Internationales Management

Präsentation zum Thema: "Internationales Management"—  Präsentation transkript:

1 Internationales Management
Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management Kursfolien Fallstudiensammlung Diskussionsfragen

2 Internationales Management
Leitung: Josef Windsperger Homepage: Telefon: Leistungsnachweis: Präsentation, Fragen und Fallstudien Prüfung

3 Vorlesungsplan A) Unternehmensmanagement I. Teil: Grundlagen   Am Vormittag ( ) II. Teil: Fallstudien und Beispiele Am Vormittag ( ) B) Internationales Management I. Teil: Grundlagen – Am Nachmittag ( ) II. Teil: Fallstudien und Beispiele Am Nachmittag ( ) C)  Seminar aus internationalem Management I. Vorbesprechung: , um II. Seminarblock: und D) Seminar aus Unternehmenstheorie I. Vorbesprechung: , um II. Seminarblock: und

4 Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM
Leistungen und Bewertung des Kurses: Prüfung: 100 Punkte (mindestens 50 %) Bonuspunkte: Für zwei Kurzfallstudien können bis zu 30 Bonuspunkte erzielt werden. Die Kurzfallstudien müssen bis abgegeben werden (per oder bei Frau Costin). Kurs im Jänner: – (8 Einheiten) Diskussion der Kurzfallstudien und der Fragen. Für freiwillige Meldung werden bis zu 5 Punkte vergeben. Prüfung: (120 Minuten): 31. Jänner 2006

5 Gesamtnote für IM-Fach: 60 % Vorlesung; 40 % Seminar
Seminar aus IM Termine: , , , , Bewertung: Gruppenpräsentation (50), Gruppenarbeit (5-8 Seiten (50); Abgabe bis Gesamtnote für IM-Fach: 60 % Vorlesung; 40 % Seminar

6 Inhalt 1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung
1.1. Die Produktlebenszyklustheorie 1.2. Die Transaktionskostentheorie 1.3. Die eklektische Theorie 1.4. Der Netzwerkansatz 2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte 2.2. Ansatz von Hofstede 2.3. Ansatz von Trompenaars 3 Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung 3.1 Strategien der multinationalen Unternehmung 3.2 Strategie und Organisationsdesign 4 Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung 4.1 Ansätze zur Erklärung von Netzwerken 4.2 Effizienz des Netzwerkdesigns 4.3 Netzwerke und Vertrauen 4.4 Netzwerke und IT 4.5 Wissensmanagement in Netzwerken

7 Inhalt 6 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 6.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 6.2. Internationale Lizenzvereinbarungen 6.3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 6.4 Franchising-Netzwerke 6.5 Netzwerke und M&As 6.6 Countertrade-Beziehungen als stabile Netzwerke 6.7 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 7 Das Organisationsdesign der MU der Zukunft

8 Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung
1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung Produktlebenszyklustheorie Vernon (1966): Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung mangelnde Bedürfnisbefriedigung: entwickelte Industrienationen: Suche nach Beschäftigung, Forderung nach höheren Löhnen, Wunsch nach mehr Freizeit, Urlaubswünsche, steigender Wohnraumbedarf Entwicklungsländer: Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung

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10 1.2 Transaktionskostentheorie
Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten Entscheidungskosten Planungsphase mangelnde Bedürfnisbefriedigung: entwickelte Industrienationen: Suche nach Beschäftigung, Forderung nach höheren Löhnen, Wunsch nach mehr Freizeit, Urlaubswünsche, steigender Wohnraumbedarf Entwicklungsländer: Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung

11 Transaktionskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver-
tragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten

12 Ablauf einer Transaktion
Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertrags- abschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985

13 Transaktionskostentheorie
Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

14 Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität

15 Vom Markt zur Hierarchie
Organisationskosten (Setup-Kosten) KK Markttransaktionskosten Organisationsgrad

16 Quasi-Rente und Hold-up
g BA A B g AB D g AC C g BD B‘s Gewinn mit A: gBA A‘s Gewinn mit B: gAB A‘s Quasi-Rente: QRAB = (gAB – gAC) B‘s Quasi-Rente: QRBA = (gBA – gBD) HOLD-UP Potential von B (HB) Quasi-Rente von A (QRBA) =

17 Transaktionskostentheorie nach Teece

18 1.3. Eklektische Theorie von Dunning

19 “The Lonely International” “The International Among Others”
1.4. Der Netzwerkansatz Grad der Internationalisierung des Marktes Low High Grad der Internatio-nalisierung der Unterneh-mung “The Early Starter” “The Late Starter” “The Lonely International” “The International Among Others”

20 2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2. 1
2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte “Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet.” Geert Hofstede “Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.”

