טל :- 03-9362516 נייד: 0546603336 arye.arzi@gmail.com "עבודת צוות ". אוניברסיטת בר אילן קורס ניהול ומנהיגות –תיאוריה וישום תכנית חץ –תשע"ד.

Präsentation zum Thema: "טל :- 03-9362516 נייד: 0546603336 arye.arzi@gmail.com "עבודת צוות ". אוניברסיטת בר אילן קורס ניהול ומנהיגות –תיאוריה וישום תכנית חץ –תשע"ד."—  Präsentation transkript:

1 טל :- נייד: "עבודת צוות ". אוניברסיטת בר אילן קורס ניהול ומנהיגות –תיאוריה וישום תכנית חץ –תשע"ד

2 הגדרת צוות קבוצה המורכבת משני אנשים או יותר הנדרשים לשיתוף פעולה על מנת שהצוות ישיג את מטרותיו. התוצאה נגזרת מקיומה של תלות הדדית בין אנשי הצוות לשם הגשמת היעדים. Larson & La Fasto (1989)

3 מהו צוות? קבוצה של אנשים שיש לה מטרות משותפות ובין חבריה קיימת תלות הדדית, בלעדיה לא ניתן להשיג את המטרות הללו. צוות ≠ התכנסות חברתית כדי ליהנות צוות ≠ קבוצה שהתכנסה כדי להקשיב או ללמוד צוות בדרך כלל ≠ ועדה ל... מדוע? כי לחברי הועדה אין מחויבות משותפת לפעולה חשוב: עבודת צוות היא סתירה פנימית מהותית בחברה המבוססת של הישגים אישיים

4 מה יכולים צוותים לעשות? לספק תמיכה ולעזור לחברים (בדומה למשפחה)
לספק מקום טוב להיות בו ,וכך לענות על הצורך הבסיסי של השתייכות ליצור מחויבות לקדם תקשורת ואמון להוות סביבת עבודה מספקת, מאתגרת, ממריצה, מהנה לספק הזדמנויות ללמידה לזהות צרכי הדרכה והתפתחות לתאם את הפעילויות של היחידים, לתוך המסגרת הקבוצתית

5 סוגי צוותים צוותים בכירים – מגדירים יעדי מפתח, ומפתחים את אסטרטגית הארגון (צוות של רשת חינוכית : אורט , עמל , אמי"ת וכו , צוותי ניהול – מציבים מטרות מפורטות, מתאמים ומנהלים עבודה של אחרים צוות ניהול של מוסד חינוכי צוותי הפעלה – מבצעים בפועל את העבודה, הם המבצעים את המשימה העיקרית של הארגון למשל צוות המורים למתטימטיקה או לאנגלית וכו צוותים טכניים – קובעים את אמות המידה בארגון צוותי תמיכה – מספקים תמיכה הנחוצה כדי לאפשר למבצעי העבודה לפעול ביעילות למשל צוות תמיכה במשתמשי מחשב .

6 עבודת צוות: הגדרה עבודת צוות הינה פעילות חברי הצוות אשר מובילה לתפוקות גבוהות מהסכום שהיה מתקבל ע"י חיבור התפוקות של כל אחד מחברי הצוות. (אדיג'ס) זהו העיקרון הסינרגטי: 1+1>2

7 שונות בין צוותים

8 טבלת מיפוי צוותים בארגון
שם הצוות מי החברים בצוות ----- תפקידי הצוות רמת תלות 1-גבוהה 2- ינונית 3- נמוכה אפיון: בכירים ניהול הפעלה , טכניים, תמיכה הערות

9 בניית צוות מנהל מקדיש חלק ניכר מזמנו להנחיית צוותים והתמודדות עם אנשים בקבוצות. להביא אנשים לכך שיעבדו היטב יחד הוא דבר חשוב לא פחות מאשר יצירת הנעה. בניית צוות היא עניין של יצירת אמון הדדי וביטחון בקרב כל קבוצת אנשים העובדים עבורך. מטרתך היא ליצור תחושת תלות פנימית. צוות טוב חש שותפות באחריות להשגת תוצאות. לא תמיד אנשים מצליחים לעבוד היטב יחד. יריבויות אישיות ובין-מחלקתיות קיימות בכל ארגון. הישמר מפניהן; הן עלולות להרוס את התוכניות המבריקות ביותר

