„Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“

Präsentation zum Thema: "„Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“"—  Präsentation transkript:

1 „Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft Berlin, 20. April 2006 © Kienbaum Management Consultants GmbH Human Resource Management Dr. Walter Jochmann Ahlefelder Str. 47 D Gummersbach Tel.: +49 (2261)

2 Akademisches Personalmanagement
Kienbaum Consultants International Human Resource Management Diagnostic / Assessment, Training / Management Development, HR Strategy, Compensation Seit der Gründung im Jahr 1945 hat Kienbaum für seine Kunden mehr als Beratungsprojekte erfolgreich umgesetzt. Kienbaum beschäftigt 430 Mitarbeiter weltweit. Kienbaum gehört im Bereich Human Resource Management zu den Top 3 Beratungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Im Bereich Public (Beratung öffentlicher Institutionen) zählt Kienbaum zu den Top 5 Beratungen im deutschsprachigen Raum. Kienbaum Executive Search ist derzeit die größte Personalberatung in Deutschland und liegt weltweit auf Platz neun. Management Consulting Government, Industry, Financial Services & Health Care, Information Management, Utilities Executive Search Recruitment & New Placement

3 Akademisches Personalmanagement
Kienbaum Know How in der Beratung von Universitäten – ausgewählte Referenzen

4 Akademisches Personalmanagement
Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements

5 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen Verstärkter Kampf um Top-Talente 92% Höhere Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle 87% Größere Bedeutung von „influencing skills“ bei Führungskräften 77% Zunehmend ältere Belegschaft 77% Portfolio-Karrieren werden gängiger 76% Arbeit in virtuellen Teams als Kernkompetenz 68% Hohe Nachfrage nach jungen, talentierten Arbeitskräften 67% Leistungsträger bewerben sich außerhalb ihres Heimatlandes 64% Kleinerer Talente-Pool für Schlüsselpositionen 59% Kandidaten für Schlüsselpositionen sind weniger erfahren 42% Quelle: Hewitt / Kienbaum (2005) Next-Generation Talent Management Survey Findings.

6 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Universitäten Quelle: Times Higher Education Supplement, November 2004 The world‘s top 200 universities (Studenten- und Professoren-Befragungen)

7 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Zentrale Dimensionen hinsichtlich Rekrutierung und Engagement Top 10 Kriterien der Arbeitgeberwahl Engagement Sicherstellung außergewöhnlichen Einsatzes Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Gutes Arbeitgeber-Image Input in die Entscheidungsfindung in der eigenen Abteilung Unternehmen fokussiert sich auf Kundenzufriedenheit Gehaltskriterien sind fair und konsistent Gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit Verhalten der Führung sichert den langfristigen Erfolg Interesse für das Wohl der Mitarbeiter seitens der Führung Top 10 Kriterien für Mitarbeiter-Engagement Verbesserung der eigenen Fähigkeiten im letzten Jahr Attraction Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Hochqualifizierte Kollegen Herausfordernde Aufgaben Berufliche Aufstiegsmöglichkeiten Work-Life-Balance Wettbewerbsfähige Basisvergütung Gutes Arbeitgeber-Image Finanzielle Situation des Unternehmens Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen Wettbewerbsfähige Altersversorgung Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2005 Befragt wurden rund Mitarbeiter in mittelgroßen und großen Unternehmen in 16 Ländern

8 1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Top Themen und Defizite der derzeitigen Führungsstrukturen von Universitäten Fehlen privatwirtschaftlicher Expertise in der Führung Hauptdefizite Nicht marktkonforme Gehalts- und Anreizsysteme Überdurchschnittlich viele verwaltungsorientierte Manager Fehlen moderner Führungsinstrumente und Anreizsysteme

9 Akademisches Personalmanagement
Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements

10 Personalplanung und Organisation
2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements Leitbild „Akademisches Personalmanagement“ – zentrale Themenfelder Personalplanung und Organisation Personalvergütung Personalauswahl Personalführung Personalentwicklung