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22 2.2 Dimensionen nach Hofstede
Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz

23 Machtdistanz Individualismus
beschreibt das Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird geringe Machtdistanz: egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö) hohe Machtdistanz: Ungleichheit als Tatsache Gehorsam wichtiger als eigene Meinung Individualismus beschreibt den Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sind Individualismus: universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA) Kollektivismus: Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungs-orientierung (arabische Länder)

24 Unsicherheitsvermeidung
Maskulinität beschreibt wie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehen In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA Unsicherheitsvermeidung beschreibt die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal (z.B. Japan, D, Ö, CH) niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)

25 Modell von Hofstede

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29 Ländervergleich

30 Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

31 Landes- und Organisationskultur: Femininität

32 Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

33 Landes- und Organisationskultur: Individualismus

34 Unsicherheitsvermeidung
Family or tribe (Asiatisch) Zentralisiert Loyal Nicht spezialisiert, general Zwischenmenschliche Beziehungen Soziale Kontrolle Village market(Nordisch) Dezentralisiert Flexible, nicht spezialisiert Koordination durch informelle, persönliche Kommunikation niedrig Formalisierung Well-oiled machine (Germanisch) dezentralisierte Entscheidungsfindung Begrenzte Kontrollspanne Starke Rolle der Experten Top Management Team Industrie- u. Firmenwissen Koordination durch Routine Traditional bureauchracy „Pyramid of people“ (Latin) zentralisierte Entscheidungs- findung -Koordination auf höchster Ebene Spezialisiert Analytische Fähigkeiten Informelle Beziehungen Elitär (Macht u. Autorität) hoch Macht- distanz niedrig Hierarchie hoch

35 2.3 Modell von Trompenaars
Individualismus/Kollektivismus Universalismus/Partikularismus Neutral/Emotional Diffus/Spezifisch Leistung/Ansehen

36 Individualistische und kollektive Kulturen
Man spricht vom Ich Mitarbeiter arbeiten individuell und sind persönlich dafür verantwortlich Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner Gruppennormen Delegierte entscheiden nach Rücksprache Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung Ferien in Gruppen und im Kreis der Familie

37 Universalismus/Partikularismus
Regeln sind wichtiger als Beziehungen Verträge müssen eingehalten werden Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert Geschäft ist Geschäft Beziehungen sind wichtiger als Regeln Verträge müssen modifizierbar sein Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert Beziehungen entwickeln sich weiter

38 Neutrale und affektive Kulturen
Man enthüllt nicht, was man denkt und fühlt Zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert Gedanken und Gefühle werden offengelegt Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel

39 Spezifische und diffuse Kulturen
Direkt zur Sache, absichtsvolle Beziehung Genau, eindeutig und transparent Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil

40 Leistungsorientierung/ Ansehen (Statuszuschreibung)
Titel nur zum Zweck einsetzen Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet Titel als Statussymbol in der Organisation Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet

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45 Landes- und Organisationskultur
Guided Missile (projektorientiert) Dezentralisierung Incubator (erfüllungs- orientiert) ziel-zielorien-tiert Personen-orientiert-orientiert Family (machtorientiert) Eiffel Tower (rollenorientiert) Hierarchie

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47 3. Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung 3.1. Strategien der MNU
Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur

48 3.1.1 Strategische Ansätze: Ansatz von Porter
Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie

49 Ressoucenorientierter Ansatz
4.Auswahl einer Unternehmensstrategie Strategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität Wettbewerbs-vorteil 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis Kompetenzen 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen Ressourcen

50 3.1.2 Internationale Strategien: Ansatz von Perlmutter
Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie

51 Ansatz von Perlmutter

52 Internationale Wettbewerbsstrategien
hoch Trans-nationale Strategie Globale Strategie Kostendruck Multi-nationale Strategie Internationale Strategie niedrig niedrig hoch Lokale Anpassung

53 3.2 Strategie und Organisationsdesign
Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Organische Struktur Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Mechanistische Struktur