10 כיצד מתנהגות קבוצות שני סוגי קבוצות עשויות להיות בארגונים:
* קבוצות רשמיות שהוקמו על ידי הארגון כדי להשיג מטרה מוגדרת המספקת את צרכי הארגון. * קבוצות בלתי-רשמיות שהוקמו על ידי חברי הארגון כיוון שיש להן זיקה הדדית. סוג זה של קבוצה קיים בראש ובראשונה כדי לספק את צרכי חבריה. קבוצות בלתי-רשמיות עשויות לעבוד למען הארגון, אולם, הן גם עלולות לצאת נגדו. לדוגמא, עובדים עשויים להתאגד יחד כדי להגביל תפוקה או כדי למנוע מההנהלה להחמיר בתוכנית שכר עידוד. במקרים כגון אלו, חברי הקבוצה מתאגדים כנגד מי שרוצה לפגוע בשכרם.

11 חיובי או שלילי מנקודת המבט של ההנהלה היתרונות של קבוצות בלתי-רשמיות הן: יצירת אפיקי תקשורת חשובים ונוספים, קידום עבודת צוות וסיפוק צרכים חברתיים, שהארגון או מנהיג הצוות אינם מסוגלים לספק. לקבוצות בלתי-רשמיות יש גם חסרונות. הן עלולות לעקוף את האפיקים הרגילים של הארגון ולפתח נורמות או דפוסי התנהגות שיתנגשו עם מטרות המנהיג. המצב האידיאלי הוא חפיפה בין הקבוצות הרשמיות והבלתי-רשמיות, כך שצרכי הארגון והפרטים שבו, יבואו על סיפוקם. אילו קבוצות בלתי רשמיות אתה מכיר בארגון שלך ?

12 המאפיינים העיקריים של קבוצה מבוססת (רשמית או בלתי-רשמית)
המאפיינים העיקריים של קבוצה מבוססת (רשמית או בלתי-רשמית) 1.לכידות - חברי הקבוצה מעמידים חזית מגובשת בפני זרים (אלה האחרונים עשויים להיות ה'בוס' או ההנהלה). 2. יש תלות הדדית בין חברי הצוות - הם יכולים להסתמך על תמיכה הדדית בהשגת יעדי העבודה ויעדים חברתיים. 3. הקבוצה קובעת את נורמות הפעולה שלה שאינן תואמות תמיד את צרכי החברים, הארגון או מנהיג הקבוצה. 4. חברי הקבוצה נוטים לגבש דעות וערכים (הקבוצה מפתחת את האידיאולוגיה שלה). אלה עשויים לעלות בקנה אחד עם הדעות והערכים של הארגון או ה'בוס', או להיות שונים. 5. השלם גדול יותר מסכום החלקים, כלומר, קבוצה מלוכדת היטב עשויה להפעיל השפעה רבה יותר בעבודה כקבוצה, בהשוואה להשפעה הכוללת של כל אחד מחבריה, לו עבדו בנפרד.

13 אבני הבניין לבנית צוות התפתחות סקירה אישית קבועה ושיפור מתמשך מנהיגות
הולמת שיתוף פעולה וקונפליקט פתיחות והתמודדות יעדים ברורים ומטרות מוסכמות תמיכה ואמון תקשורת טובה יחסים בין קבוצתיים טובים תהליכים טובים תפקידים מאוזנים

14 מאפיינים של צוות אפקטיבי
צוות אפקטיבי הוא מלוכד, אנשי הצוות תומכים זה בזה ויודעים לאן פניהם מועדות. הפסיכולוג האמריקאי, מקגרגור, תיאר את המאפיינים העיקריים המציינים צוות כגון זה: 1. האווירה נוטה להיות בלתי-רשמית, נוחה ורגועה. 2. נערכים דיונים רבים. נושאי הדיון רלבנטיים למשימת הקבוצה. 3. כל אנשי הצוות מבינים היטב את משימת הקבוצה ומקבלים אותה. בנקודה מסוימת ידונו במטרה עד שתגובש בדרך כזו שכל חברי הקבוצה יוכלו להתחייב כלפיה. 4. אנשי הצוות מקשיבים איש לרעהו. כל רעיון זוכה לאוזן קשבת.

