Begriffsdefinitionen in Anlehnung an ISO 9000:2000

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1 Begriffsdefinitionen in Anlehnung an ISO 9000:2000
Prozess: System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umwandelt System: Einheit aus in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Elementen Management: Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Lenkung und Steuerung einer Organisation Organisation: Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einen geordneten Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen 30 32 16 7 32 38 20 20 14 36

2 Prozessmanagement im Überblick
Prozesse identifizieren und abgrenzen Prozesse analysieren und dokumentieren Messsystem entwickeln Prozesse lenken und laufend verbessern

3 Das Modell einer Wertkette
Gewinnspanne Unter- stützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- logistik Opera- tionen Marketing & Vertrieb Ausgangs- Kunden- dienst

4 Die Unternehmung als prozessorientierte Wertschöpfungskette
Strategische & operative Führung Unternehmungsorganisation Kern- funktionen Haupt- geschäfts- prozesse Support- funktionen Markt- identifizierung Produkt-/ Dienst leistungs- entwicklung Beschaffung der Produktions faktoren Kombination der Produktions faktoren / Fertigung Absatz Kunden- dienstleistung Innovationsprozess Betrieblicher Leistungsprozess Kundenprozess Leistungserstellung F&E Beschaffung Logistik Fertigung Verkauf Service ..... -verwertung Informatik Personalmanagement Controlling Finanzen, Rechnungswesen Recht Marketing Facility-Management/Infrastruktur ....

5 Modell des prozessorientierten Ansatzes nach ISO 9001:2000

6 Beispiele für Prozesse
Prozesstypen Prozesstypen Hauptaufgaben Beispiele für Prozesse Leistungsprozesse Erstellung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen Marketingkampagnen planen und durchführen Produkte entwickeln Aufträge abwickeln Kundenreklamationen managen Unterstützungsprozesse Schaffung der für effiziente und effektive Leistungsprozesse notwendigen Rahmenbedingungen Personal rekrutieren Personal entwickeln Lieferanten suchen und freigeben IT-Applikationen entwickeln/beschaffen Know-how sicherstellen Führungsprozesse kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung und -steuerung sowie Entwick- lung und Absicherung der Unternehmenskultur Strategie planen und umsetzen 5-Jahres-Plan erstellen und überwachen Budget erstellen und überwachen interne Audits planen und durchführen Mitarbeitergespräche planen und durchführen

7 Prozessmanagement im Vergleich

8 Idealtypischer Prozessgliederungsplan (PGP)
Führungsprozesse Leistungsprozesse Unterstützungs- prozesse Unternehmen strategisch führen Kunden gewinnen operativ führen Produkte entwickeln Aufträge abwickeln Kunden binden Know-how sicherstellen Informations- fluss Sach- ressourcen Personal- ressourcen

9 Identifikation und Strukturierung der Haupt- und Teilprozesse
a) Kreative Sitzung b) Strukturierung Ebene 0 Ebene 1 Ebene 2 HP: A HP: B TP: A1 TP: A2 TP: B1 TP: B2 TP: B3 HP ... Hauptprozess TP ... Teilprozess TP: A1.1 TP: A1.2 TP: A2.1 TP: A2.2 TP: B3.1 TP:B3.2 Rahmenprozess

10 Struktur des Hautprozesses „Serienbedarfe beschaffen“
Pot. Neu- lieferanten bewerten und freigeben Lieferumfang bemustern u. freigeben Bestellungen abwickeln Lieferanten-reklamationen abwickeln Lieferanten suchen und freigeben Bedarf Produkte / Dienst- leistungen für die Serienproduktion Bewertungs- auftrag Freigabeinfo Bemusterungs- auftrag Reklamation an Lieferant Bewertungsergebnis (Qualität, Menge, Termin) Abweichung (Qualität, Menge, Termin) Bestellinfo Warenein-gänge durchführen Bewertungsergebnis an Lieferant (1x jährl.) Lieferanten-leistungen bewerten Allgemeine Beschaffungsrichtlinien