54 Bartlett/Ghoshal-Modell

55 Internationale Abteilung

56 Globale geografische Struktur

57 Matrixorganisation Zentrale K1 K2 K3 Austria Germany USA Japan
PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager 2 Gestaltungsdimensionen auf der zweiten Gliederungsebene: Gliederung nach PG und Regionen, Gliederung nach PG und Funktionen. Ebenen sind gleichberechtigt. Matrixleitung: Koordination, Strategie, Informationsaustausch, Kontrolle, Schlichtung. Matrixstellen: Koordination entlang des jeweiligen Bereichs. Weisungsbefugnisse gegenüber den Matrixzellen. Sind direkt der Matrixleitung unterstellt. Matrixzellen: organisatorische Einheiten für die eigentliche Aufgabenerfüllung. Mehrfachunterstellung. Entweder reine Ausführungsstellen oder Leitungsstellen, denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Ziel: durch die spezialisierte Leitungsbefugnis nach 2 Kriterien soll eine fachlich qualifiziertere Koordination gelingen.

58 ABB

59 Vergleich der Formen

60 Globale Heterarchie (Hedlund) Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal)
Globaler Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle

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62 4. Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung
Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwick- lung Fertigung Broker Beispiel: Netzwerkunternehmen: Cisco Unternehmensnetzwerk: Automobilindustrie Vor- produkte Vertrieb rechtlich selbstständige Unternehmen Mertens/Faißt, 1996

63 Hierarchie Stabiles Netzwerk
Arten von Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform

64 Formen von externen Netzwerken
Joint Venture Konsortium Hoch Countertrade Interaktionsniveau Franchising Cluster Cross-Licencing Lizenzvertrag Kooperation Niedrig Wettbewerb Kooperation Kooperationsneigung

65 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter- A B C D F G Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

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67 Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan

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71 4. 1 Ansätze zur Erklärung von Netzwerken
Transaktionskostentheorie Property Rights-Theorie Strategische bzw. ressourcenorientierte Theorie Handwerks- vs. spezialisierte Manufakturproduktion: Handwerker: Mengenteilung, d.h. Herstellung ganzer Stecknadeln (Produktivität = 20 Stück pro Tag und AN) spezialisierter Manufakturarbeiter: Durchführung jeweils nur eines bestimmten Teilarbeitsgangs (18 Teilaufgaben, Produktivität = Stück pro Tag und AN) Produktivitätssteigerung um den Faktor 240 durch Spezialisierung Folge der Arbeitsteilung: Abstimmungsbedarf Produktivitätsgewinne durch Spezialisierung sind nur die halbe Wahrheit Ressourcenverzehr durch Notwendigkeit zur Abstimmung und zum Leistungsaustausch mit anderen spezialisierten Akteuren (Zeit, Mühe, Geld). Abhängigkeit des spezialisierten Manufakturarbeiters von den Kollegen auf den vor- und nachgelagerten Produktionsstufen

72 Transaktionskostentheorie: Markt, Hierarchie, Netzwerk
TK Markt Netzwerk Hierarchie Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität S1 S2 S3

73 Property Rights-Theorie
a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte Einflussfaktoren auf die Verteilung: Kontrahierbarkeit von Assets abhängig von tangible vs. intangible Assets Handwerks- vs. spezialisierte Manufakturproduktion: Handwerker: Mengenteilung, d.h. Herstellung ganzer Stecknadeln (Produktivität = 20 Stück pro Tag und AN) spezialisierter Manufakturarbeiter: Durchführung jeweils nur eines bestimmten Teilarbeitsgangs (18 Teilaufgaben, Produktivität = Stück pro Tag und AN) Produktivitätssteigerung um den Faktor 240 durch Spezialisierung Folge der Arbeitsteilung: Abstimmungsbedarf Produktivitätsgewinne durch Spezialisierung sind nur die halbe Wahrheit Ressourcenverzehr durch Notwendigkeit zur Abstimmung und zum Leistungsaustausch mit anderen spezialisierten Akteuren (Zeit, Mühe, Geld). Abhängigkeit des spezialisierten Manufakturarbeiters von den Kollegen auf den vor- und nachgelagerten Produktionsstufen

74 Property Rights-Theorie
Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972: 3 4 Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼ Problem: Opportunistisches Verhalten durch Freeriding Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!! Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

75 Beispiel: Franchising-Netzwerk
Intangible Assets des FG: Brand Name Assets, systemspezifisches Know-how Intangible Assets der FN: Outletspezifisches Wissen ao und a1 sind tangible – Koordination über Markt ao ist intangible, a1 sind tangible – Koordination mit Hilfe der Hierarchie ao und a1 sind intangible – Koordination über Netzwerke Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