15 מאפיינים של צוות אפקטיבי (המשך)
מאפיינים של צוות אפקטיבי (המשך) 5. כאשר קיימת מחלוקת, הצוות אינו מחניק או קוטל מחלוקות בעודם באיבם. הסיבות נבדקות בקפידה והקבוצה מחפשת דרכים לפתרון במקום להשתלט על המתנגד. 6. מרבית ההחלטות מתקבלות במין קונצנזוס שבו ברור כי יש הסכמה כללית ונכונות לפעול על פי הקווים שהותוו. 7. הביקורת תכופה, כנה ונוחה יחסית. אין התקפות אישיות, לא באופן גלוי ולא באופן סמוי.

16 מאפיינים של צוות אפקטיבי (המשך)
מאפיינים של צוות אפקטיבי (המשך) 8. לאנשים ניתנת החירות להביע את תחושותיהם וכן רעיונותיהם לגבי הבעיה ופעולת הקבוצה. 9. כאשר נוקטים פעולה, הצוות מגבש מטלות ברורות ומסכים להן. 10. מנהיג הקבוצה אינו משתלט עליה. הקבוצה גם אינה נכנעת לו שלא לצורך.

17 אידיאל לעומת המציאות מאפיינים אלו מבטאים אידיאל שאולי תרצה לשאוף אליו, אך תשיגו לעתים רחוקות בלבד. יהיו תקופות בהן תוותר על מרכיבים אחדים הגוזלים זמן רב, כגון 2, 6 ו8- ותתמקד ב3- ו9- "כל אנשי הצוות מבינים היטב את משימת הקבוצה ומקבלים אותה... כאשר נוקטים בפעולה, הצוות מגבש מטלות ברורות ומסכים להן".

18 בנית צוות אפקטיבית כדי לבנות צוות אפקטיבי, עליך להפעיל את מיומנויות המנהיגות שלך. חשוב במיוחד שתוכיח לקבוצה כי: אתה יודע לאן ברצונך שילכו אתה יודע כיצד הם יגיעו לשם ידוע לך מה אתה מצפה שכל אחד מהצוות ישיג ידוע לך מה אתה עושה.

19 גישה כזו למנהיגות מספקת בסיס איתן שיאפשר לך להתרכז בביצוע הדברים הבאים:
1. עידוד השתתפות בהסכמה על יעדים ומטרות. 2. לקבץ יחד משימות קשורות זו לזו, כך שחברי הקבוצה ידעו כי הם יכולים להקל על עבודתם באמצעות שיתוף פעולה עם חבריהם. 3. ליצור סבב עבודות בין הקבוצות, כך שחברי הקבוצה יזדהו עם הצוות ככלל במקום עם עבודתם האישית. 4. יש להבטיח זרימה חופשית של תקשורת בתוך הקבוצות וביניהן. 5. יש לעודד פגישות בלתי-רשמיות בין קבוצות כדי לפתור בעיות.

20 מהי הדרך הטובה ביותר לעבודה בצוות?
כדי לעבוד בצורה אפקטיבית בצוות עליך: 1. להבין את מטרת הצוות. 2. לברר מה מצפים ממך לתרום. 3. לנתח חברים אחרים בצוות, במיוחד המנהיג, כדי להחליט מה התפקיד שממלא כל אחד. 4. לעקוב אחר התנהגות הצוות כדי לזהות נורמות קבוצתיות כך שתוכל להתאים עצמך אליהן או לסטות מהן, במקרה הצורך.

21 הדרך הטובה ביותר לעבודה בצוות-המשך
5. לנתח את כישוריך ויכולתך, כדי לקבוע כיצד תוכל לתרום בדרך הטובה ביותר. זאת, תוך התייחסות לרשימת בעלי התפקידים שידריכו אותך כיצד להפעיל את כישוריך בצורה יעילה יותר. 6. להתכונן היטב לפני ישיבות - השג עובדות והיה בקי בטיעונים. 7. אל תדבר יתר על המידה. לעתים קרובות הדבר הטוב ביותר הוא "לנצור אש" ולא להיחפז. חבר טוב בצוות יודע מתי להתערב וכיצד.

