Das magische Dreieck: AEW, PMM und Gewerknehmer

Präsentation zum Thema: "Das magische Dreieck: AEW, PMM und Gewerknehmer"—  Präsentation transkript:

1 Das magische Dreieck: AEW, PMM und Gewerknehmer
Bernd Werninghaus, SYRACOM Consulting AG | JBFOne 2009

2 Ziel Sie lernen die Rahmendaten und Herausforderungen des Projekts kennen Sie erfahren, welche Maßnahmen zum erfolgreichen Projektabschluss führten Sie lernen die Projektschwerpunkte kennen Sie hören, welches Verbesserungspotential wir zur Effizienzsteigerung ausgemacht haben

3 Agenda Rahmendaten und Herausforderungen
Was waren die Projektschwerpunkte und wo liegt das Verbesserungspotential Zusammenfassung

4 Agenda Rahmendaten und Herausforderungen
Was waren die Projektschwerpunkte und wo liegt das Verbesserungspotential Zusammenfassung

5 Rahmendaten und Herausforderung
Hintergrund Das Projekt „GVM-Stufe 1“ war eines der ersten Projekte im HORIZON Umfeld, das als Gewerk an ein externes Unternehmen vergeben wurde Erfolgreiche Umsetzung auf Grund der sehr guten Zusammenarbeit zwischen AEW, PMM und SYRACOM

6 Road Map durch den Vortrag
Einleitung: Rahmendaten Was waren die Herausforderungen & der Anspruch Was ist ein erfolgreiches Projekt ? Projektschwer-punkte: Was wurde im Projekt umgesetzt Verbesserungs-potential: Was kann in einem Projekt optimiert werden

7 Rahmendaten: „Geschäftsvorfallmanagement (GVM)“
agree BAP: Geschäftsvorfallmanagement In BAP 3.5 umgesetzt Host Entwicklung lag bei FIDUCIA Involviert waren AEW, PMM, SYT, ITB Schnittstellen zu AKM, ESM, IKESA, CBx, … wurde als Gewerkprojekt umgesetzt agree BAP: Vorgang agree BAP: Geschäftsvorfall-management agree BAP: Aktivitäten-management 100 % Qualität ist eine Grundvoraussetzung: - Nachfolgeprojekte Rechtliche Grundlage ist ein Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB) - der Unternehmer (AN) schuldet dem Besteller (AG) die Herstellung eines Werkes, das heißt die Herbeiführung eines bestimmten Erfolges körperlicher oder nichtkörperlicher Art - der Besteller zahlt als Gegenleistung dem Unternehmer den Werklohn (=Angebotspreis) - Das Gegenteil ist z.B. ein Dienst- und Kaufvertrag. Dabei ist beim Dienstvertrag kein bestimmter Erfolg geschuldet sondern lediglich eine Tätigkeit. Geschäfts-vorfallvorlage agree BAP: Eskalations-management

8 Herausforderungen und Anspruch „Geschäftsvorfallmanagement (GVM)“
eines der ersten Projekte im HORIZON 1.1-Umfeld neue Architektur in HORIZON 1.1 Projekt wurde als Gewerk durchgeführt Anspruch höchstmögliche Qualität in-time im BAP-Release 3.5 Ergebnis Was waren die Herausfordungen im Propjekt (FIDUCIA und SYRACOM) Lessons Learned Themen mit aufnehmen Führen Planen Steuern Zeit Kosten

9 Das Magische Dreieck AEW, PMM und Gewerk
Internes Vertragsverhältnis Externes Vertragsverhältnis Kommunikation Zusammenarbeit PMM Gewerk Endkunde

10 War GVM ein erfolgreiches Projekt?

11 War GVM ein erfolgreiches Projekt?
JA, weil Feedback von FIDUCIA „Wir haben die Anwendung bekommen, die wir bestellt haben“ „Unsere Kunden sind begeistert von GVM“

12 War GVM ein erfolgreiches Projekt?
Projektziel-Definition Funktions-Ziele: Einarbeitung, Know-how-Aufbau in HORIZON1.1 oder RSA Leistungs-Ziele: JUnit-Tests oder Geschwindigkeit/Reaktionszeiten der Anwendung Qualitäts-Ziele: Kunden-Akzeptanz, Usability, PIT, GIT, RIAT Abnahmen Wirtschaftliche Ziele: Meilensteine und Folge-Projekte

13 Agenda Rahmendaten und Herausforderungen
Was waren die Projektschwerpunkte und wo liegt das Verbesserungspotential Zusammenfassung

14 Die häufigsten Erfolgsfaktoren bei IT-Projekten *
Einbeziehung der Anwender Unterstützung des Managements genaue Anforderungsbeschreibung passende Planung realistische Erwartungen kleine Projektschritte (Meilensteine) kompetente Mitarbeiter Projektion der eigenen Projektspezifischen Punkte auf häufige Erfolgsfaktoren (einer internationalen bekannten Institution) Weitere Punkte sind: - passende Planung - realistische Erwartungen - kompetente Mitarbeiter - eigene Leitung - klare Visionen und Vorgaben - konzentriert arbeitende Mitarbeiter - andere Gründe * Quelle: Standish Group 1999