11 Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen
2.1 Personalplanung und Organisation Aktuell und zukünftig relevante Funktionen im Human Resource Management Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen Personalpolitik Compensation Personalcontrolling Steuerung Personalplanung Personalmarketing Recruitment Personalbetreuung Portfolio Management Nachfolgeplanung Resourcing Kompetenzmodell Förderkreise Bildungsbedarf Qualifizierungs- programm Transfer und Evaluation Development Personaladministration Abrechnung Zusatzleistungen Services Business Partner Competence Center Service Center

12 Top-Konzepte / Instrumente / Produkte
2.1 Personalplanung und Organisation Grundmodell Personalstrategie Mission Vision Rollen Rollen Rollen Werte Werte HR - Ziele HR HR - - Ziele Ziele HR - Kernprozesse HR-Prozesse HR-Prozesse Top-Konzepte / Instrumente / Produkte HR - Guidelines Set KPI s HR-Kernkompetenzen

13 2.1 Personalplanung und Organisation
Übersicht zentrale HR-Prozesse HR Controlling Strategieprozess HR-Guidelines Mitarbeiter-kommunikation Personal- marketing Kultur- und Wert-Management Strategische HR-Prozesse Performance Management Betreuende Tarifvertrags- angelegenheiten Beratung / Betreuung Recruitment / Placement Administrative Administrative Betreuung Succession Kompetenz-

14 2.1 Personalplanung und Organisation
HR Prozesse Ressourcenmanagement / Human Asset Management

15 2.1 Personalplanung und Organisation
Steuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard

16 2.1 Personalplanung und Organisation
Beispiel: Balanced Scorecard Johannes Gutenberg Universität Mainz

17 2.2 Personalauswahl Kompetenz ist nicht vorhanden Kompetenz ist ansatz-weise vorhanden Kompetenz ist ausrei-chend vorhanden Kompetenz ist gut ausgeprägt Kompetenz ist hervor-ragend ausgeprägt Langjährige Erfahrung und Benchmarking – Kienbaum Kompetenzmodell

18 2.2 Personalauswahl Kompetenz-modell Vernetzung von Kompetenzmodellen
Optimierte Unternehmensprozesse Ressourcen- / Kostenplanung Grading / Wertbeiträge Erfolgsfaktoren Markt und Unternehmung Analyse Intangible Assets HR- Erfolgsfaktoren in Kompetenzen / Einstellungen Interne und externe Auswahlprozesse Leistungs- und Kompetenz-feedback / 360° Verfahren Potentialanalyse / AC und Audit Operative und strategische Besetzungsbedarfsanalyse Kompetenzbasierte Qualifizierungsbausteine Bildungscontrolling / Change Scorecard Kompetenz-modell People und HR-Funktions-Strategie Unternehmenswerte und Management- verständnis Job-Klassen Planung Humankapital Personalent-wicklung Anforderungs-profile

19 2.2 Personalauswahl Herr B. Herr Dr. D. Star Herr Dr. A Herr L. Herr C
Abbildung von Kompetenzen und Potentialen in einem Kompetenzportfolio Potenzial Herr B. Herr Dr. D. Star Nächste Ebene kurzfristig Nächste Ebene in 2-3 Jahren Herr Dr. A Herr L. Herr C Leistungsträger mit Potenzial Talent Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion Gleiche Ebene, gleiche Funktion auch zukünftig Herr B. Herr Dr. D. Leistungsträger Problemfall (14 %) Basis: Erhebung je Ebene Unternehmens-aggregation überfordert Kompetenz Performance unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich

20 2.3 Personalentwicklung Prozess Personalentwicklungsmanagement 1 2 3 4
Bsp.: Projektmanagement Bsp.: Internationalisierung Bsp.: Bologna-Reform Strategische Bildungsbedarfsanalyse 1 2 3 4 5 nt Support Change Individuelle Bildungsbedarfsanalyse Problemlösungs -kompetenz Führungskompetenz Motivationsstruktur Managementkompetenz Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell Qualifizierungsspektrum Transfer und Bildungscontrolling