22 בהמשך המצגת משולבים שקופיות מתוך http://ftp. beitberl. ac
בהמשך המצגת משולבים שקופיות מתוך

23 תנאים הכרחיים לעבודת צוות
מחויבות לייעוד ואתגר למטרות לשיטות למבנה לבקרה דיון פתרון בעיות תהליכי קבלה ויציאה הפקת לקחים קבלת החלטות תלות מיומנויות משלימות הגדרות תפקידים וזיקות מיצוי יכולות הפרט מיומנויות צוות בניה חכמה אחריות לתוצאות כבוד לשונות סיוע ועזרה כערך מידע חופשי אמון רוח הצוות

24 התפתחות צוות לפי Tuckman
עבודת צוות Performing תלות הדדית גיבוש Norming לכידות התמודדות Storming קונפליקט גישוש Forming תלות הסתגלות ארגון העבודה זרימת המידע פתרון בעיות

25 גישוש התנאים להופעת השלב ממד המשימה: הסתגלות ממד היחסים: תלות
תפקיד המנהל צוות חדש, שינויים בהרכב או במשימת הצוות לימוד התפקיד, תיאום ציפיות, לימוד מטרות הצוות, המשימות וחלוקת התפקידים של חברי הצוות במנהל תהליכי התמקמות הבהרת מטרות, תפקידים. הדרכה. פיזור עמימות בינאישית וארגונית.

26 התמודדות התנאים להופעת השלב ממד המשימה: ארגון העבודה
ממד היחסים: קונפליקט תפקיד המנהל (מעורבות גבוהה) כאשר חברי הצוות מבינים את הנדרש מהם בתפקיד. ייתכן כאשר מתחלף מנהל. מו"מ על כללי המשחק: תהליכי עבודה, קבלת החלטות, פתרון בעיות, סמכות. קונפליקטים גלויים וסמויים על סמכות, השפעה ושליטה. טיפול בקונפליקטים. פיתוח תשתית ארגונית, ניהולית לעבודת הצוות.

27 גיבוש התנאים להופעת השלב ממד המשימה: זרימת מידע ממד היחסים: לכידות
תפקיד המנהל (מעורבות בינונית – נמוכה) כאשר יש הסכמה על תהליכי העבודה וכללי המשחק וכן על יחסי הכוח. יש העברה של רעיונות בביצוע העבודה. משוב ותמיכה אווירת "ביחד" תחושה של הליכה משותפת לכיוון מטרות משותפות. לפעמים על חשבון המשימה. חיזוק מגמות קיימות איזון בין משימה לאנשים.

28 עבודת צוות התנאים להופעת השלב ממד המשימה: פתרון בעיות
ממד היחסים: תלות הדדית תפקיד המנהל (מעורבות נמוכה) וותק של הצוות. תחושת ביטחון. לעתים לא יופיע כלל(דהיינו הצוות לא מגיע לשלב זה ) יש אפשרות ללמוד מטעויות ולעבוד ביחד לשיפור הביצועים. עבודה על פי התמחות אבל מתוך תלות הדדית ועבודה משותפת. הבנה עמוקה של הצורך אחד בשני על מנת להגיע לביצוע אפקטיבי של המשימות. נסיון לנצל פוטנציאל של כל אחד. כיבוד השונות. מיצוי עבודת הצוות להשגת מטרותיו. מניעה של שחיקת הצוות. חניכה.

29 תפקידים בצוות עפ"י אדיג'ס

30 היצרן P מתמקד בעשייה של הדברים כאן ועכשיו. כמנהל: נותן מטלות טקטיות.
התנהגות מאפיינת: כל הזמן עסוק. חשיבה לטווח קצר – מה נעשה כרגע תכונות: מסירות לעבודה, "בולדוזר", מתקשה להאציל סמכויות. מגיע ראשון ועוזב אחרון. מעריך אחרים בהתאם למה שהוא שחושב עד כמההם עובדים קשה. משקיעים וכו' שאלה מאפיינת: מה?

31 המנהלן A חשוב לו לשמור על הסדר והמשמעת.
מתמקד בפרטים. חשוב לו לעבוד בשיטתיות לפי שיטות קיימות. הוא מסודר ומאורגן. שם לב לכללי המשחק, ומתייחס ברצינות לבקרה ולנהלים. חשוב לו לשמור על הסדר והמשמעת. חשיבה לטווח קצר – האם הדברים נעשים כרגע כמו שצריך. תכונות: אישי, זהיר, אנליטי, שמרן. מגיע בזמן ועוזב בזמן מעריך אנשים לפי רציונאליות ומידת שמירה על כללים. שאלה מאפיינת: איך?