11 Beispiel – Unternehmensspezifischer Prozessgliederungsplan
Führungsprozesse Leistungsprozesse Unterstützungs- prozesse Unternehmen strategisch führen Kunden gewinnen Produktent- wicklungs- projekte abwickeln Kunden binden Know-how sicherstellen Informations- fluss Personal- ressourcen Jahresziele definieren und überwachen Finanzen verwalten Markt erforschen M&E beschaff./ instand halten Serienbedarfe beschaffen Aufträge abwickeln

12 Strategiepyramide – Modell zur Strategieentwicklung
Werte, Politik: Unternehmens-, Geschäfts-, Qualitätspolitik Leitlinien SWOT-Analyse: Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Strategische Produkte: Portfolio-Analyse: Märkte Produkte Balanced-Score-Card: Finanzziele Kundenziele Prozessziele Lern- und Innovationsziele Vision Kritische Erfolgsfaktoren Kernkompetenzen Ziele strat./längerfristige Ziele operative Ziele Maßnahmen, Programme, Projekte konkrete Schritte in Richtung Umsetzung (WAS? WER? MIT WEM? BIS WANN?) Ist-Situation Unternehmen Mitbewerb Markt

13 Regelkreis der Strategie(weiter)entwicklung
Balanced Score-Card Prozessperspektive Wie leistungsfähig sind unsere (Schlüssel-) Prozesse? Lern- u. Entwicklungs- perspektive Wie innovations-, ver- änderung- u. verbes- serungsfähig sind wir? Kundenperspektive Wie sehen uns unsere Kunden? Finanzwirtschaftliche Perspektive Wie sehen uns unsere Shareholder? Zukunfts- und aktionsorientiertes Reporting J F M A M J J A S O II D 90 80 70 60 50 40 30 20 10 II 13 12 22 Aktivitäten Wer? Bis? Strategische Initiativen Vision Strategie

14 Beispiel – „Prozesse“ versus „Finanz- und Kundenziele“
Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung GF...Gewichtungsfaktor

15 Beispiel – „Prozesse“ versus „kritische Erfolgsfaktoren“
Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung GF...Gewichtungsfaktor

16 Schlüsselprozess-Auswahlverfahren
Probleme kurzfristig und pragmatisch beheben Sofort und mit Nachdruck starten Mittelfristig starten Bedeutung für das Unternehmen Verbesserungspotenzial Don´t nerve!

17 Beispiel – Schlüsselprozess-Portfolio
Anfragen bearbeiten Auftragseingang bearbeiten Produkte produzieren Reklamationen bearbeiten Know-how sicherstellen Serienbedarfe beschaffen Markt bearbeiten Kunden servicieren Personalressourcen sicherstellen Lieferanten suchen und auswählen 5-Jahres-Plan erstellen und abstimmen Jahresziele definieren und überwachen Produktion planen und steuern Prozessaudits planen und durchführen Informationsfluss sicherstellen Markt erforschen Bestellungen abwickeln Produktprojekte abwickeln M&E instand halten M&E beschaffen sehr hoch hoch Wichtigkeit gering sehr gering sehr gering gering hoch sehr hoch Verbesserungsbedarf

18 Die Perspektiven der Prozessabgrenzung & Kontextanalyse

19 Prozessabgrenzungsplan

20 Prozessdefinitionsblatt

21 Fortschrittsmeldungen
Beispiel – Kontextdiagramm „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“ Funktion: Einkauf Prozess: Lieferanten suchen und freigeben Funktion: Qualitäts-förderung Lieferanten Prozess: Potenzielle Neu lieferanten bewerten und freigeben Lieferanten Beurteilungsauftrag Freigabestatus Beurteilungsbericht Beratung/Coaching gemäß Fördervereinbarung Fortschrittsmeldungen Qualitäts- und Fördervereinbarung