21 2.3 Personalentwicklung Qualifizierungsbausteine zur Entwicklung ausgewählter Kompetenzdimensionen Qualifizierungsfelder Hochschulpersonal (u.a.) Professionelle Führungstechniken Projektmanagement Betriebswirtschaftliche Managementansätze Interdisziplinäres Denken und Handeln Strategiekompetenz Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit

22 2.3 Personalentwicklung Top-Unternehmen investieren stark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (Studie weltweit) Durchschnitt (n=87 Unternehmen) Anz. Schulungstage der Top 25% * der Unternehmen Anz. Schulungstage der mittleren 50% * der Unternehmen Anz. Schulungstage der unteren 25% * der Unternehmen Schulungstage für das obere Management 5,0 7,2 4,8 3,9 Schulungstage für das mittlere Management 5,1 6,7 4,7 Schulungstage für sonstige Mitarbeiter 5,3 6,8 5,2 Durchschnittliche Gesamtzahl der Schulungstage 5,6 7,6 * Gewinn pro FTE Quelle: IBM (2005) Global Human Capital Study (Befragung weltweit)

23 2.3 Personalentwicklung Herausforderung Bildungstransfer – Evaluationsstufen nach Kirckpatrick Modell zur mehrstufigen Erfolgs-/ Nutzenmessung 1. Stufe: Zufriedenheitserfolg Wie war die Qualifizierungs- maßnahme? 2. Stufe: Lernerfolg Was haben die Teilnehmer gelernt? 3. Stufe: Transfererfolg Was wird konkret umgesetzt? 4. Stufe: Geschäftserfolg Was hat es für das Geschäft gebracht? 5. Stufe: Investitionserfolg Hat sich die Investition gelohnt?

24 2.4 Personalführung Retention von Leistungsträgern
Zentrale Führungsaufgaben in Hochleistungsorganisationen Retention von Leistungsträgern Förderung einer Hochleistungskultur Wahrnehmung glaubhafter Vorbildfunktion Identifikation und Entwicklung von Talenten Ausrichtung von Leistungszielen auf die Unternehmensstrategie

25 2.4 Personalführung 50er Jahre: „Great Man Theorien“
Führungsforschung –Entwicklung im Zeitablauf 50er Jahre: „Great Man Theorien“ Trotz jahrzehntelanger Untersuchungen zur Führung konnte die Forschung keinen Führungsstil identifizieren, der allen anderen überlegen ist. Dennoch ist es als erwiesen anzu-sehen, dass nahezu jede Form der Führung besser ist als gar keine Führung! 60er Jahre: Verhaltensorientierte Ansätze 70er Jahre: Situative Ansätze 80er Jahre bis heute: „New Leadership School“

26 2.4 Personalführung Entwicklung Motivation Delegation Steuerung
Teilfunktionen der Führung Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung Entwicklung Job-Enrichment Feedback-Prozess Fachliche Weiterbildung Verhaltenstraining Motivation Lob und Anerkennung Wertschätzung Begeistern für Veränderung Nutzen/Perspektiven aufzeigen Delegation Informationsbreite Ressourcen Verantwortung Partnerschaftlichkeit Freiräume Steuerung Problem-/Ursachenanalyse Unterstützung/Ressourcen Ziele und Teilziele Ergebniskontrolle Input Orientierung Output Orientierung

27 2.5 Personalvergütung Balanced Scorecard Ziele Bonus Kompetenz- modell
Integriertes Performance Management Vision MissionStatement Kernstrategie Unterne-mensziel Leitsätze Unternehmenswerte Balanced Scorecard Ziele Bonus 50 % 20 % 10 % Long-Term Short-Term Wertpotential Kompetenz- modell

28 Strategic / Structural Capital
2.5 Personalvergütung Strategische Erfolgsfaktoren – Zusammenhang Intangible Assets Strategic / Structural Capital Innovation Capital Customer Capital Brand Capital Human Capital Kundenorientierung Kostenführerschaft Innovation Internationalität Prozessbeherrschung Schnelligkeit Brand Produktqualität Managementqualität

