Die richtige Passung von Mensch und Arbeit

Die richtige Passung von Mensch und Arbeit
Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl Prof. Dr. Heinrich Wottawa Ruhr-Universität Bochum

Potenzial und Leistung
Übersicht Potenzial und Leistung Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben Methoden zur Potenzialeinschätzung Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Lknmkmpomjpok

Damit man etwas tut, muss man es sowohl Wollen als auch Können Leistung im Beruf Potenzial „Wollen“ Potenzial „Können“

Beispiele Potenzial „Können“ Intelligenz Lernfähigkeit Konzentration Selbstbeobachtungsfähigkeit .... Potenzial „Wollen“ Dienstleistungsbereitschaft Spaß an Gestaltung Konfliktbereitschaft Durchsetzungstendenz....

Problem: Damit man etwas tut, muss man es nicht nur Wollen und Können, sondern auch Dürfen!

Potenzial und Leistung: Richtiges Steuern der Gesellschaft, richtiges Führen im Betrieb
Führung (Ziele, Controlling, Incentives, Sanktion) Leistung im Beruf Passung zum „Wollen“ Freude oder Lustlosigkeit an der Arbeit Potenzial „Wollen“ Potenzial „Können“

Übersicht Potenzial und Leistung Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben Methoden zur Potenzialeinschätzung Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren kkkkk

Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Ideal: Perfekte zahlenmäßige Übereinstimmung. Menschen Arbeitsplätze

Arbeitsplätze

Selbst bei idealen Zahlenverhältnissen am Arbeitsmarkt benötigt man Pontenzialanalysen zur Sicherung der Passung von Stelle und Bewerber!

Arbeitsplätze Fehlende Passung schadet dem Unternehmen und dem Mitarbeiter!

Stellenmangel: Hier kann das Arbeitgeber die geeignetsten Aussuchen, viele an sich Geeignete bleiben aber auf der Strecke Menschen Arbeitsplätze

Stellenmangel Menschen Arbeitsplätze

Problem: „Wir brauchen mehr Arbeitsplätze oder Lehrstellen, keine besseren Auswahlverfahren!“ Die Potenzialanalyse schafft direkt keine Stellen, vernichtet aber auch keine Durch bessere individuelle Passung kann sie zum Wachstum der Wirtschaft beitragen (realistisch sind Produktivitätssteigerungen von 2- 5 %) Die Bereitschaft von Arbeitgebern zu Einstellungen ist umso höher, je geringer die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung ist!

Fehlende Passung der Menschen zu aktuellen Stellenanforderungen: Hier kann die Potentialanalyse helfen, die individuell und volkswirtschaftlich beste Personalenwicklung zu finden. Menschen Arbeitsplätze

Ohne ausreichende Passung von Können Wollen Dürfen sind die Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung, Umschulung etc. vergeudet und könnten nutzbringender für die Betroffenen eingesetzt werden!

Fehlende „oberflächliche“ Passung von Menschen zu Stellen Stelle Bewerber Wie der Entscheider sie/ihn sieht Wie sie/er aktuell ist Wie sie/er nach PE-Maßnahme wäre Entscheider

Pontenzialanalysen können Irrtümer auf Grund fester „Filter“ der Arbeitgeber bei der Bewerberauswahl wie zu hohes Alter (noch flexibel und lernfähig?) niedriger oder fehlender Schul- und Ausbildungsabschluß (dumm oder faul?) fehlende Berufserfahrung (In den Betrieb integrierbar? Anpassungsbereitschaft?) verhindern helfen!

Falsche „Selbsteinschätzung“ der Menschen Mensch: „Überschätzer“ Wie sie/er sich sieht Wie er/sie aktuell ist Mensch: „Unterschätzer“ Stelle (oder Ausbildung) Hier kann die Potentialanalyse helfen, die negativen Folgen falscher Bildungs- und Berufsentscheidungen durch Beratung zu verhindern.

„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

Potenzialanalysen sind ein gute Grundlage für die Beratung über die eigenen Stärken, Schwächen Entwicklungsmöglichkeiten und können helfen, wieder neues Selbstvertrauen zu erwerben!