22 Beispiel – Leistungsverzeichnis „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“

23 Tipps für die Gestaltung von Prozessbeschreibungen
Ablaufdiagramme verwenden Standardisierte Symbole verwenden Tätigkeiten mit Substantiv und Verb beschreiben; Fachausdrücke vermeiden Zuständigkeiten definieren Nahtstellenvereinbarungen treffen

24 Standardisierte Symbolik bei Ablaufdiagrammen
D... Durchführung E... Entscheidung M... Mitarbeit I... Information Start Tätigkeit Prüfung Entscheidung (Folge-) Prozess ja nein Regel- kreis

25 Aufbaustruktur von Prozessbeschreibungen
Zweck und Zielsetzungen Geltungsbereich Verwendete Abkürzungen und Begriffe Mitgeltende Dokumente Ablaufbeschreibung e.1) Ablaufdiagramm e.2) Erläuterungen zum Ablaufdiagramm Weitere Festlegungen Änderungsverzeichnis

26 Vorgehensweise bei der Freigabe von Prozessbeschreibungen
FL ... Funktionsleiter, PB ... Prozessbeschreibung, PE ... Prozesseigner, PT ... Prozessteam (= Prozesseigner + Prozessmitarbeiter), SV ... Systemverantwortlicher

27 Anwendungszustimmung in Prozessbeschreibungen
Prozessteam: (Namen der Mitarbeiter, die an der Erstellung der Prozessbeschreibung mitgearbeitet haben)

28 Prozessziele definieren Messverfahren festlegen
Ablaufschema zur Entwicklung eines prozessorientierten Kennzahlensystems Schlüsselprozesse Prozessziele definieren Kennzahlen ableiten Messverfahren festlegen

29 Zieldefinition von Prozessen
Prozessbezogene Zielsetzungen Kritische Erfolgsfaktoren des Unternehmens Allgemein gültige Erfolgsfaktoren von Prozessen Erwartungshaltungen der Stakeholder

30 Generell anwendbare Prozesskennzahlen

31 Beispiel – Prozessbezogene Zielematrix

32 Prozessorientierte Matrixorganisation
Marketing Organisation & IT Einkauf Finanzen & Controlling Personal & Recht Gliederungsmerkmal „Prozesse" Gliederungsmerkmal „Funktionen“ Unternehmungsleitung Prozess A Prozess B Prozess C

33 Prozesslenkungssystem als Regelkreismodell
Informationen über die Prozessgüte mit der „Stimme des Prozesses“ Maßnahmen am Prozess Kunde Informationen über die Prozessgüte mit der „Stimme des Kunden“ Prozess- output Prozess Mensch Maschine Material Methode Milieu

34 Prozessverbesserungsmodell
Plane die Verbesserungs-maßnahmen Überprüfe und beurteile das Ergebnis Probiere die neue/geänderte Lösung aus Werte die Lern- erfolge aus und handle danach ACT DO PLAN CHECK KVP herausfordernde Prozessziele Betont die Aspekte des zielorientierten Planens und Handelns der ständigen Ver-besserung (KVP) durch die Rad-Darstellung

35 SMART-Denkhilfe bei der Definition von Zielen
Spezifiziert (Sind die Ziele klar beschrieben?) Messbar (Sind die Ziele messbar?) Ambitioniert (Stellen die Ziele eine Herausforderung dar?) Realistisch (Sind die Ziele erreichbar?) Terminiert (Wann wird gemessen?)

