen) - Abhängigkeiten müssen sich im Zeitablauf bewahrheiten (2 Möglichkeiten) 1. Maßnahme war nicht geeignet zur Erreichung des Ziels (trotz Erfüllung der Maßnahme) 2. Maßnahme war richtig, Ursache / Wirkungsverhältnis nicht tangiert. Mitarbeiter Mitarbeiter- identifikation erhöhen Mitarbeiter- führung verbessern Mitarbeiter- qualifikation verbessern

50 Auszug: IH-Effizienz erhöhen Aus Zielen Maßnahmen ableiten und durchführen ...
Indikator (Bezug auf das strategische Ziel) Erhebungsintervall (Kosten <-> monatliches Führungsinstrument) Aggregationsstufen (zu führende Verantwortungsbereiche => IST- und SOLL-Werte ermitteln) Quelle (Erweiterungs- oder Ersatzinvestitionen => Kundenkarte ...) Maßnahmen beziehen sich auf das strategische Ziel! Arten von Maßnahmen (permanente, zeitlich begrenzte) => Beratungskompetenz Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Maßgröße In-dikator-art Definition Art/ For-mat Erhebungs-intervall Aggregations-stufen IST SOLL Quelle Verant- wortung In-vestition Umsatzbezogene IH-Quote S Gesamte IH-Kosten / Umsatz % monatlich Werk 3,2 % 1,5 % Kostenrechnung Herr Meyer keine Fremdleistungsanteil F IH-FL-Kosten / Gesamte IH-Kosten 5 % 10 % Herr Schulze Maßnahmen Verant-wortlich Termine Status Prüfung, welche Anlagen für IH-Prozesse Spezialwissen erfordern Meyer 1.6.03 In Arbeit Standard-Aufgabenumfang der Instandhaltungsteams definieren Schulze 1.7.03 Offen Schulungen / Lehrgänge für Standard-Aufgaben der IH organisieren Lauterbach 1.9.03 Notwendigkeit von Instandhaltungsleistungen im Produktionsumfeld darstellen (Workshops) Tritin 1.5.03 Aufstellung eines Teams zur Verbesserung der Instandhaltungsprozesse 1.8.03 Lieferantenauswahl für fremdvergebene IH-Maßnahmen bei denen Spezialwissen erforderlich ist Anreizsystem zur Optimierung der Instandhaltungsprozesse entwickeln

51 BSC der Instandhaltung
Finanzperspektive Strategische Ziele Messgrößen Rentabilität Produktivität (Op. Erg.)% v. U. Ausbringung / Faktoreinsatz Durch den Einsatz einer BSC kann die IH besser werden! Prozessperspektive Strategische Ziele Messgrößen Lieferbereitschaft erhöhen Anlagenverfügbarkeit erhöhen IH-Effizienz erhöhen Verspätete Lieferungen / Gesamt-Lieferungen Ausfallzeitgrad Umsatzbezogene IH-Quote Kundenperspektive Strategische Ziele Messgrößen Kundenzufriedenheit Anz. Reklamationen + Kundenbefragung Instandhaltung Mitarbeiterperspektive Strategische Ziele Messgrößen Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen Mitarbeiter-Identifikation erhöhen Mitarbeiterführung verbessern Anz. IH-Schulungstage / Jahr MA-Stolz + Fluktuationsrate MA-Motivation (Index)

52 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

53 Die BSC als strategisches Führungsinstrument
Instrument zur Implementierung der Unternehmensstrategien und der strategiegeleiteten umsetzungsorientierten Steuerung (Ableitung von strategischen Zielen, deren Messgrößen, deren Zielwerten als Vorgabe und den notwendigen Maßnahmen) Berücksichtigung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern (vorökonomische Größen), quantitativen und qualitativen Größen, vergangenheits- und zukunftsorientierten Größen sowie internen und externen Größen Ergänzung der finanziellen Zielgrößen durch kunden-, prozess- und potenzialorientierte Steuerungsgrößen Verknüpfung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzial-Perspektive) in Form von Ursache-Wirkungsbeziehungen (Geschäftsmodell) Ableitung von organisationsspezifischen Balanced Scorecards innerhalb eines Top-Down-Prozesses (Unternehmen, Geschäftsbereich, Abteilung, Team, Mitarbeiter) Balanced Scorecard als Managementsystem und Verankerung innerhalb weiterer Managementteilsysteme (Anreizsysteme, operative Planung und Budgetierung, Informationssystem)

54 Gründe für den Erfolg durch die Balanced Scorecard
kurzfristige Erfolgspotenziale langfristige Erfolgspotenziale Erhöhte Motivation zur Leistung Konzentration auf das Wesentliche Klare Verantwortlichkeiten Offene Kommunikation Regelmäßiges Hinterfragen der Zielerreichung (operatives Lernen) Verstärkung der Leistungskultur (Wettbewerb, Anreiz, Lob) Offene, effektive Kommunikationskultur Mitarbeiterentwicklung (Verantwortungsbewusstsein, Selbststeuerung, vorausschauendes ganzheitliches Denken, Teamarbeit, Commitment, Lernkultur) Gemeinsam getragene Strategie, gestiegenes Interesse an der Zielerreichung bzw. am Unternehmenserfolg Regelmäßiges Hinterfragen der Strategie, der strategischen Ziele und Ursache- Wirkungszusammenhänge (strategisches Lernen) Verbessertes Führungs- und Managementsystem Verbesserte Zielerreichung Zeit

55 Entwicklung der Balanced Scorecard
Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick 3. BSC - Grundlagen

56 Einführung der Balanced Scorecard
Konzeption und Rahmen schaffen 1. Strategie und Ziele formulieren 2. Leistungstreiber und Kennzahlen bestimmen 3. Training / Coaching / Kommunikation Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegen 4. BSC-Steuerung mit Regelprozessen verzahnen 5. Feedback- und Lernprozess verankern 6.

57 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Haben Sie noch Fragen ?