32 היזם E יצירתי מאוד, מלא רעיונות וחדשני. מנסה לנצל כל הזדמנות על מנת להעלות נושא חדש או רעיון חדש. אין לו כ"כ הרבה סבלנות לביצוע הרעיונות עצמם ובכל מקרה הוא ישנה את דעתו פעמים רבות במהלך הביצוע. לוקח סיכונים, כריזמטי, סוחף. חסר סבלנות ותזזיתי. חושב לטווח ארוך – בעל חזון. מגיע מתי שרוצה והולך מתי שרוצה. מעריך אווירה שוקקת פעילות. שאלה מאפיינת: למה?

33 המתכלל בראש מעיניו עומדים האנשים. הוא רוצה לייצר אינטגרציה והרמוניה בין חברי הצוות. מנסה למצוא איזון בין צרכי הארגון לצרכי הפרט. עוסק בגישור, פשרה, מציאת קונצנזוס. תכונות: רגיש, מבין, מכיל, מתייחס. יוצר קשר עמוק. סומך ומאמין. חושב לטווח הארוך – חושב על עבודת צוות וגיבוש. נמצא בעבודה לפי המידה שצריכים אותו אחרים, ללא הגבלה. מעריך אנשים לפי המידה שבה הם יוצרים קשר ובונים אמון. שאלה מאפיינת: מי?

34 צוות סינרגטי עיקרון הסינרגיה
בספרות המקצועית מרבים להגדיר צוות טוב (אפקטיבי) כצוות סינרגטי. עיקרון הסינרגיה מיקוד כוחותיה הכולל של הקבוצה הוא יותר מסיכום של תוצרי היחידים המרכיבים אותה.

35 מאפייני הצוות הסינרגטי
אחריות משותפת בניית אמון באמצעות תקשורת פתוחה מיקוד המשימה עידוד יצירתיות תפיסת השינוי כאתגר מנהיגות משותפת

36 תפקידים בצוות שני סוגי תפקידים בצוות: תפקידים פונקציונאליים
תפקידים לא-פונקציונאליים. התפקידים נבחנים לאור ההגדרות הבאות: הגשמת המשימה שמירה על קיום הצוות.

37 א. תפקידי משימה: מציע פתרונות מציע רעיונות חדשים מגדיר מחדש את הבעיה.
1. החדשן מציע פתרונות מציע רעיונות חדשים מגדיר מחדש את הבעיה. 2. מחפש מידע מבקש הבהרה של הצעות מבקש מידע נוסף. 3. מחפש דעות וחוות דעת מברר תחושות ביחס לנושא הבהרה ערכית של הצעות. 4.נותן מידע מספק עובדות מקשר בין ניסיונו האישי לבעיה, כדי להבהיר נקודות. 5. מסכם מאחד רעיונות והצעות הקשורים זה לזה חוזר על רעיונות לצורך סיכום.

38 ב. תפקידי שימור ובנייה 1. המעודד נחמד, חם, משבח מגיב לרעיונות של אחרים
2. שומר הסף מנסה לאפשר לכל חבר בקבוצה להביע את עצמו 3. מציב כללים מציב כללים שיש להשתמש בהם בקבלת החלטות מזכיר לקבוצה כאשר ההחלטות אינן מתאימות 4. המקשיב משמש כקהל במהלך הדיון הקבוצתי

39 ג. תפקידים לא פונקציונאליים
1. האגרסיבי מנסה להשיב סטאטוס ע”י ביקורתיות והאשמה. 2. החוסם מתווכח יותר מדי על נקודה מסויימת. מרחיב מניסיונו גם כאשר זה לא רלוונטי. 3. המתוודה משתמש בקבוצה כ”תיבת תהודה” מתבטא בנושאים המעניינים אותו. 4. התחרותי מדבר הרבה , מתחרה עם המנהיג, מתעקש על עקרון. 5. המסיח \ מבקש הכרה מתבדח, צוחק, מלגלג מחפש תשומת לב ע”י התנהגות קיצונית.

40 פיתוח צוותים מתי מקימים צוותים?
"איש מאתנו אינו חכם כמו כולנו ביחד"(וורן בניס) מתי מקימים צוותים? פתרון בעיות – לביצוע משימות או מטלות מסוימות או לפתרון בעיות ספציפיות צוותים אד-הוק – קיצור זמן תהליך. חברי הצוות שייכים לתחומי ידע שונים וניחנים במיומנויות שונות תרבות צוותית – כדי לקצר תהליך ארגוני. צוותים מורכבים מאנשים הבאים ממחלקות שונות בארגון ניהול ידע – אמור לפתח ידע חדש בנושא מסוים, בסוגיה מסוימת ולהפיק תוצר כמו רעיון, המלצה או כיוון פעולה. מורכב מאנשים שקובצו לצוות בהחלטה ארגונית. "משאבים, גיליון 267"