76 Ressourcenorientierte Theorie
Strategische Renten (SR) (Schumpetersche und Ricaridianische Renten) Organisationale Fähigkeiten Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar. Ressourcen

77 Ressourcenmerkmale Intangible, tangible Ressourcen und organisationale Fähigkeiten Heterogenität Imitierbarkeit Substituierbarkeit firmenspezifisch - Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar. Kontrahierbarkeit

78 4.2. Effizienz des Netzwerkdesigns Kriterien der TK-Theorie
‚Organisationsdesign zur effizienten Ausnutzung von Wissensunterschieden‘ (knowledge exploitation‘ – March 1991) Koordinationseffizienz: (Autonomie-) und Koordinationskosten Motivationseffizienz: Motivationskosten (Agencykosten)

79 Optimales Organisationsdesigns
Motivationskosten (Agencykosten) Koordinationskosten Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad

80 Koordinationseffizienz
Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995)

81 Koordinations- und Motivationseffizienz
(1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.

82 Kriterien der ressourcenorientierten Theorie
Organisationsdesign zur effizienten Wissensgenerierung‘ (‚knowledge exploration‘ – March 1991) Renten (SR): Schumpetersche und Ricardianische Renten - Schumpetersche Renten durch ‚dynamic capabilities‘ - Ricardianische Renten durch Heterogenität der Ressourcen und Fähigkeiten

83 Organisatorische Effizienz: R – TC

84 Bausteine eines Strategie-/Transaktionskostenansatz

85 4.3 Netzwerke und Vertrauen
g BA A B g AB D g AC C g BD B‘s Reputationskapitel: RB A‘s Reputationskapital: RA A‘s Quasi-Rente: QRAB = (gAB – gAC) B‘s Quasi-Rente: QRBA = (gBA – gBD) Quasi-Rente von A (QRAB) + Reputationskapital von A (RA) HA - kooperativ HA - opportunistisch > <

86 Strategische Rente, Hold-up und Reputation
g GMFB FB GM g FBGM D g FBC C g GMD GM‘s strategische Rente bei Markt- koordination: SRGMFB GM‘s strategische Rente bei VI: SRGMGM GM‘s SR-Vorteil bei Marktkoordination:  SRGM = (SRGMFB – SRGMGM) Quasi-Rente von GM (QRGM) + strategischer Rentenvorteil bei Marktkoordination von GM ( SRGM) > < HGM - kooperativ HGM - opportunistisch (QRGM + SRGM + RGM - HGM) > 0 ist „self-enforcing range“ (Klein 1995)

87 4.4 Netzwerke und Informationstechnologie
Indirekte Reduktion Spezifität Komplexität Transaktionskosten Informations- übermittlung Informations- verarbeitung Direkte Reduktion

88 Transaktionskosten und IT
TK Markt Netzwerk Hierarchie Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität S1 S2 S3

89 IT und spezifische Investitionen

90 IT und virtuelle Unternehmen
Differenzierung: Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) Konfiguration: Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg Weiche Integrationsfaktoren: Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie

91 4.5. Wissensmanagement in Netzwerken Media Richness-Theorie
Highest Physical presence (face-to-face) Interactive media (telephone, electronic mail, video conferencing) Media (Information) Richness Personal static media (memos, letters, computer reports) Impersonal static media (flyers, bulletins, generalized computer reports) Lowest Lengel; Daft(1988) Die Media Richness von EDI ist abhängig von den miteinander verknüpften Anwendungen im unteren Spektrum der Media Richness Hierarchy einzuordnen.

92 Wissenskonversionsmodell nach Nonaka,Takeuchi & Konno
ZU Tazitem W Explizitem W. (Face-to-Face) (Peer-to-Peer) Tazitem Sozialisierung Externalisierung 2 VON 1 Explizitem Internalisierung Kombination (Group-to-Group) (organization) 4 3 1 – Wissenstransfer durch Training, Job Rotation 2 – Aufbau einer Wissensdatenbasis 3 – IT: Online-Netzwerke, Groupware 4 – Aufbau von organisationalen Fähigkeiten und Übertragung auf Teams und Organisationskultur Anhand der obigen Handlungsempfehlung für die Wahl von Kommunikationsmittlen zeigt sich, dass abhängig von der Art des vorliegenden Kommunikationsproblems auch ein niedriger Grad der Media Richness sinnvoll sein kann- beispielsweise, um eine Informationsüberflutung zu verhindern oder weil ein Kommunikationsmittel mit hoher Media- Richness nicht immer eine strukturierte Darstellung von Informationen ermöglicht.