Übersicht Potenzial und Leistung Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben Methoden zur Potenzialeinschätzung Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“)

Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“) Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“)

Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“) Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“) Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden? Welches Können ist noch erreichbar, will er das, wie entwickelt sich seine Persönlichkeit....“)

Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“) Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters?“) Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden?“) Richtiges Führen (Ziele, Steuerung, Incentives)

Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“ Beispiele: Passungsproblem: Art der Ziele und des Controllings

(Verhalten nach außen)
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling Führung Verhaltenssteuerung Verhaltensvorgaben Verhalten Mitarbeiter Output (Verhalten nach außen) Outcome (Wirkung nach außen)

(Verhalten nach außen)
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling Führung Outputsteuerung Verhaltensvorgaben Verhalten Mitarbeiter Ergebnisziele Output (Verhalten nach außen) Output Outcome (Wirkung nach außen)

Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Persönlichkeit und Passung der Mitarbeiter zu Steuerungsformen Verhaltenssteuerung (oft in Verwaltung, manchmal Produktion) „Nichts falsch machen“ bevorzugt Gerechtigkeitsprinzipien „Zuständigkeit“ und „Gleichheit“ Akzeptanz von Vorschriften und Regeln Outputsteuerung (oft im Vertrieb, manchmal Produktion) „Vieles tun“ macht Spaß Gerechtigkeitsprinzipien „Anstrengung“ und „Leistung“ Bereitschaft, das eigene Verhalten zu optimieren

Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Wichtige Potenzialdimensionen zur Passungsbeurteilung (Beispiele) Motiv „Hoffnung auf Erfolg“ vs. „Furcht vor Misserfolg“ Durchsetzungsstreben vs. Anpassungsbereitschaft Innovationsfreude vs. Stabilität Tendenz zur Abwehr der „Einmischung“ anderer

Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“ Beispiele: Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik

Individualisierte Leistungsanreize
Bedürfnisdynamik (nach Alderfer) Wachstums- & Selbsterfüllungs- - bedürfnisse Gestaltung, Macht, Selbstverwirklichung Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung Beziehungs- - bedürfnisse Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung Zuneigung, Kommunikation, Status Existenz- Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung bedürfnisse Physiologische Erfor- dernisse , Einkommen, Sicherheit

Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).

Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen). Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)

Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen). Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren) Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)

Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“). Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren) Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung) Wird „oben“ reduziert, wird das jeweils „untere“ besonders wichtig (z.B. Statussymbole als Streitfall nach „Machtverlust etc.)

Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potential Wollen“ Beispiele: Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik Erfordernis selbständiger Optimierung: Attribuierungstendenz

Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg

Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit „Ich bin toll“

Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit „Ich bin toll“ Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer Zunahme der Änderungsresistenz

Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit Pech Inkompetenz anderer Konkurrenz „Ich bin toll“ Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer Zunahme der Änderungsresistenz

Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit Pech Inkompetenz anderer Konkurrenz „Ich bin toll“ Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer Zunahme der Änderungsresistenz

Wichtige Potenzialdimensionen zur Beurteilung der individuellen Neigung zur „Hedonistischen Verzerrung“ (Beispiele) Umgang mit Mißerfolgen Umgang mit Kritik Stabilität des Selbstwertes Übermäßige Planungsambitionen Delegationsneigung und Delegationsfähigkeit

Konsequenz: Für den richtigen Einsatz die beste Entwicklung die effizienteste Motivation die richtige Führung von Mitarbeitern muss man nicht nur deren Leistung, sondern auch deren Potenziale richtig einschätzen!

Methoden zur Potenzialeinschätzung
Einschätzungsmöglichkeiten: Potenzial Rückschluss von der gezeigten Leistung (z.B.: Wer gut ist, hat auch hohes Potenzial)

Leistung ??? Problem: Leistung und Potenzial sind selten identisch! Potenzial

Leistung Potenzial

„Over-Achiever“ Leistung „Under-Achiever“ Potenzial

„Over-Achiever“ Leistung B A „Under-Achiever“ Potenzial Zu beachten: Der „Overachiever“ A erbringt eine schlechtere Leistung als der „Underachiever“ B!

Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich

Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“: „Vergeudung“ von Geld

Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“: „Vergeudung“ von Geld Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“: Erhebliche Gefahr das Scheiterns

Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“: „Vergeudung“ von Geld Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“: Erhebliche Gefahr das Scheiterns Bei Leistungen im „guten Durchschnitt“ wird kein Handlungsbedarf gesehen: - wenn „Normal-Achiever“: o.k. - wenn „Overachiever“: PE zur Kompetenzsteigerung sinnvoll - wenn „Underachiever“: Veränderte Motivationsanreize effektiv

Leistung ??? Problem: Leistung und Potenzial sind selten identisch! Potenzial Führungskräfte sind meist gut im Einschätzen der Leistung, aber oft nicht ganz so toll im Einschätzen des Potenzials!

