Wirtschaftspsychologie

Präsentation zum Thema: "Wirtschaftspsychologie"—  Präsentation transkript:

1 Wirtschaftspsychologie
Salzburg SS-2006 ERICH KIRCHLER

2 Allgemeine Psychologie
Differentielle Psychologie Entwicklungspsychologie Sozialpsychologie Theoretische Psychologie Gesundheits- & klinische Psychologie Wirtschaftspsychologie Schulpsychologie Forensische- / Rechtspsychologie Ökologische Psychologie ... Angewandte Psychologie

3 Wirtschaftspsychologie
Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie

4 Arbeits- und Organisations-
psychologie Motivation und Zufriedenheit

5 situative Möglichkeiten
Leistung Fähigkeiten Motivation situative Möglichkeiten

6 Regulationsprozesse Antriebsregulation
willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der Arbeitenden Ausführungsregulation Steuerung der Handlungen: sensumotorische perzeptiv-begriffliche intellektuelle Regulationsebene

7 Zielgerichtetes Handeln
Vorstellungen über das Ziel + Operatives Abbildsystem Vorstellungen über Wege der Zielerreichung Zielgerichtetes Handeln

8 Basis des operativen Abbildsystems
Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe) Ausführungsbedingungen (Wissen um Rohstoffe, Funktionsweisen von Maschinen, etc.) Transformationsbeziehungen (Eingriffspunkte, subjektive Freiheitsgrade, Steuerungstätigkeiten: Ist- zu Soll-Zustand)

9 Selbstverwirklichung
Maslow‘s Bedürfnispyramide Wachstums- motive Selbstverwirklichung Ich-Motive (Status, Prestige, Anerkennung) Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Defizitmotive Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge) Physiologische Grundbedürfnisse (Hunger, Durst) Die Aktivierung höherer Bedürfnisse hängt davon ab, ob rangniedrigere Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind oder nicht.

10 Herzberg, Mausner & Snydermans Motivations-/Zufriedenheitskonzept
keine Unzufriedenheit (bessere Kontext-bedingungen) keine Zufriedenheit (schlechtere Kontext-bedingungen) Zufriedenheit (bessere Kontext-bedingungen) Unzufriedenheit (schlechtere Kontext-bedingungen)

11 Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren
Hygienefaktoren (dissatisfiers) Motivatoren (satisfiers) Führungsstil Unternehmenspolitik und verwaltung äußere Arbeitsbedingungen Beziehungen zu Gleichgestellten, Untergebenen und Vorgesetzten Status Arbeitssicherheit, Krisensicherheit Gehalt und Sozialleistungen persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen Leistung/Tätigkeit selbst Anerkennung der eigenen Leistung Verantwortung Aufstieg und Weiterentwicklung Möglichkeit zum Wachstum

12 Job-characteristics-model von Hackman und Oldham
Aufgabenmerkmale Autonomie Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung Niedrige Ab-wesenheit und Fluktuation Hohe Arbeits-zufriedenheit Hohe Qualität der Arbeitsleistung Hohe intrinsische Motivation Auswirkungen der Arbeit Psychologische Erlebniszustände Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit Rückmeldung aus der Aufga-benerfüllung Bedeutsamkeit der Aufgabe Ganzheitlichkeit der Aufgabe Anforderungs-vielfalt

13 Motivationspotential-Formel ergründet, was eine gute Arbeit ausmacht
Vielseitigkeit + Ganzheitlichkeit + Bedeutung 3 * * Autonomie Rückmeldung Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Personen, die Organisation und die Umwelt Autonomie: Ausmaß, zu dem sich ein Arbeitnehmer die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen kann Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität

14 Zusammenfassung des Regelkreises der Motivation (Nerdinger, 1995, S
Moderatoren Selbstwirksamkeit Rückmeldung Aufgabenkomplexität Wahrgenommene Gerechtigkeit Verfahren Verteilung Motivationale Tendenz Valenz Instrumen-talität Erwartung Zielsetzung heraus-fordernd spezifisch Bindung Handeln Handlungs- versus Lage- orientierung Selbstregulation Konsequenzen z. B. Gehalt Anerkennung Leistungsergebnis Zufrieden-heit Kausalattribution internal, external stabil, variabel (kontrollierbar)

15 Theorie der Zielsetzung (Locke und Latham)
basiert auf der Annahme, dass Ziele motivierend wirken Zielsetzung Inhalt oder Form (Komplexität, Spezifität, Schwierigkeit) Intensität (Zielbindung, commitment) Moderatoren Selbst-wirksamkeit (self efficacy) Rückmeldung Aufgaben- komplexität Wirk-mechanismen Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer Aufgaben- spezifische Strategien Leistung

16 Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke und Latham (1984, S. 22)
hoch Leistung mittel niedrig niedrig mittel hoch unmöglich Zielschwierigkeit Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen.