93 Wissenstransfer-Strategien in Netzwerken
Tazites W. Personifizierungs- strategie Explizites W. Kodifizierungs- strategie Anhand der obigen Handlungsempfehlung für die Wahl von Kommunikationsmittlen zeigt sich, dass abhängig von der Art des vorliegenden Kommunikationsproblems auch ein niedriger Grad der Media Richness sinnvoll sein kann- beispielsweise, um eine Informationsüberflutung zu verhindern oder weil ein Kommunikationsmittel mit hoher Media- Richness nicht immer eine strukturierte Darstellung von Informationen ermöglicht.

94 5. Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung
5.1 Entstehung der Netzwerkunternehmung 5.2. Internationale Lizenzvereinbarungen 5.3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5.4 Franchising-Netzwerke 5.5 Netzwerke und M&As 5.6. Markteintritt: Ein integrativer Ansatz 5.7 Countertrade-Beziehungen 5.8 Clusters als stabile Netzwerke

95 5.1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk
Umweltunsicherheit hoch niedrig Mechanistische Strukturen: hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen: geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

96 Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf hoch Teams Integrationsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen Direkter Kontakt niedrig niedrig hoch Horizontale Informations- verarbeitungskapazität

97 Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
Team Produktmanager Einliniensystem Prinzip der Stellenspezialisierung / Verrichtungsprinzip: Aufgaben werden so zusammengefasst, dass in einer Abteilung möglichst ähnliche Verrichtungen durchgeführt werden. Jeder FB ist lediglich für eine bestimmte Wertschöpfungsstufe zuständig. Interdependenzen: Jede Abteilung ist auf den Output anderer angewiesen. Erlöse sind nicht direkt zurechenbar (Ausnahme: Vertrieb). Aufgaben der Zentrale: Koordination der Funktionsbereiche Steuerung des Gesamtunternehmens Vorgabe von Leistungs- und Erfolgszielen Entscheidung über Verteilung von Ressourcen operative, das laufende Geschäft betreffende Entscheidungen Praxis: FB-Leiter sind häufig auch Mitglieder der U.-Führung, ressortloser Vorstandsvorsitzender. Task Force Direkter Kontakt

98 Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Funktionsmanager Zunahme des funktionalen Einflusses Zunnahme des produktorientierten Einflusses Produktteams Funktionales Team

99 Netzwerkunternehmung

100 5. 2 Internationale Lizenzvereinbarungen
Lizenzverträge vor allem bei Produkten und Leistungen, die im Vertrag genau geregelt werden können (Konrahierbarkeitsvoraussetzung) Komplementäre und kontrahierbare Assets

101 Property Rights-Erklärung
A kontrahierbares Know-how Nichtkontrahierbares Know-how kontrahierbares Know-how B überträgt KH an A mit LV Marktvertrag B Nichtkon- trahierbares Know-how A überträgt KH an B mit LV Netzwerk

102 5. 3 Joint Ventures und strategische Allianzen als stabile Netzwerke
Charakteristika: Stabiles Netzwerk aufgrund hoher transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte Weiche Integrationsfaktoren: Vertrauen substituiert formelle Koordinationsmechanismen

103 Joint Ventures vs. strategische Allianzen
B a b JV Strategische Allianz a, b B A

104 Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte
Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366) - Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure. - Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten. Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen. - Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.

105 Property Rights-Erklärung des Joint Ventures
kontrahierbares Know-how Nichtkon- trahierbares Know-how A kontrahierbares Know-how B überträgt KH an A mit LV Marktvertrag B Nichtkon- trahierbares Know-how A überträgt KH an B mit LV Joint Venture

106 Markteintritt durch Joint Venture
- Lizenzvergabe - Joint Venture - Tochtergesellschaft

107 Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle
Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle Joint Ventures: geteilte Kontrolle Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft die Zentrale

108 Markteintritt und Ressourcenbindung
Lizenz Kosten für Vertragsverhandlungen Ressourcenbindung gering Joint Venture hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der Direktinvestition Tochtergesellschaft Ressourcenbedarf am größten