15 Erfolgsfaktor: Einbeziehung der Anwender
Projektschwerpunkte partnerschaftliche Unterstützung auf fachlicher Ebene Ziel- und lösungsorientierte Zusammenarbeit auf fachlicher Ebene Benennung von Coaches „Single point of contact“ bei: AEW, PMM, ITB mehrere Abteilungen im Test-Bereich

16 Erfolgsfaktor: Einbeziehung der Anwender
? Erfolgsfaktor: Einbeziehung der Anwender ? Projektschwerpunkte Regelmäßige Meetings mit den Key-playern, Reports, Status-Berichte Coaches standen für Fragen bereit Verbesserungspotential auch im Test: „Single point of contact“ GIT Tests ebenfalls durch Coaches unterstützen

17 Erfolgsfaktor: Unterstützung des Managements
Projektschwerpunkte Der Projektleiter ist nicht auf sich alleine gestellt Die Stakeholder übernehmen Verantwortung im Projekt keine Blockade durch wichtige und verantwortliche Entscheider

18 Erfolgsfaktor: Unterstützung des Managements
? Erfolgsfaktor: Unterstützung des Managements Projektschwerpunkte Rollen waren kommuniziert (aber im VGM nicht klar definiert) Kommunikation: JourFixe, Monatsberichte, Management Eskalationsmechanismen: LAs Verbesserungspotential QSV kann nicht PL sein (Gewissenskonflikte) VGM erweitern für externe Dienstleister Mit dem Ziel: Kompatibilität zu Projektmanagement-Standard beibehalten Definition eines einheitlichen optimalen und integrierten Prozesses Qualität, Ordnungsmäßigkeit und Produkthaftung ?

19 Detaillierte Abstimmung vom Testkonzept
Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine) Projektschwerpunkte Detaillierte Abstimmung vom Testkonzept Detaillierte Abstimmung vom Fachkonzept früh im Projekt technischer Durchstich Last- und Performancetests

20 ? Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine) ? Projektschwerpunkte Detaillierte gemeinsame Abstimmung von Fachkonzept + Testkonzept Fachlicher und technischer Know-how-Transfer (Coaches und Meetings) Abstimmung eines Meilensteinplans mit frühen wichtigen Meilensteinen Verbesserungspotential Beispiel aus dem Alltag: Fahrt zwischen Karlsruhe und München

21 Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine)
Fahrtstrecke = 340km

22 Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine)
Fahrtstrecke = 300km

23 Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine)
Analyse Anforderungs- Analyse Design Realisation Test Betrieb Wartung Projekt Ziele Kosten Qualität/Zeit Kundennutzen Fachkonzept Applikation

24 Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine)
Analyse Vorgehensmethoden Betrieb Wartung Projekt Ziele Kosten Qualität/Zeit Kundennutzen Fachkonzept Applikation

25 Eine optimale Applikation für den
Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine) Projekt Analyse Vorgehensmethoden Betrieb Wartung ZIEL Eine optimale Applikation für den Kunden Projekt Ziele Kosten Qualität/Zeit Kundennutzen Fachkonzept & Kundennutzen Applikation Vorgabe   Nutzen

26 Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine)
Fazit Das Projektziel muss am Anfang klar definiert und durch alle unterstützt werden! Wer das Ziel nicht kennt – kann den Weg nicht beschreiten am Anfang nicht das gesamte Fachkonzept definieren am Anfang nicht alles in Zement gießen

27 AEW PMM Gewerk Sondern Kleine Projektschritte abstimmen
Erfolgsfaktoren: Genaue Anforderungsbeschreibung & kleine Projektschritte (Meilensteine) Sondern Kleine Projektschritte abstimmen Ergebnisse gemeinsam bewerten Den nächsten Projektschritt gemeinsam abstimmen AEW PMM Gewerk Kommunikation Zusammenarbeit

28 Agenda Rahmendaten und Herausforderungen
Was waren die Projektschwerpunkte und wo liegt das Verbesserungspotential Zusammenfassung

29 auch im Test: „Single point of contact“
Zusammenfassung (1 / 2) auch im Test: „Single point of contact“ GIT-Tests ebenfalls durch Coaches unterstützt QSV kann nicht PL sein (Gewissenskonflikte) VGM erweitern für externe Dienstleister

30 Effizienzsteigerung bis 30% ist möglich
Zusammenfassung (2 / 2) Definition von kleineren Projektschritten: wenn notwendig, Anpassungen am Fachkonzept Analyse der Vorgaben und Kundennutzen Feedback-Runden mit dem Kunden Effizienzsteigerung bis 30% ist möglich

31 Bernd Werninghaus (MBA) SYRACOM Consulting AG
Fragen? – Diskussion? Bernd Werninghaus (MBA) SYRACOM Consulting AG Otto-von-Guericke-Ring 15 65205 Wiesbaden Mobil: The Business and IT Architects

32 Ihr IT-Partner Vielen Dank