36 Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit
Prozess- entwicklung Prozess- optimierung Prozess- Reengineering Erstmalige Einrichtung Feinschliff Neugestaltung

37 Zusammenspiel Prozessentwicklung, -optimierung und Reengineering
PE PO PR Effektivität Effizienz PE ... Prozessentwicklung, PO ... Prozessoptimierung, PR ... Prozess-Reengineering Zeit

38 Vergleich der Verbesserungsarten KAIZEN/KVP mit Innovation

39 Organisatorische Abwicklung von Veränderungsaufgaben
Verbesserungs- vorschläge umsetzen Interne Projekte abwickeln Veränderungs- aufgabe Projekt- würdig? nein ja

40 Beispiel – Durchlaufzeit-Analysematrix

41 Beispiel – Kosten-Analysematrix

42 Beispiel – ppm-Fehlerartenauswertung

43 Beispiel – Wertschöpfungs-Analysematrix

44 Beispiel – Informationsfluss-Analysematrix

45 Beispiel – Leistungsanalyse-Matrix

46 Beispiel – Prozesskennzahlen im Wettbewerbsvergleich

47 Beispiel – Prozessbestandteile im Branchenvergleich

48 Professionalität bezogen auf betriebliche Prozesse

49 Grobe Gegenüberstellung der Auditarten

50 Prozessorientierte Fragenkataloge
Hauptprozess Teil- prozess 1 Teil- prozess 2 Teil- prozess 3 Fragen- katalog TP1 Fragen- katalog TP2 Fragen- katalog TP3 Fragenkatalog Hauptprozess

51 Auditfragen zum Teilprozess „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“
Hauptprozess: Serienbedarfe sicherstellen Teilprozess: Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben Wird das Managementsystem und das technisch/technologische Know-how potenzieller Neulieferanten zweckmäßig beurteilt? Liegen den Auditoren/Technikspezialisten alle notwendigen Informationen vor? Werden dem Beurteilungsergebnis entsprechende Vereinbarungen mit den potenziellen Neulieferanten getroffen? Wird die Umsetzung und Wirksamkeit der getroffenen Vereinbarungen überprüft? Werden die Beurteilungsergebnisse in das Lieferanten-Freigabeverfahren eingesteuert?

52 Bewertungsschema VDA

53 Erfüllungsgrad VDA/ Erfüllungsgrad mit KVP-Funktion
Berechnungsformel gemäß VDA Erreichte Punkte (EP) Erfüllungsgrad (EG) = x 100 [%] Mögliche Punkte (MP) Berechnungsformel mit KVP-Funktion Erfüllungsgrad (EG) = x 100 x KKVP [%] KKVP.....KVP-Faktor

54 Beispiel – Prozessaudit-Ergebnisübersicht

55 Phasen der Organisationsentwicklung nach Lewin
Unfreeze Move Refreeze Zielsetzungen: - motivierte und entschlossene Führungsmannschaft - definierte Stoßrichtung - detailliert geplante „Move-Phase“ - motivierte Mitarbeiter auf breiter Basis - gewünschte Verhaltensänderungen realisiert - sichtbare Erfolge - detailliert geplante „Freeze-Phase“ Absicherung der systematischen Weiterentwicklung auch nach Projektabschluss Hauptaufgaben: - strategischen Erstansatz entwickeln - Schlüsselprozesse definieren - potenzielle Barrieren identifizieren - Konzepte/Prozesse erarbeiten und laufend umsetzen - offene und ehrliche Informations politik - auftretenden Konflikten konstruktiv begegnen Prozesse zur Förderung der Veränderungsbereitschaft und Innovationsfreudigkeit organisa- torisch verankern (z.B. Strategie- entwicklung, Audits)

56 Projektstrukturplan „Projekt-Prozessorientierung“

57 Mit Prozessmanagement verbundene Ängste

58 Variante einer möglichen Projektorganisation
PA .... Projektauftraggeber PL .... Projektleiter PB .... Prozessbeauftragter PM .... Prozessmitarbeiter SG .... Steuerungsgremium BG .... Beratungsgremium PB PL PA Projektorganisation Projekt- kernteam PM Prozessteam Projektteam BG SG

59 Gegenüberstellung Projektorganisation/Prozessorganisation