109 Markteintritt und Risiko
Vergabe von Lizenzen Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko) Joint Venture  Risiko geringer, durch Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten Tochterunternehmen  Geringstes Risiko

110 Alternativenvergleich

111 Eklektischer Ansatz nach Hill et al. 1990
Markteintritts-form Strategische Variablen Nationale Unterschiede Scale Economies Globale Konzentration Marktpotential Umweltvariablen Länderrisiko Kulturelle Distanz Nachfrageunsicher-heit Wettbewerbs-dynamik Ressourcenvariablen Wert des firmenspezifischen Know-How Tazites Wissen Internationale Erfahrung

112 5. 4 Franchising-Netzwerke
Variable Gebühr to t FG: Systemspezifisches Know-how FN: Pauschalgebühr Spezifische Investitionen Charakteristika: Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer. Intangible Assets: FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-how FN‘s lokales Markt-Know-how Anreizsystem: FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)

113 Erklärungsansätze Agency-Theorie:
Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr. Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr. Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten. Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers. Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit. Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.

114 Transaktionskostentheorie des Franchising
TK Hierarchie: Filialorganisation Lizenz Franchising ‚Geisel-Modell‘ Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität, Unsicherheit S1 S2 S3

115 Property Rights-Ansatz
Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

116 Property Rights-Theorie:
‚Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung Intangible Assets Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen H1 Wer hat das spezifische Wissen im Franchising-Netzwerk? Residuale Entscheidungsrechte Wer trifft die Entscheidungen, die das Residualeinkommen bestimmen? H2 Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte) Laufende Gebühren (4,2 %)/ Einstiegsgebühr (ca EUR) Filialanteil (27 %) H3 Wie wird das Residualein- kommen verteilt?

117 Allokation von Entscheidungsrechten
Residuale Entscheidungsrechte Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit) FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets FN: Outletspezifische Assets mangelnde Bedürfnisbefriedigung: entwickelte Industrienationen: Suche nach Beschäftigung, Forderung nach höheren Löhnen, Wunsch nach mehr Freizeit, Urlaubswünsche, steigender Wohnraumbedarf Entwicklungsländer: Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung

118 Proposition 1: Residuale Entscheidungsrechte
Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten. H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ.

119 Allokation der Residualeinkommensrechte
Variable Gebühren: Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren: Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr). Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

120 Propositionen II und III: Residualeinkommensrechte
Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- rechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Know-hows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten. Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert. H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv. H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert. Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

121 Entscheidungsrechte Zentral Dezentral

122 ‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung
Intangible Assets: Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how (-) (+) H1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig. H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01) Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung) (-) (-) H2: DR (-): sig. (P<0,01) Eigentumsrechte (-) Laufende Gebühren/ Einstiegsgebühr Filialanteil (-) H3: ROY(-): sig. (P<0,05) PCO (-): sig. (P<0,01)

123 Markteintritt durch Franchising A) Franchising versus Filialsystem
Transaktionskostenerklärung - bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen - hohe Marktunsicherheit Agencykosten-Erklärung - hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter

124 Direktes Franchising Franchisegeber Heimatland Gastland Filialen
Franchisenehmer Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140

125 Indirektes Franchising
Franchisegeber Heimatland Gastland Master Franchising/JointVenture Filialoutlets Sub-Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140

126 Markteintritt durch Franchising B) Formen des Franchising
Direkte Eintrittsformen - Tochtergesellschaft - Gebietsentwicklungsfranchising - Direktes Franchising Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke - Joint Venture - Master Franchising

127 Eintrittsformen

128

129 Determinanten der Eintrittsform: Umwelt- und Organisationsfaktoren
- Geografische Distanz Kulturelle Distanz Länderrisiko Politische Risiko Marktgröße und Marktwachstum Ressourcen des Partners Brand Name Assets Internationale Erfahrung Finanzielle Situation des FG

130 Vergleich der Markteintrittsalternativen
Tochtergesellschaft kapitalintensiv Zentrale Kontrolle Schutz des System-Know-hows Geeignet: Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Sehr starker Markenname Systemspezifisches Know-how sehr wichtig Großes Marktpotential und Marktwachstum Große internationale Erfahrung

131 Gebietsentwicklungsfranchising
Geringerer Kapitaleinsatz Relativ starke Kontrolle Schneller Markteintritt Geeignet: Geografische und kulturelle Distanz ist groß Unsichere Marktentwicklung Instabile rechtliche Situation Lokales Marktwissen ist sehr wichtig Geringe internationale Erfahrung