29 Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte
Akademisches Personalmanagement Inhaltliche Synopsis aus Kienbaum Projekterfahrungen mit Universitäten Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte Definition strategischer Ziele von Universitäten Außerfachliche Qualifikation neben akademischen Meriten Eignungsdiagnostische Systematik bei der Messung von Bewerber- qualifikationen Interdisziplinäre Herangehensweisen Wettbewerbsorientierte Aufstellung von Instituten Entwicklung der Organisationskultur & Visionen Vernetzung mit der Industrie Etablierung/ Intensivierung betriebswirtschaftlicher Managementansätze Zentrales Erfolgskriterium für die Zukunft: Konvergenz von Wissenschaft und Wirtschaft

30 Akademisches Personalmanagement
Teilnahme von Kienbaum am Programm „Akademisches Personalmanagement“ Kienbaum engagiert sich traditionell in Bildung und Wissenschaft. Kienbaum und der Stifterverband arbeiten seit langem zusammen, z.B. im Projekt „Stadt der Wissenschaft“. Das Aktionsprogramm „Akademisches Personalmanagement“ nehmen wir zum Anlass, dem Stifterverband unsere breite Kompetenz aus den Bereichen der HR- und Managementberatung, der Rekrutierung und der Vergütungsberatung zur Verfügung zu stellen. In diesem Programm haben wir an der Vorbereitung mitgewirkt, wir werden an den Bewertungsrunden teilnehmen und werden die Sieger bei der Umsetzung ihrer Personalmanagementkonzepte unterstützen. Wir sehen den Bedarf, dass sich die Hochschulen sehr viel stärker als heute mit einem professionellen Personalmanagement beschäftigen. Hier liegt einer der Schlüssel für exzellente Wissenschaft. Gesellschaftliches Engagement von Kienbaum (jüngstes Projekt): Wir haben pro bono deutschlandweit in unserem Projekt „Kienbaum coacht Kids“ Haupt- und Gesamtschüler gezielt auf Bewerbungsverfahren vorbereitet.

31 Backup Backup

32 2.1 Personalplanung und Organisation
Mission Statements HR-Bereiche Support Change (turbulent markets) Develop high performance organizations Develop people better as the central differentiator between organizations Set the tone of employee relations Best work conditions, well being of employees Win the labor market battles of a knowledge-centered economy Ensure necessary supply of skills and creativity Ensure people / employee engagement

33 2.1 Personalplanung und Organisation
Strategische HR Ziele - Beispiel Großklinikum Stabilisierung und Weiterentwicklung eines hohen Kompetenzniveaus bei allen MitarbeiterInnen und Führungskräften. Gewinnung und Bindung motivierter und leistungsfähiger MitarbeiterInnen. Wirksame Begleitung und Unterstützung abteilungsübergreifender Veränderungsprozesse. Unterstützung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens aller MitarbeiterInnen. Entlastung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch effiziente und effektive Personalprozesse. Gestaltung einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Unternehmenskultur. Akzeptierte Unterstützung der Strategieprozesse in der Unternehmung. Steigerung der Management- und Führungsqualität. Umsetzung von motivierenden und ergebnisorientierten Anreizstrukturen und Werdegangsperspektiven. Förderung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen und somit der gesamten Organisation.

34 2.1 Personalplanung und Organisation
Rollenalternativen Personalbereiche Entwickelt Unternehmens- und Ge-schäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Units, lässt diese in Handlungen und Entscheidungen einfliessen Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprozess Administrativer Experte Strategischer Business-Partner Performance Coach Change Agent Strategisch / Zukunftsgerichtet Operative Basisarbeit Menschen- orientiert Prozess- orientiert Zuständig für das Funktionieren der HR-Infrastruktur und der administra-tiven Dienstleistungen; verfügt über fundierte HR-Fachkenntnisse und tiefgehende HR-Systemerfahrung Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigsten Leistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997