17 Spezifische Ziele fördern die Leistung
Spezifische Ziele fördern die Leistung. Es gibt keine Zweideutigkeit bei der Bewertung der Ziele. Die Planung und Entwicklung von Strategien zur Zielerreichung werden initiiert. Bei mehreren Zielen werden Prioritäten gesetzt. Bei konstanter Zielschwierigkeit scheinen die motivationalen Effekte vorgegebener Ziele genauso stark zu sein wie die Effekte partizipativ vereinbarter Ziele. Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollten einsichtige Begründungen gegeben werden. Hohe Zielbindung (Commitment) hat großen Einfluss auf die Leistung. Bei geringer Zielbindung hat die Schwierigkeit keinen Einfluss auf die Leistung. Der Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Leistung wird durch Moderatorvariablen (Selbstwirksamkeit, Rückmeldung über erreichte Zwischenschritte oder Fehler, Aufgabenkomplexität, kulturelle Besonderheiten) reguliert.

18 Moderatorvariable: Rückmeldung
informative & bewertende Rückmeldung → Leistung ↑ Rückmeldung über die Zielerreichung → Setzung neuer Ziele spezifische Rückmeldung → Informationen zur Leistungsverbesserung

19 Feedback-Intervention-Theorie (Kluger & DeNisi, 1996)
Das Verhalten wird durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel reguliert. Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf Arbeitsschritte lenken. Bei positiver Diskrepanz kann eine Person überlegen, ob sie höhere Ziele anpeilen soll. Bei negativer Diskrepanz wird die Leistung gesteigert. Wenn keine Diskrepanz besteht, wird die Leistung beibehalten. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf Aufgabendetails. Wenn die Aufgabe klar erscheint sowie die Handlungsschritte automatisiert erfolgen, kann die Rückmeldung die routinisierte Ausführung vorübergehend stören. Wenn die Aufgabe nicht klar erscheint, werden Hypothesen generiert und getestet. Wenn die Aufmerksamkeit auf das Selbst der Person gelenkt wird, wird die Rückmeldung über Diskrepanzen die Person bewegen, die Relevanz des Handlungsziels zu überlegen und eventuell aufzugeben.

20 Kausalattribution Kausalattributionstheorien erklären die Ursachen, die Personen für ihr Handlungsergebnis verantwortlich machen. Ursachendimensionen (Weiner): Lokation Stabilität Kontrollierbarkeit

21 Verteilungsgerechtigkeit
Verfahrensgerechtigkeit (prozedurale Gerechtigkeit) Verteilungsgerechtigkeit

22 Regeln der prozeduralen Fairness
Konsistenz Unvoreingenommenheit Genauigkeit Korrekturmöglichkeit Repräsentativität Ethische Rechtfertigung

23 Mittlere Prozente der Diebstahlrate unter verschiedenen Bedingungen der Information (nach Nerdinger, 1995, S. 158) Mittlere Diebstahlrate inadäquate Erklärung 8 6 adäquate Erklärung 4 Kontrollgruppe 2 vorher während nachher Zeitperiode bezogen auf die Gehaltskürzung

24 Verteilungsgerechtigkeit
Verteilungsgerechtigkeit funktioniert nach der Maxime „Gibst du mir – geb‘ ich dir“ (Homans) Je eher die Belohnung, die der Leistung folgt, individuellen Maßstäben genügt, um so zufriedener sollte ein Individuum mit der eigenen Arbeit sein. Zur Bewertung des Lohns vergleichen sich Mitarbeiter mit Kollegen oder Personen in ähnlichen Situationen.

25 Arbeitszufriedenheit
+ - Hohe Fehlzeiten, Kündigungs-häufigkeit Hohe Leistung

26 Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al. (1975)
Allgemeine Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert) Generelle Bedürfnisse und Erwartungen (Soll-Wert) Konkrete Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert) Konkrete Bedürfnisse und Erwartungen bezogen auf die Arbeitssituation (Soll-Wert) Differenz Soll-Ist-Wert ? Stabilisierende Zufriedenheit Diffuse Unzufriedenheit Erhöhung des Anspruchsniveaus Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchsniveaus Verfälschung der Situations-wahrnehmung Ohne neue Problem-lösungsversuche Neue Problem-lösungsversuche Progressive Arbeits-zufriedenheit Stabilisierte Arbeits-zufriedenheit Resignative Arbeits-zufriedenheit Pseudo-Arbeits-zufriedenheit Fixierte Arbeitsun-zufriedenheit Konstruktive Arbeitsun-zufriedenheit Verarbeitung von Befriedigung und Frustration Richtgröße für weitere Entwicklungen der Bedürfnisse und Erwartungen und der Einstellung zum Arbeitsverhalten

27 Korrelationen (Six & Kleinbeck)
Arbeitszufriedenheit und Leistungen: r = +.14 (selten r >.30) Arbeitszufriedenheit und Absentismus: r = -.09 Arbeitszufriedenheit und Fluktuation: r = -.20 bis -.40

28 Fehlerquellen bei der Messung
Subjektivität der Realität Subjektive Strukturen Soziale Erwünschtheit Banale Ereignisse und Stereotypen Verfügbarkeitsheuristik Rekonstruktion und Rationalisierung Präferenzinstabilität Stimmung und Bewertung Differenziertheit Spezifische versus globale Fragen Antwortalternativen

29 Arbeits- und Organisations-
psychologie Führung

30 Zusammenfassung der Inhalte von Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990)
Führung ist ... Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt. Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung. Intentionale soziale Einflussnahme.