132 Direktes Franchising Relative hohe Kontrollkosten Geeignet:
Geografische und kulturelle Distanz sind gering FN haben lokales Markt-Know-how Relativ geringes Marktpotential und Marktwachstum

133 Filialoutlets Zentrale Kontrolle Schutz des Markennamens Geeignet:
Geografische und kulturelle Distanz sind gering Relativ geringe Marktunsicherheit Starker Markenname

134 Joint Venture Geteilte Kontrolle Gefahr des Know-how-Abflusses
Risikoteilung Geeignet: Lokales Marktwissen des FG ist gering Marktentwicklung unsicher Rechtliche und politische Unsicherheiten Relativ große Kulturunterschiede Rechtliche Barrieren

135 Master Franchising Weniger Kontrolle durch die Zentrale Geeignet:
Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung Politisches Risiko ist hoch Schnelles Marktwachstum Hohe Marktunsicherheit Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig

136 5.5. Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie
Gründe für JV statt Akquisitionen: Unteilbarkeit gering Kosten der Unternehmensleitung hoch Schwierigkeiten bei der Bewertung des Zielunternehmens gering Staatliche Hemmnisse Institutionelle Hemmnisse

137 ´Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation
NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B) NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B) Funktionale und finanzielle Synergien

138 Kombinations-potential
Postmerger-Integrations-Modell Kombinations-potential + Synergie- realisierung + - Organisatorische Integration + Mitarbeiter-widerstand + +

139 Hypothesen Je größer das „combination potential“, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die „organizational integration“, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung. Je größer „combination potential“, desto größer die „organizational integration“. Je größer „combination potential“, desto größer die „employee resistance“. Je größer die „organizational integration“, desto stärker die „employee resistance“.

140 Akquisitionen versus Eigenaufbau (Greenfield Investment)
E > A Know-How-Vorteil der Mutterunternehmung grosses Marktpotential langfristiges Marktwachstum wenige Wettbewerber stabile rechtliche und politische Rahmenbedingungen

141 5.6. Internationaler Markteintritt 5.6.1. Integratives Modell
Internalisier-ungstheorie Madhok, 1998 Hennart, 1998 Organisationale Fähigkeiten Kultureller Ansatz

142 Internalisierungstheorie
Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Tazites Know-How  das KH kann nicht genau formuliert werden  Kontrahierungsprobleme  hohe TC  % Eigentum

143 Internalisierungstheorie
Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Performance  Gefahr von opportunistischem Verhalten  hohe TC  % Eigentum

144 Internalisierungstheorie
Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Hohe Interdependenz zwischen geografisch verteilten Einheiten  erfordert zentrale Koordination zur Reduktion der TC  % Eigentum

145 Internalisierungstheorie
Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Interdependenz Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Sehr spezifische Assets  Gefahr von opportunistischem Verhalten  umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig  100 % Eigentum

146 Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz)
Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading.

147 OC-Ansatz Internationale Erfahrungen Wenig internationale Erfahrung
 Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Umfangreiche internationale Erfahrung  Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)

148 OC-Ansatz Transfererfahrungen
Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen  Lizenz – Lizenz JV – JV Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft

149 OC-Ansatz Erfahrungen x dynamische Umwelt
In einer dynamischen Umwelt ist es sehr aufwendig und erfordert viel Zeit neue Erfahrungen zu sammeln.  daher eher Lizenz und JV

150 Kultur als Einflussgrösse
Kultur beeinflusst die Markteintrittsform in zweifacher Hinsicht: 1. National-Charakter-Hypothese: (Mutterland) ◙ Machtabstand ◙ Unsicherheitsvermeidung ◙ Individualismus ◙ Maskulinität Progress

151 2. Kulturelle Distanz-Hypothese
Distanz zwischen Nationalcharakter des Mutter- und des Gastlandes

152 National-Charakter-Theorie
Untersuchung: Unternehmen aus Japan und Finland treten in den amerikanischen Markt ein. Die Strategie der Mutterunternehmung wird von den kulturellen Merkmalen des Landes beeinflusst. Zwei Dimensionen wurden untersucht: Machtabstand und Unsicherheitsvermeidung Research based on results from pooling of 2 databases in the target country United States Japanese manufacturing affiliates : 226 entries, 42% partially owned Finish manufacturing affiliates : 135 entries, 30% partially owned. The research gave support for the Cultural Distance Hypothesis: Japanese investors, (a country that is culturally further to the US than Finland) tend to have higher propensity to enter the US through joint ventures “The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures.”