35 Maßnahme trägt zur Steigerung des Humankapitalwerts bei:
1. Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft Maßnahmen zur Steigerung des Humankapitalwertes Maßnahme trägt zur Steigerung des Humankapitalwerts bei: Verbreitung der Maßnahmen 5 1 86% 89% 95% 98% 93% 68% 79% 100% 84% 80% ■ Vermittlung von sozialen/personalen Kompetenzen Management Development Feedback in Gesprächen Betriebliche Weiterbildung Systematische Bewerberauswahl Qualitative Personalplanung Potenzialbeurteilung Vermittlung von fachlichen Kompetenzen Gestaltung der Unternehmenskultur Systematische Durchführung von ZV Strategisches Personalmanagement Leistungsorientierte Vergütung Trifft voll zu Trifft nicht zu Quelle: DGFP „Human Capital Management“ 2005 1 – trifft nicht zu 5 – trifft völlig zu

36 Prioritäten der Personalarbeit in 2006
Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen Kienbaum HR-Klima Index 2006: Top Themen der Personalarbeit in Unternehmen 2006 Prioritäten der Personalarbeit in 2006 Gesamt

37 5. Personalvergütung Vergütung: Aktueller Stand in der Privatwirtschaft Variable, an Leistungs- und Erfolgskriterien geknüpfte Vergütungselemente sind Standard bei Vorständen/Geschäftsführern. Dabei gewinnen Zielbonussysteme als Bestandteil von Führungs- und Steuerungssystemen immer stärkere Bedeutung. Monetäre Vergütung und nicht-monetäre Zusatzleistungen (Dienstwagen, betriebliche Altersversorgung, etc.) werden als korrespondierende Bestandteile eines angemessenen Gesamtvergütungspaketes angesehen. Maßgeblicher Einflussfaktor hinsichtlich der Höhe der Gesamtvergütung ist die Unternehmensgröße (bezogen auf Umsatz und Beschäftigtenzahl) und die Ertragslage; Branchenzugehörigkeit und geografische Lage haben dagegen auf der Ebene des Topmanagements nur einen geringen Einfluss auf die Höhe der Bezüge.

38 5. Personalvergütung Vergütung: Gehälter in Forschungseinrichtungen – exemplarische Einzeldarstellung „Erkenntnisorientierte Grundlagenforschung“ wiss. Personal & Professoren 12.000 Ertrag 2003 1,5 Mrd. € Vorstände ETH-Bereich (noch in Verhandlung) Grundgehalt (derzeitige Bezüge) Variabler Anteil – € 10 % – 15 % Neues Lohnsystem als umfassendes Führungsinstrument – durch Personalverordnung im ETH-Bereich vorgeschrieben (ab Januar 2006) Professoren nach leistungsbezogenen Evaluationsgesprächen beurteilt, variabler Anteil +/- 10 % - 15 % Schwerpunkt qualitative Faktoren – auch quantitative Faktoren berücksichtigt (Publikationen, Promotionen, Drittmittel, usw.) Zusatzleistungen nur im Sachmittelbereich (Professoren-Tätigkeit intrinsischer Motivator)

39 5. Personalvergütung Strategische Ausrichtung/Positionierung
Ziel- und Steuerungssystem: Entwicklung von Dimensionen und Ableitung von Kriterien (Projektbeispiel) Strategische Ausrichtung/Positionierung Wissenschaftliche Qualität Finanzierungsempfehlung durch programmatische Reviews Mid-Term Zielerreichung Nutzung von Synergien Bemühung um Corporate Identity Image und Bekanntheitsgrad Forschungseinrichtung … Programmevaluierung durch Gutachtergremium Arbeitsergebnisse Drittmitteleinwerbung Besondere Würdigung der Leistung … Infrastruktur und Organisation Controlling/ betriebswirtschaftliche Ziele Wirtschaftlichkeit der Organisation … Ziele auf Organisationsebene Managementfähigkeiten und Führungs- kompetenz Effiziente Aufbau- und Ablauforganisation Ausstattung … Vernetzung, Kooperation und Know-how Transfer Personalpolitik Institutsübergreifend Zentrenübergreifend Extern / nach Außen Verwertung von Forschungsergebnissen und Wissenstransfer … Optimale Personalstruktur Personalentwicklung und –förderung Nachwuchsförderung …