Einschätzungsmöglichkeiten: Potenzial Rückschluss von der gezeigten Leistung Spezielle, von der aktuellen Leistung unabhängige Instrumente

Neue Aufgaben (probeweise) Leistung (psychologische) Testverfahren ??? Potenzial „Eindruck“ des Vorgesetzten Situative Verfahren (AC, DC...) (Experten-) Interview, Audit..

Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Allgemein: Jedes Verfahren ist mit Mess-Fehlerquellen verbunden Manchmal ist die Interpretation von Profilen schwierig Wegen des „Filters“ zwischen Potenzial und Leistung ist nie eine exakte Leistungsprognose für später möglich (bei sehr guter Potenzialmessung sind 35% – 45% Varianzaufklärung üblicher Leistungskriterien realistisch)

Spezielle Probleme: „Eindruck des Vorgesetzten“ Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird? Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?) Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information? Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“ Taktische Nutzung: „Flaschenpost“

Spezielle Probleme: „Eindruck des Vorgesetzten“ Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird? Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?) Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information? Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“ Taktische Nutzung: „Flaschenpost“ Besonders wichtig sind diese Verzerrungsmöglichkeiten bei Outsourcing und Fusionen, Käufen etc.!

Spezielle Probleme: „Probeweise Übertragung neuer Aufgaben“ Risiko von Fehlern Gesichtsverlust Brüche im Lebenslauf Aussagekraft kurzzeitiger „Probe“ manchmal fraglich (vor allem bei FK-Aufgaben, da dann ganz andere „Taktik“ gewählt wird)

Spezielle Probleme: „Situative Verfahren“ (Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen....) Potenzial oder Erfahrung / Übung? Anpassung an „gewünschtes Verhalten“ möglich Richtige Interpretation der Beobachter?

Spezielle Probleme: „Psychologische Testverfahren“ Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden? Tests erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten Simulationsmöglichkeiten umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von guten Bewerbern)

Spezielle Probleme: „Psychologische Testverfahren“ Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden? Test erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten Simulationsmöglichkeiten umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von guten Bewerbern) Durch den Einsatz computergestützter Verfahren haben sich die meisten dieser Probleme erledigt!

Das Hautproblem für die Nutzung von Testverfahren in Deutschland ist die mangelnde Vertrautheit der Unternehmen und Verwaltungen mit solchen Verfahren!

Nutzung von Testverfahren bei Bewerberauswahl in Europa allgemein O = nie, 1 = selten (- 20%), 2 = manchmal (- 50%), 3 = oft (- 80%), 4 = fast immer (Ryan, McFarland, Baron, Page, Personnel Psychology, 52, S )

Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur Auswahl von Führungskräften
(Schuler, 1996)

Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Wenn alle Verfahren Probleme haben: wie kann man die Leistungsfähigkeit bestimmen und vergleichen? welche Verfahren sind i.A. treffsicher? welche Verfahren sind i.A. kosteneffizient?

Die Aussagekraft von Auswahlverfahren erfaßt man durch Bestimmen ihrer Validität: Validität: Ausmaß des Zusammenhanges mit Kriterien des beruflichen Erfolges 0: kein Zusammenhang 1: perfekter Zusammenhang

Verfahren Validität Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) ,31 Assessment-Center (Situative Übungen) 0,37 Einstellungsgespräch, normal ,38 Einstellungsgespräch, strukturiert ,51 Intelligenztest ,51 Arbeitsproben ,54 Quelle: Schmidt und Hunter 1998

Achtung: Diese Angaben sind Durchschnittswerte, es kommt sehr darauf an, welche konkreten Verfahren man wählt und wie man es im Detail macht!

Wichtig ist die inkrementelle Validität: Was bringt ein Verfahren zusätzlich zu dem, was ich ohnedies schon über den Bewerber weiß?

Verfahren Validität allein Verf.+ Test Intelligenztest ,51 + Assessment-Center (Verhaltensteile) , ,53 + Einstellungsgespräch, normal , ,55 + Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) 0, ,60 + Einstellungsgespräch, strukturiert , ,63 + Arbeitsproben , ,63 Quelle: Schmidt und Hunter 1998

„40%-Regel“ Eine Steigerung der Validität um 10 Punkte (z.B: von 0,25 auf 0,35) ergibt i.A. durchschnittlich eine Produktivitätssteigerung von 4% (eine nur ungefähre, grobe Faustregel)