153 Kulturdistanz-Theorie
Kulturelle Distanz bezieht sich auf die Unterschiede zwischen Mutterland und Gastland → hohe Transaktionskosten → Tendenz zu Netzwerkformen “The greater the cultural distance between the home base of the investors and the target country, the more likely that they will enter target country through shared-equity ventures.”

154 Ergebnisse Die Ergebnisse bestätigen nicht die National-Charakter-Hypothese: “Japan having higher values for power distance and uncertainty avoidance than Finland, should have higher preferences for wholly owned subsidiaries. Instead we find the reverse.”

155 5.6.2 Markteintritt und Strategie
Welcher Zusammenhang besteht zwischen der internationalen Wettbewerbsstrategie und der Markteintrittsstrategie? Globale Strategie: Greenfield, Akquisitionen Multinationale Strategie: Netzwerke Internationale Strategie: Export/Lizenzierung

156 5.7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung
Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter Ökonomische Erklärung von Contertrade: Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten. - Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.

157 Incentives für Countertrade
Eintritt in neue Märkte Exportförderung Umgehung von Markteintrittsschranken Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern Verlängerung des Produktlebenszyklus Geringere Steuern und Zollabgaben Mangel an Devisen Bonitätsprobleme Umgehung des Preiswettbewerbs Verminderung der Transaktionskosten Alternative zu Direktinvestitionen

158 Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft
Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt. Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, für einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.

159 Barter Anstelle einer Bezahlung erhält der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner. Durch den Verkauf dieser Waren erlöst er den Gegenwert seiner Exportware.

160 Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back
Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird. OFFSET Beim Export von High Tech-Produkten Exporteur kauft bestimmte Produkte oder Teilelemente im Land des Importeurs

161 Produktabnahmegeschäft (Buy-back-Beziehung)
Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden. Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden? a) Marktvertrag zwischen F und R b) Vertikale Integration c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen. Marktvertrag: Problem ? F R Rückkauf: ‚doppelter Geiseleffekt‘

162 Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983)
TK Lizenz Countertrade Hierarchie: DI ‚Geisel-Modell‘ Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität, Unsicherheit S1 S2 S3

163 5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk
„Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field.“ (Michael E.Porter) Dimensionen geografisch (geografisch abgegrenzte Netzwerkbeziehungen) horizontal (verschiedene Industrien) vertikal (Wertschöpfungskette) lateral (verschiedene Sektoren) technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘)

164 Organisationsdesign des Clusters
Charakteristika: Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen Geografisch abgegrenzt Institutionelle Unterstützung Organisatorische Konfiguration: Geringer Grad formeller Abstimmung einheitliches Auftreten gegenüber Kunden stabiler Pool von Kooperationspartnern Weiche Integrationsfaktoren: Vertrauen als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie

165 Porter´s Diamanten-Modell
Wettbewerbsvorteile Unternehmung: Ressourcen Wettbewerbsstrategie Industrie- umwelt Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien

166 Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter)
Höhere Produktivität Zugang zu Humankapital und Lieferanten Ressourcenkomplementarität zwischen den Netzwerkmitgliedern Höhere Koordinationskapazität durch informelle Koordination Zugang zu öffentlichen Institutionen Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster Höhere Innovationskapazität Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen Mehr Firmenneugründungen Besseres Marktwissen (Marktnischen)

167 Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil
Innovation und Know-How-Upgrading Spezifische Faktoren Starke lokale Konkurrenz Wettbewerb-fähige Zulieferer Anspruchs-volle Nachfrager

168 Eine ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung
Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb ‚Diamant’ Verbundene/ unterstützende Industrien Nachfrage- bedingungen Faktor- bedingungen Nicht standort- spezifisch Regierung standortspezifisch Komplementarität Firmenspez. Ressourcen ‚Unternehmens-ebene Wettbewerbsvorteil

169 6. Das Organisationsdesign der MNU der Zukunft
Zwei Thesen: Die Entstehung von ‘virtuellen Ländern’ Die Entstehung von Netzwerken

170 „Shifting Networks“ „Virtual Countries“ Prozesse Extern Intern Beschäftigung Ad hoc, Projekte Mitarbeiter Marketing Marke, Partner oder Broker Viele Produkte unter einer starken Marke Organisation Selbstorganisation Hierarchie oder Dezentralisierung