40 5. Personalvergütung Quellen für Ziele von Führungskräften in akademischen Forschungseinrichtungen Zieldimensionen und Kriterien zur Bewertung der Qualität und Leistungsfähigkeit von Forschungseinrichtungen Wissenschaftliche Qualität von Forschung Programmatische Schwerpunktsetzung Theoretische und methodische Fundierung der Forschung,… Arbeitsergebnisse (Publikationen, Patente, Konferenzen, etc.) Drittmitteleinwerbung Nationale und internationale Bedeutung der Einrichtung Position im nat. wiss. Umfeld, Vernetzung mit Hochschulen Einbindung in internat. v.a. europäische Netzwerke Wirtschaftliche, polit., gesellschaftl. und kulturelle. Relevanz Kompetenzpflege und Nachwuchsförderung Struktur der Organisation und Ressourcenmanagement Effizienz der Organisation, Management, Ressourceneinsatz Leistungsfähigkeit der Infrastruktur Personalentwicklung Interne Qualitätsförderung Beirat und Aufsichtsgremien

41 2. Ableitung von HR-Strategien aus der Unternehmensstrategie
Ableitung einer HR-Scorecard aus Unternehmens-BSC Unternehmens-BSC Finanzen Kunden ROI EBIT Umsatz Kundenzufriedenheitsindex Kundentreue hohe Auftrags-/ Angebotsrelation Prozesse Innovationen / Lernen Qualitätsindex Ausschussquote Lieferzeit Mitarbeiterzufriedenheit Kompetenzpassung Fluktuation HR-BSC Finanzen Finanzen Budgeteinhaltung Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse Benchmark Personalkosten Kunden Kundenzufriedenheit Attraktivität Vergütungssystem Einbindungsgrad Top-Projekte Kunden Budgeteinhaltung Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse Benchmark Personalkosten Kundenzufriedenheit Attraktivität Vergütungssystem Einbindungsgrad Top-Projekte Prozesse Prozesse Einführungsgrad e-learning Prozessoptimierung Kompetenz-Management Qualitative HR-Prozesse Innovationen / Lernen Innovationen / Lernen Einführungsgrad e-learning Prozessoptimierung Kompetenz-Management Qualitative HR-Prozesse Kompetenzfeedback Personalbereich Retention Rates Mitarbeiter-Segmente Employee Satisfaction Index Direkte Ableitung Indirekte Ableitung

42 Tätigkeitsschwerpunkte von Personalern in %
4. Organisationsstrukturen der Personalarbeit HR Focus: Administrative oder strategische Schwerpunktsetzung? „I‘m supposed to be working with the business, but I end up taking care of the routine stuff first.“ (Senior HR Professional) Program Administration Median Innovators Delivery Customer Service Consultation Program Design / COE* Strategy HR Dept. Management Systems Tätigkeitsschwerpunkte von Personalern in % Vendor Management 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Quelle: Hewitt „Is HR Still Stuck in the Middle?“ 2005 * COE – Center of Expertise

43 Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft
Wertschöpfende Leistungen des HRM Die wertschöpfendsten HR-Funktionen aus Sicht des Top-Managements: Rekrutierung von Top-Leistern Performance Management und leistungsgerechte Vergütung Unterstützung Change Management Transparenz über Leistungspotenziale im Unternehmen Management Development Unterstützung der Unternehmenskultur Neue Tarifsystematik Personalplanung Demographische Entwicklung / mittelfristige Personal- und Kompetenzentwicklung Mitbestimmungs-Management Auswahl Instrumente Schulung Zielmgmt. Portfolio-Prozess - Referenzen und Potenzial Pool-Management Core values umsetzen Quelle : Kienbaum Studie 2003