„40%-Regel“: Beispiel Durchschnittliche Produktivität (in D) je Erwerbstätigen und Jahr EUR Falls ein Instrument eine Validität von 0,5 hat, ergibt sich bei seiner Nutzung eine mittlere Produktivitätssteigerung gegenüber einer „zufälligen“ Auswahl (Validität 0,0) von x o,4 x 0,5 = EUR pro MA-Jahr bei einer incrementellen Validität von 0,15: x 0,4 x 0,15 = EUR pro MA-Jahr bei einer Verweildauer von 5 Jahren: ca. EUR

Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix! Besonders nützlich ist die Kombination von Tests (Leistung, Arbeitshaltung...) mit einem „persönlichem“ Verfahren (Strukturiertes Interview, Verhaltensübungen, evtl. Arbeitsprobe)

Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix! Typische Beispiele für bewährte Kombination: Tests + Einstellungsinterview Management-Audits „Assessment-Cener“ (Interview, Übungen, Tests...) „Development-Center“ „Profiling“-Maßnahmen

Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Ziele: Beratung von Menschen über ihre Potenziale (Problemursachen, Entwicklungsmöglichkeiten) Fundierung der PE-Konzeption (Bedarfe, Art der Angebote) Beitrag zu strategischen Entscheidungen im Unternehmen, eventuell Region (z. B.: Haben wir Potenzial für verstärkte Service- oder Beratungsleistungen im Haus, was müssten wir entwickeln, was an Personal neu beschaffen?) Konkrete Entscheidungshilfen bei externen und internen Stellenbesetzungen sowie bei aufwendigen PE-Maßnahmen

Ziele: Das alles ist „flächendeckend“ aus Kostengründen nur mit Testverfahren möglich!

Beispiele für PC-Testskalen (aus ELIGO): Leistung Abstraktionsfähigkeit Prozessdenken Gedächtnis Konzentration Informationssuche in elektronischen Glossar (Tempo und Qualität) Ergebnisorientierte Kontaktgestaltung

Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO): Kundenorientierung Einfühlungsvermögen Selbstbeobachtung Leistungsmotiv (im Umgang mit Kunden) Dienstleistungsbereitschaft Dominanzstreben Frustrationstoleranz Streben nach sozialer Anerkennung

Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO): Motivation Motiv, Kontakt zu suchen Motiv, Erfolg zu suchen Motiv, Misserfolg zu vermeiden Motiv, selbst zu gestalten Stressoren Mangelnde Erholungsfähigkeit Übermäßige Planungsambition Ungeduld Dominanzstreben (belastende Anspruchshaltung)

Screenings mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren
Hinweis: Man kann auch Leistung testen! Beispiele für Leistungs-Testskalen (aus ELIGO): Call-Center-Arbeitprobe - Bearbeitung von Anrufen (Tempo, Fehler) - Umgang mit Windows (+ Lernpotenzial) - Einschätzen von Emotionen (Stimme) Beherrschung der deutschen Sprache - Schriftsprache - Ausdrucksvermögen Produktive Teamleitung (Video) Wissenstest jeder Art (z.B. CNC) können auf Wunsch erstellt oder übernommen werden!

Evaluation mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren
Hinweis: Man kann auch das Erreichen von Lernzielen testen! Beispiele für PE-Evaluationsmöglichkeiten: Wissen: Nachweis des Erfolges durch Vorher-Nachher Testung Einstellungen, Arbeitshaltungen: o Fragebögen o Bearbeitung arbeitsrelevanter Situationen o emotionale Bevorzugungen mit IAT-Prinzip (nicht verfälschbar) Transfer in die Praxis : o „experimentelle“ Ansätze der Situationsbearbeitung o nachfassende Befragungen der Teilnehmer o 360° - Prinzip

Technische Durchführung Für große Vorhaben zur Beratung, Vermittlung, Auswahl oder Evaluation wird die Durchführung durch intra- oder internetgestützte Testsysteme mit entsprechenden Datenbanken zur gezielten Suche wesentlich erleichtert!

Technische Durchführung Beispiel: Personalsuche und Auswahl für größere Betriebe (oder Netzwerke von KMUs)

Internetrecruiting: „Personalmarketing“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Nutzen für Bewerber bieten! Internet-Recruiting-Tool PERLS

“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting
Grundidee: Ein Angebot, das den Interessenten Spass macht oder ihnen für sie interessante und nützliche Informationen bietet. Wettbewerbe Individuelle Beratung, allgemein Individuelle Beratung, stellen- oder berufsbezogen

Wettbewerbe Diese können sehr fachbezogen sein: „EDV-Fünfkampf“ „Gestalten Sie das Energie-Unternehmen der Zukunft“ „Was macht unsere Region attraktiv?“ oder sehr viele Informationen indirekt (und damit reaktanzfrei) vermitteln: „Helfen Sie unserer Mitarbeiterin Sandra an 10 schwierigen Arbeitstagen“

Beratung Interessent bearbeitet „Tests“ im Internet, diese werden ausgewertet und in Form einer Beratung rückgemeldet. Beispiele: Wo liegen meine Stärken? Passe ich überhaupt zu XXX? Bin ich eher ein „Vetriebler“ oder ein Controller?