41 טרום צוות, כאוס, ריקנות, היווצרות צוות
מודל ארבע-שלבי לפיתוח צוות משאבים, גיליון 219 טרום צוות, כאוס, ריקנות, היווצרות צוות סדנה טרום צוות: קיום שיחה על סוגיות שונות התמקדות בנושאים הרלוונטיים למשתתפי הקבוצה הספציפית הדחקה של חילוקי דעות וקונפליקטים העולים תוך כדי דיון כאוס: ניגודי דעות וקונפליקטים עולים על פני השטח נידונות שאלות עקרוניות ותפיסות עולם נוצרים עימותים מילוליים תוך ניסיון של כל אחד לשכנע את האחר בנכונות וצדקת עמדתו. ריקנות: משמעותה ויתור על חלק מעמדתך, יצירת מרחב פנימי לשם קבלת מרכיבים מתוך עמדות של אחרים אנשים בודקים מחדש את עמדותיהם נכונות של אנשים לבחון ולראות את האמת גם בעמדות אחרות

42 מודל ארבע-שלבי - המשך היווצרות צוות: כל חבר צוות רואה את האחר בעין אחרת, בראיה חדשה נוצר מרחב ראיה רחב יותר לכל חבר בצוות יש מקום ליותר שונות והבנה של חולשות האחר הכרה בחולשותיו שלו בסיום התהליך נוצרת הבנה כי לעולם בתוך מערכת אין לכל האנשים את כל הכשרונות הנחוצים נוצרת נורמה של גיבוי הדדי על כישלונות פוחת הצורך של הפרט להסתיר ולהתגונן

43 מסרים ביחס לעבודת צוותים
משאבים, גיליון 147 תנאים בסיסיים לקיום צוות : הגדרת ייעוד הצוות הגדרת מטרותיו ייעוד הצוות: הבהרת השאלה - 'לשם מה הצוות קיים?' כדי לשפר תהליכים? כדי לאפשר תהליך למידה בארגון? כדי לנהל או להוביל תהליך של שינוי? הגדרת מטרות: בהתאם לייעוד הצוות. דוגמה: אם הייעוד הוא שיפור תהליכים המטרה יכולה להיות קיצור זמן סבב של תהליך הבחנה בין סוגי צוותים: צוות אינטר-דיסציפלינרי – מגיעים מתחומים שונים עם עולם תוכן ושפה שונים, וצוות דיסציפלינרי – עולם תוכן ושפה דומים

44 עבודת צוות: הערכת ביצועים ותחרותיות לעומת שיתוף ידע
עבודת צוות מתבססת על שיתוף בין אנשים שונים ועל הערכת ביצועים יעל החלפת ידע תחרות פנימית יכולה להפריע לביצוע הערכת ביצועים ותחרותיות בשיטת הערכת ביצועים היחסית האנשים מודאגים מדירוגם היחסי, נמנעים מלעזור לחבריהם הארגון הוא המפסיד על מנת לנהל צוותים בצורה טובה יש לעודד ביצועים טובים יותר אך להימנע מהערכת ביצועים אישית ותחרותית.

45 שיתוף ידע: חשיבות שיתוף הידע על פני אגירתו
הערכת ביצועים- המשך שיתוף ידע: חשיבות שיתוף הידע על פני אגירתו - על מנת לנהל ידע באופן מוצלח יש צורך בשיתוף ובאמון – התנאי לא מתקיים כשיש תחרות פנימית - שיתוף ידע בין אנשים יגדיל את ההון האינטלקטואלי ואת ההון האנושי בארגון - פותח פתח להצלחה ולהתחדשות ארגונית תחרות פנימית יעילה במטלות פיזיות ז"א משימות שנלמדו היטב ואשר חוזרות על עצמן מזיקה במטלות אינטלקטואליות ז"א משימות הדורשות למידה, רכישת כישורים חדשים, תגובות חדשות ויצירתיות כי במקום להתמקד במשימה, מתמקדים במעשי המתחרים ובתגובת האחרים. - בתחרות פנימית ניצחון האחד על חשבון הפסד האחר.

46 לקריאה נוספת http://www.reader.co.il/article/677
E05F0C4199AE/0/niram.DOC