31 Führung ist ... Führung zielt darauf ab, durch Kommunikations- prozesse Ziele zu erreichen. Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen. Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure.

32 Führung, Macht und Einfluss
Typologie von Macht von French & Raven (1959) Reward power oder Belohnungsmacht Referent power oder Identifikationsmacht Coercive power oder Bestrafungsmacht Expert power oder Expertenmacht Legitimate power oder Positionsmacht Information power oder Informationsmacht

33 Information: Stanford-Prison-Experiment

34 Typologie der Führungstheorien nach Jago (1982)
Universelle Führungstheorien Kontingenztheorien Persönlichkeits-eigenschaften Eigenschaften der Führungs- persönlichkeit Führungspersönlich-keit in Kontext von Situation Führungs- verhalten Interaktions- verhalten der Führungskraft Wechselwirkung der Variablen Situation und Verhalten 34

35 Charismatische Führung
„Charismatische Menschen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig fasziniert nähert. Unendlich weit sind sie entfernt und gleichzeitig ein Teil von einem selbst. Man fühlt ein Stück Ich in einem solchen Wesen und alles andere gleichzeitig auch. Es zieht an, lockt und macht Immer-dran-denken-müssen. Man spürt Zukunft, Antwort, Wissen, Kraft.“ (Klaus Woltron in einem Interview mit Holger Rost, trend 6/95)

36 Charaktereigenschaften von charismatischen Führungskräften:
hohes Selbstvertrauen Dominanz Entschlossenheit starke Überzeugung von den eigenen Ideen starkes Machtbedürfnis Sensibilität gegenüber der Umwelt

37 Visionär-charismatische Führung
Verwissenschaftlichung des Führungsprozesses Sinnentleerung der Arbeit Charismatische Führungspersonen sind besonders erfolgreich in jenen Organisationen, deren Aufgaben eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich Unternehmen in einer Krise befinden, welche eine radikale Veränderung erfordert.

38 Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard (1977)
Ein passender Führungsstil, der in Übereinstimmung mit den Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann, ist je nach Situation zu wählen.

39 Psychological maturity
Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard Berücksichtigte Situationsvariable: REIFEGRAD DER MITARBEITER Job maturity (aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) Psychological maturity (Leistungsmotivation und Selbstsicherheit)

40 Reifegrad der Mitarbeiter
Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard Reifegrad der Mitarbeiter 4 Stufen R1 R2 R3 R4 Hersey (1986) beschreibt den Reifegrad anhand der FÄHIGKEITEN und WILLIGKEIT der Mitarbeiter.

41 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Alltagsbeispiel R1 Nicht fähig/nicht willig: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Verpflichtung und Motivation. Ein Mitarbeiter muss den Umgang mit einer neuen Maschine lernen. Er weiß nicht, wie man sie bedient und hat auch kein Interesse, dies zu lernen. Nicht fähig/unsicher: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Vertrauen. Jemand nimmt seine erste Flugstunde. Er hat keine Vorstellung, was im Cockpit zu tun ist und hat kein Zutrauen zu seinen Fähigkeiten, das Flugzeug zu fliegen.

42 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Alltagsbeispiel R2 Nicht fähig/willig: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist motiviert und versucht es. Dem Mitarbeiter fehlt es an Übung an der Maschine, aber er unternimmt Anstrengungen, um qualifiziert zu werden. Nicht fähig/ vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist vertrauensvoll, so lange die Führungskraft ihm Anleitung gibt. Nach ein paar Stunden ist der Flugschüler noch nicht fähig, das Flugzeug alleine zu fliegen, aber er ist begeistert und fühlt sich allmählich sicher, so lange der Lehrer im Cockpit sitzt.

43 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Alltagsbeispiel R3 Fähig/nicht willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, eine Aufgabe zu erledigen, aber er ist nicht willig, diese Fähigkeit einzusetzen. Der Mitarbeiter kann nun mit der Maschine umgehen, aber die Arbeit langweilt ihn. Fähig/unsicher: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, aber ist unsicher und ängstlich, die Aufgabe allein zu erledigen. Vor dem ersten Alleinflug ist der Flugschüler noch nervös und ängstlich, obwohl er dazu jetzt qualifiziert ist.

44 4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Alltagsbeispiel R4 Fähig/willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer Aufgabe und macht sie gerne. Der Mitarbeiter kann mit der Maschine umgehen und hat Freude daran, sie zu bedienen. Fähig/vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer bestimmten Aufgabe und ist vertrauensvoll, sie alleine zu erledigen. Mit 100 Stunden Alleinflug im Logbuch ist der Pilot nun fähig und vertrauensvoll, das Flugzeug alleine zu fliegen.

45 Telling Dele-gating Partici-pating Selling
Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard Telling Dele-gating Partici-pating Selling Beziehungs-orientierung Aufgaben-orientierung wenig Ausmaß der Orientierung stark R3 R1 R2 R4

46 Ökonomische Psychologie Markt- & Konsumenten-psychologie