Internetrecruiting: „Bewerbung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Filter Nutzen: „Beratung“ Wettbewerbe Frage Bewerbung Filter Bewerbung Internet-Recruiting-Tool PERLS

Internetrecruiting: „Screening“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Filter Nutzen: „Beratung“ Wettbewerbe Frage Bewerbung „halbgeschützte“ Tests im Internet Filter Filter Bewerbung Internet-Recruiting-Tool PERLS „Interessenten-Datenbank“

Internetrecruiting: „End-Auswahl“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Filter Filter Nutzen: „Beratung“ Wettbewerbe Frage Bewerbung „halbgeschützte“ Tests im Internet Filter Recruiter Filter Filter Bewerbung Internet-Recruiting-Tool PERLS „Interessenten-Datenbank“ „geschützte“ Tests Filter Recruiter Linie Filter Recruiter Interviews, Assessment o.ä. Einstellung Bewerber in Testraum (Filiale etc.)

Beispiel: „Vermittlungs-Datenbank“ für Beratungen zur Unterstützung der Personalsuche von Betrieben

Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Beratung über das Angebot Internet-Recruiting-Tool PERLS

Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Beratung über das Angebot „halbgeschützte“ Tests im Internet Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Filter Internet-Recruiting-Tool PERLS

Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Beratung über das Angebot „halbgeschützte“ Tests im Internet Eventuell: „geschützte“ Tests Telefon-Interviews Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Filter Internet-Recruiting-Tool PERLS „Interessenten-Datenbank“

Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Beratung über das Angebot „halbgeschützte“ Tests im Internet Eventuell: „geschützte“ Tests Telefon-Interviews Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Filter Internet-Recruiting-Tool PERLS Beratung bezüglich der richtigen Suche Filter „Interessenten-Datenbank“ Filter Anfrage bei Beratung Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)

Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Beratung über das Angebot „halbgeschützte“ Tests im Internet Eventuell: „geschützte“ Tests Telefon-Interviews Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Filter Internet-Recruiting-Tool PERLS Beratung bezüglich der richtigen Suche Filter „Interessenten-Datenbank“ Interviews, Assessment o.ä. Filter Einstellung Filter Anfrage bei Beratung Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)

Evaluation mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiel: „Transfer-Kontrolle“ (längere Zeit nach Abschluß der PE-Maßnahme)

Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“
Internet-Recruiting-Tool PERLS Auswahl der Skalen, Verlgeichsgruppen Grenzwerte Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)

Teilnehmer Kollege Vorgesetzter Kunde Internet-Recruiting-Tool PERLS Auswahl der Skalen, Verlgeichsgruppen Grenzwerte Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)

Teilnehmer Kollege Vorgesetzter Kunde Internet-Recruiting-Tool PERLS Zusammenführung Der Ergebnisse pro Teilnehmer Auswahl der Skalen, Verlgeichsgruppen Grenzwerte Auswertung Berichtlegung Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)

Potenzialeinschätzungsverfahren
Zusammenfassung: Potenzialanalyseverfahren können eine sehr wertvolle Hilfe für das gesellschaftlich relevante Allokationsproblem sein Sie können den Einzelnen vor schwerwiegenden persönlichen Fehlentscheidungen bewahren Sie können die Personalsuche der Unternehmen und die interne Personalarbeit wesentlich unterstützen Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix unter Einschluss von Testverfahren (PC, netzgestützt...) und „persönlichen“ Methoden Die Einbettung der Ergebnisse muss vorher überlegt werden (z.B: Abstimmungen der Potenzialdimension mit möglichen PE- Angeboten)

gemacht, sind Potenzialanalysen für die Gesellschaft
Potenzialeinschätzungsverfahren Richtig gemacht, sind Potenzialanalysen für die Gesellschaft für die Arbeitgeber für jeden Einzelnen eine sehr gute Sache!

Die richtige Passung von Mensch und Arbeit

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "Die richtige Passung von Mensch und Arbeit"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback

Anmelden

Anmeldung über soziales Netzwerk:

Die richtige Passung von Mensch und Arbeit

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "Die richtige Passung von Mensch und Arbeit"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback