FFP 3.0 fit for projects auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 Vorbereitung auf die Zertifizierung Level D.

FFP 3.0 fit for projects auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 Vorbereitung auf die Zertifizierung Level D

Einstieg Projektmanagement – auch das noch! Projektmanagement?
Das heißt doch: mehr Aufwand mehr Papier mehr Bürokratie! Projektmanagement? Da gibt es doch Software, die das kann!

Einstieg Die Fehler-Hitliste (1)
1. Unklare Analyse der Ausgangssituation Wünsche werden zu Projekten subjektive Eindrücke sind Basis für Veränderungen Datenbasis für Ausgangssituation fehlt Marktanalyse für Produkte und Leistungen Konkurrenzanalysen Stärken- / Schwächen- / Prozessanalyse Ableitung Handlungsbedarf auf Basis gesicherter Daten 2. Unklare Vorgabe der Projektziele subjektiv, unbegründet nicht strukturiert, nicht dokumentiert Projektziele sind dokumentiert und mit Betroffenen vereinbart Projektparameter (Qualitäten) Nutzen / Kosten / Bearbeitungsablauf 3. Ungenügende Alternativsuche für Projektlösung Favorisierung einer „Lieblingslösung“ fehlender Mut, alles Bisherige in Frage zu stellen Sammlung von Lösungsalternativen Bewertung und Auswahl mit Beteiligten Risikovergleich Bewertung „Null-Alternative“

4. Unklare Projektverantwortlichkeiten Projektverantwortung / Kompetenzen nicht festgelegt VMI-Matrix Definition projektspezifisches Berichtswesen Definition der Schnittstellen 5. Ungenügende Zuweisung von Personal Personalzuweisung (quantitativ und qualitativ) nicht adäquat zum Projektinhalt Verfügbarkeit von geeignetem Personal mit Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz sichern Sicherung temporärer Mitarbeiter 6. Unprofessioneller Umgang mit Projektabweichungen Abweichungen werden nicht erfasst und bewertet Scheu, über Abweichungen zu berichten ständiger Soll-Ist-Vergleich Leistung, Termin, Kosten Analyse der Abweichungen: Ursachen und Auswirkungen Entscheidungsvorbereitung und Berichterstattung definiertes Änderungsmanagement

7. Unterschätzung von Risiken im Bearbeitungsablauf keine Risikoidentifikation und -bewertung keine Risikovorsorge und Alternativstrategien Risikoanalysen und Bewertung Risikovorsorge inhaltlicher und finanzieller Art Erarbeitung von Alternativstrategien Berichterstattung zur Risikosituation 8. Fehlende strukturierte Projektplanung und -steuerung ungenügende Übersicht über Projektinhalt und -ablauf Improvisation gegenüber Kunden, Projektbeteiligten systematische Projektplanung planmäßige Zusammenarbeit systematische Informationsbeziehungen kontinuierliches Berichtswesen 9. Fehlende Auswertung abgeschlossener Projekte keine Abschlussbewertung von Projekten (positive und negative Erfahrungen) und kein Erfahrungstransfer mangelnde Lernbereitschaft aus Fehlern Abschlussbewertung der Projekte Erfahrungstransfer Erzeugung der Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen Entlastung des Projektleiters

„Bei uns ist alles anders!“
Einstieg „Bei uns ist alles anders!“

Überblick Einführung Startprozess Planung Abwicklung Abschluss-prozess
PM-Personal-Zertifizierung Projekt und Projekt-management Projekt-management-erfolg Startprozess Projektstart Kreativitäts-techniken Leistungsumfang Lieferobjekte Projektziele Projektumfeld Stakeholder Phasen und Meilensteine Konfiguration Qualität Risiko Angebot, Vertrag, Auftrag Planung Projekt-strukturierung Projekt-organisation Ablauf- und Terminplanung Ressourcen-planung Beschaffungs-prozess Kostenplanung Finanzierung Berichtswesen, Dokumentation Abwicklung Projekt-controlling Änderungen Claim-management Führung, Motivation Kommunikation Probleme, Konflikte, Krisen Teamarbeit Übergabe, Abnahme (Kd) Abschluss-prozess Nach-kalkulation Lessons learned Nachbereitung Projekt-abnahme (iAG)

PM-Personal Zertifizierung
IPMA 4-Level-Certification-System (4-L-C)

PM-Personal Zertifizierung
Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Zulassungsvoraussetzungen: Es ist von Vorteil, wenn der Kandidat sein PM-Wissen schon in einem gewissen Rahmen zur Anwendung gebracht hat. Kernkompetenz: Hat Projektmanagementkenntnisse in allen Kompetenzelementen Zusätzliche Anforderungen: Der Kandidat kann Kompetenzelemente anwenden, arbeitet eventuell in einigen Bereichen als Fachmann/Fachfrau, arbeitet als Mitglied eines Projektteams oder gehört zum Projektpersonal, verfügt über breit gefächerte Kenntnisse im Projektmanagement und ist in der Lage diese anzuwenden Ende 2009 besaßen in Deutschland rund Projektmitarbeiter ein Zertifikat der Stufe D.

Projekte und Projektmanagement
Projektdefinition nach DIN 69901 „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen projektspezifische Organisation.“

Definition Projektmanagement nach DIN 69901 „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“ Projektmanagement im institutionellen Sinn im funktionalen Sinn

Das Magische Dreieck Leistung / Ergebnis Was soll erreicht werden? Zufriedenheit Produktivität Effektivität Aufwand Termin Kapazität Was darf das Projekt kosten? Wann muss das Projekt beendet sein?

Projekterfolg und Projektmanagementerfolg
Projekterfolg ist die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Leistungen in angeforderter Qualität und Quantität sowie innerhalb des finanziellen und terminlichen Rahmens unter Berücksichtigung der genehmigten Nachträge (Claims). Die Prioritäten und das Verhältnis der einzelnen Parameter zueinander sind nur projektbezogen und somit situativ festlegbar. Zusätzlich müssen die Stakeholder des Projektes, insbesondere die Auftraggeber, Kunden, Projektmitarbeiter und betroffenen Mitarbeiter mit der Umsetzung und den Ergebnissen zufrieden sein und das Projekt als positiv und erfolgreich beurteilen.

Projektmanagementerfolg ist der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instrumenten des Projektmanagement zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Zufriedenheit der Stakeholder einzelner Projekte, des Projektportfolios insgesamt, sowie Projektübergreifend der Erfolg der Organisation. Die dafür erforderlichen Projektmanagementaktivitäten müssen definiert und umgesetzt werden. Grundsätzlich sollte das Vorgehen im Projektmanagement hierfür standardisiert und eingeführt (gelebt) werden.

Erfolgskriterium: Merkmal für Unterscheidung (eines Zustandes) einer Sache oder Person Beispiel: Erfolgskriterium ist die Teilnahme von 100 Personen an einer Veranstaltung Erfolgsfaktor: Einflussmittel auf beabsichtigten Zustand einer Sache oder Person Beispiel: Erfolgsfaktoren sind die Auswahl geeigneter Referenten, Räume, Catering; Anschreiben von mindestens 500 Personen/Unternehmen

Wesentliche Erfolgsfaktoren Unterstützung durch das Top-Management Zusammensetzung des Projektteams aus geeigneten und verfügbaren Mitarbeitern ausreichende Entscheidungsbefugnis und Managementkompetenzen des PL soziale Fähigkeiten/ Fähigkeit zur Selbstorganisation/ Teamentwicklung des PL gute formale Kommunikation (Betroffene frühzeitig einbeziehen, ausgewählte Informationen vermitteln (ohne Überfrachtung) vorbeugendes Konfliktmanagement (PL muss Konflikte frühzeitig erkennen) reaktionsfähiges und flexibles Planungs-/ Kontrollsystem detaillierte Zielplanung und -verfolgung (ggf. Anpassung)

Kreativitätstechniken
Operationale Kreativität Kombination aus Phantasie und Logik Kreativität im Projekt notwendig, wenn z.B. neue Projektideen oder Lösungswege gefunden werden sollen Probleme gelöst werden sollen Ableitung von Folgeprojekten Vier Phasen der Kreativität Vorbereitung Präparation Loslösen von Problemen, Brutzeit Inkubation Spontane Lösungsideen, „Erleuchtung“ Illumination Ausarbeitung, Konkretisierung Verifikation

Eigenschaften kreativer Menschen Neugier Mut zum Abweichen vom „Normalen“ Motivation Risikobereitschaft Spielerische Ausdauer Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln Kreativitätsblockaden Wahrnehmungsblockaden Blockaden der Ausdrucksfähigkeit Umweltbedingte Blockaden

Assoziationstechniken Brainstorming, Brainwriting Kollektives Notizbuch Analogietechiken Synetik, Bionik Konfrontationstechniken Reizwortnalyse, Bildkarteien Analytische Techniken Mind Mapping Mapping-Techniken Moderations-Methode Galeriemethode

Projektstart Zeitpunkt des Projektstarts
Während der Projektabschluss in der DIN eindeutig definiert ist, gibt es für den Beginn des Projektes keine genaue Aussage. Erfordernis: projektspezifische Festlegung Mögliche Zeitpunkte des Projektstarts Erste Idee für Projekt Interne Freigabe Kundenauftrag liegt vor

Projektstart Merkmal Projektvorbereitung (Projektstart im engeren Sinn) Konzeptionelle Phasen (Projektstart im weiteren Sinn) Hauptziele Projektidentität festlegen, grundlegende Freiheitsgrade klären und möglichst erhalten bzw. erweitern Ziele und Anforderungen definieren, konkretisieren, grobe Lösungsvorstellung entwickeln Fundamentales Hinterfragen des Projektes in seiner Identität Regel Ausnahme Inhaltliche – auch lösungsorientierte -Arbeit Nein Ja Fachspezialisierung Rolle des Projektleiters Ausführung, Bearbeitung Leitung, Koordination, fallweise inhaltliche Mitarbeit Projektplanung Verbindlichkeit und Detaillierungsgrad gering Verbindlichkeit und Detaillierungsgrad hoch Projektbewertung (Nutzen, Wirtschaftlichkeit, Risiken) Nein (lediglich Ideensammlung für spätere Arbeit) Zentrales Element Projekt-Controlling Ende des Prozesses Relativ klar definiert Schwer bestimmbar, weich, im Ermessen der Organisation

Projektstart Inhalte des Prozesses „Projektstart“
Projektziele und der Projektauftrag Wirtschaftlichkeit des Projektes Inhaltliche Klärung des Projektes (Lasten- und Pflichtenheft) Budgetierung und Finanzierung Organisation des Projektes Zusammensetzung des Projektteams Planung des Projektes Ermittlung der Risiken im Projekt Projektabwicklung Methodik der Projektsteuerung

Projektstart Ziele des Projektstarts
Gesamthafte Betrachtung des Projektes Sicherstellen der exakten und gleich verstandenen Projektziele Erarbeiten der ersten technischen Lösung Gestalten und Fixieren des Projektablaufs und der Organisation des Projektes Aufbau der ersten Planung und der Überwachungsprozeduren des Projektes Sicherstellen der Zusammenarbeit aller Betroffenen

Projektstart Ablauf Projektstart-Workshop (Diskussion)
Begrüßung und Tagesordnung abstimmen Erwartungen des Auftraggeber, des Projektleiters, des Projektteams und anderer Beteiligter an das Projekt austauschen Information über Projektauftrag und Ergebnisse der Vorprojektphase sowie ggf. zusätzlicher Recherche-Ergebnisse Klärung und Präzisierung der Projektziele und Randbedingungen Ausarbeitung Projekt-Meilensteinplan Festlegung Projektorganisation Planung der nächsten Arbeitsschritte Abschluss-Präsentation vor dem Auftraggeber

Projektstart Ablauf Kick-Off-Meeting (Information)
Begrüßung und Vorstellung von Auftraggeber und Projektleiter kurzer inhaltlicher Überblick über den Projektauftrag kurze gegenseitige Vorstellung der Teammitglieder Informationen über weitere Details zum Projektauftrag durch Projektleiter und/oder Auftraggeber Information über organisatorische Regelungen durch Projektleiter Festlegung von Spielregeln für die Zusammenarbeit Festlegung des weiteren Vorgehens (Arbeitsschritte, Termine)

Projektstart Typische Probleme bei einem schlechten Projektstart
Ziele des Projektes entsprechen nicht der tatsächlichen Notwendigkeit Termine und Kosten werden von Wunschdenken diktiert unterschiedliche Auffassungen bei den Projektbeteiligten laufend kommen neue Anforderungen hohes Änderungsvolumen im Projekt unklare Verantwortung mangelndes Entscheidungsverhalten Hektik im Projekt Notwendigen und zugesagte Einsatzmittel werden abgezogen unkoordinierte Ergebnisse mangelnde Transparenz Konflikt im Team und mit der Linie

Leistungsumfang und Lieferobjekte
Leistungsbeschreibung grenzt Projekt ab Lieferobjekte sind die materiellen und immateriellen Objekte, die dem Kunden als Projektergebnis übergeben werden Definition des Lieferumfangs Gesamthafte Betrachtung notwendig, Zusammenhang mit Projektzielen und vertraglichen Regelungen Basis für Projektcontrolling (Leistungsplanung) Leistungsumfang gliedert sich in: Produktinhalt und -umfang (was ist Ergebnis) Projektinhalt und -umfang (was muss für Ergebnis getan werden)

Anforderungen formuliert Kunde (Lastenheft) Leistungsumfang beschreibt Projektinhalt (Pflichtenheft) Gemeinsames Verständnis zu den Projektzielen Angemessenes Budget und Zeitplan Abnahmekriterien definiert Qualitätskriterien für Produkt und Prozess festlegen Änderungen nicht zu Lasten der Ziele (trotz diese sich ändern können) Vertrag darf Zielen nicht widersprechen Ausschlüsse helfen bei der Abgrenzung Änderung systematisch durchführen (Änderungsmanagement) „scope creep“: schleichender Anstieg des Leistungsumfangs

Ausgangssituation: Durch die Erschließung neuer Märkte ist das Unternehmen bereits Ende 2004 an die eigenen Kapazitätsgrenzen gestoßen. Der Vorstand des Unternehmens hat deshalb beschlossen eine neue Produktionsanlage zu errichten. Projektziele: Für die Fertigstellung von Kunststoffteilen ist die Erweiterung der Fertigungskapazität des Unternehmens erforderlich. Die durchgeführte Marktanalyse lässt ab dem Jahr 2005 eine 50 Prozent steigende Nachfrage erwarten. Die ebenfalls erstellte Wirtschaftlichkeitsanalyse hat ergeben, dass die Errichtung der Produktions-anlage maximal 2,5 Mio. Euro kosten darf. Es ist entsprechend der Spezifikation (Stahlbetonsäulen, Trapezblechfassade) eine neue Halle innerhalb von 11 Monaten zu planen und zu errichten sowie die entsprechende Maschinenausstattung anzuschaffen. Projektname: Planung und Einrichtung einer Produktionsanlage Proj.Nr.: 188 Projekttermine: Projektstart am Projektende am Projektorganisation: Projektauftraggeber: Vorstand Projektleiter: Herr Heinrich Projektteam: Frau Walter (Einkauf) Herr Müller (Konstruktion) Frau Sieber (Produktion) Herr Hellmer (Bau) voraussichtliche Behinderungen, Risiken, Störungen: knapper Termin anspruchsvolle Technologie Projektbeschreibung (Hauptaufgaben, Inhalte, Leistungsumfang): Bau Maschinenhalle laut Ausführungsunterlagen Haustechnik in abgehängter Form Maschinenausstattung wird zugekauft keine Schulungsmaßnahmen sowie kein umfangreicher Probebetrieb im Projekt vorgesehen Projektsteckbrief Projektbudget: 2,5 Mio. €

„Das haben wir nie gewollt!“
Projektziele Der Konflikt zwischen Auftraggeber und Projektbearbeitern Auftraggeber / Nutzer Projektteam „Wir brauchen“ „Wir schlagen vor“ Projektarbeit „Das haben wir nie gewollt!“ „Ihr bekommt“ (Quelle: GPM)

Projektziele Definition Eigenschaften
Gemäß DIN ist das Projektziel "nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes“. Eigenschaften Das Projektziel muss eindeutig und allgemein verständlich formuliert sein. Es muss realistisch sein und mit den vorgegebenen Randbedingungen erreichbar sein. Es darf den Lösungsweg nicht vorschreiben.

Projektziele Zielgrößen: Leistung Termine (Magisches Dreieck) Kosten
Zielfunktionen: Kontrollfunktion Orientierungsfunktion Verbindungsfunktion Koordinationsfunktion Selektionsfunktion

Projektziele Zielbeziehungen:
Zielantinomie Ziele schließen sich gegenseitig aus Zielkonkurrenz Zielneutralität Ziele voneinander unabhängig Zielkomplementarität Zielidentität Ziele sind identisch

Projektziele s.m.a.r.t. Hilfsmittel zur Zielformulierung:
spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch, terminiert AROMA annehmbar, realisierbar, objektiv, messbar, aussagefähig

Projektziele Zieloperationalisierung
Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war. Vorgehen: relevante Zielgrößen ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren, soweit sinnvoll möglich!

Projektziele Ziele müssen dokumentiert werden Arten Prioritäten
Ergebnisziele Projektergebnis, Produkt, Leistung, … Vorgehensziele Prozessschritte, Meilensteine, … Nicht-Ziele Was gehört nicht mehr zum Projekt (Abgrenzung)? Muss – Ziele entscheidend für den Erfolg (k.o.)! Kann – Ziele zur Steigerung der Zufriedenheit; Aufwand prüfen! Wunsch – Ziele „nice to have“ Todsünde im Projektmanagement: Unklare Projektziele! Die Projektziele gehen i.d.R. über den Kundenauftrag hinaus!

Projektziele Nutzwertanalyse
zum Vergleichen und Bewerten von Alternativen

Projektumfeld, Stakeholder
Definition Unter dem Projektumfeld werden alle äußeren Einflüsse auf ein Projekt verstanden. Dabei werden alle Umfeldfaktoren mit unmittelbarer Verbindung zur Projektorganisation oder direktem Einfluss auf die Projektziele als direktes Umfeld bezeichnet (Trägerorganisation des Projektes, Auftraggeber, Kunde, usw.). Zum indirekten Umfeld gehören alle Faktoren, die nur mittelbar vom Projekt tangiert sind (Politik, öffentliche Meinung, Interessenverbände, usw.).

Definition Stakeholder eines Projektes sind alle Personen oder Personengruppen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind. Stakeholder sind konkrete Vertreter aus dem Projektumfeld. Stockholder = Aktionär to have a stake in = Interesse haben

sachlich sozial direkt intern indirekt extern

Projekt- und Stakeholderziele
Projektumfeld, Stakeholder Projektumfeld, Stakeholder Projektziele Stakeholderziele = Situation: Divergenz und Konflikt Situation: Konflikt und Synergie Situation: weitgehend zielkonsistent Stakeholder werden Partner im Projekt Zielsetzung des Stakeholder Managements Projekt Stakeholder Projekt- und Stakeholderziele Abb. nach Oliver Steeger, Journalist in der Öffentlichkeitsarbeit, Bonn

Stakeholdermanagement 1. Stakeholder identifizieren Informationen sammeln 2. Stakeholder bewerten Betroffenheit, Interessenlage und Einflussmöglichkeiten klären (Betroffenheitsanalyse) Synergien und potenzielle Konflikte erkennen Chancen und Risiken erkennen Strukturieren (z.B. im Stakeholderportfolio) 3. Strategien und Maßnahmen Maßnahmeplan für den Umgang mit Stakeholdern erstellen 4. Monitoring Umsetzung verfolgen

Prinzipielle Stakeholder im Projekt Kunde Intern, extern, Sponsor, Nutzer, … Mitarbeiter In unterschiedlichen Rollen (Projektleiter, Teammitglied, …) Projektauftraggeber als interner Auftraggeber, Geschäftsführer, … Lieferanten / Subunternehmer Gesellschaft Gesetzgeber, Behörden, Nachbarn, Interessenvertretungen, …

Stakeholderportfolio zu erwartender Konflikt Einfluss / Macht hoch gering I III IV II Betroffene Anlieger Unternehmens-leitung Kunde Umweltverband

Strategien zur Umfeldsteuerung Partizipative Strategie: Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Stakeholder z.B. durch gezieltes Projektmarketing Diskursive Strategie: (reaktive) sachliche Auseinandersetzung mit den Stakeholdern z.B. durch Konfliktlösungsinstrumente, Eskalationsregeln Repressive Strategie: Machteinsatz zur Durchsetzung bestimmter Zielsetzungen z.B. durch Vorgaben des Managements, selektive Information

Maßnahmeplanung Stakeholder Regel-mäßige Besuche Einbindung in Jour Fixe -Verteiler Newsletter … Stakeholder 1 Zuständigkeit Frequenz Stakeholder 2 Stakeholder n

Kommunikationskonzept

Phasenplanung ... und weitere Planungsschritte folgen
Der erste Planungsschritt: Orientierung im Phasenmodell Der zweite Planungsschritt: Projektstrukturplan Der dritte Planungsschritt: Netzplan (Ablaufplan) ... und weitere Planungsschritte folgen

Phasenplanung Elemente und Definitionen
Phasenmodell oder Projektphasenplan mehrere zeitlich aufeinander folgende Projektphasen, die sich sachlich voneinander unterscheiden. Projektphase zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist. an den Übergängen häufig Entscheidungspunkte / Meilensteine. Hauptaufgabe wesentliche, zu erfüllende Aufgaben innerhalb der Projektphasen zur Orientierung, Detaillierung erfolgt im Projektstrukturplan. Meilenstein Ereignis besonderer Bedeutung – häufig am Phasenübergang

Phasenplanung Phasenmodell (Projektphasenplan) Definition Planung
Realisierung Übergabe Kapazität Zeit

Organisationsprojekt
Phasenplanung Typische Phasenmodelle Investitionsprojekt Entwicklungsprojekt Organisationsprojekt Anlagenbau Bauwirtschaft Einzelprodukt Produktentwicklung Verwaltungs- projekt EDV-Projekt Grundlagen- ermittlung Ideenfindung Problemanalyse Vorstudie Problemanalyse Konzeption Vorplanung Konzeption Konzeptfindung Systemplanung Durchführbar- keitsstudie Produktdefinition Entwurfsplanung Detailplanung Entwurf Detailorganisation Genehmigungs- planung Ausführungsplanung Produktentwicklung Ausführungsplanung Ausschreibung, Vergabe Realisierung Realisierung Bauausführung Herstellung Realisierung Einführung Installation Abnahme Abnahme

Phasenplanung Individuelle Phasenmodelle Einmaligkeit des Projektes
Ausrichtung der Anforderungen des Projektes an das Phasenmodell Fragen: Welche Projektphasen muss das Projekt wirklich durchlaufen (Standardphasenmodell oder projektspezifische Phasen)? Können Phasen zusammengefasst werden? Muss weiter unterteilt werden?

Wichtiger Bestandteil der Phasenplanung sind Meilensteine
Definition Meilensteine gemäß DIN 69900: „Ereignisse besonderer Bedeutung“ Typische Meilensteine sind: Ende einer Phase Beginn einer Phase Freigabe der Folgephase

Phasenplanung Meilensteine sind Entscheidungspunkte
über den weiteren Projektverlauf (Fortsetzung, Änderung, Abbruch) - „Wie weiter?“ zur Freigabe der Folgephase bzw. zum Projektabschluss. Dazu… müssen die notwendigen Informationen vorliegen müssen die Entscheidungskriterien eindeutig definiert sein. Entscheider können z.B. sein: Kunde, interner Auftraggeber, neutrale übergeordnete Organisation. Meilensteine sind Orientierungshilfe und Motivationsgrundlage

Phasenplanung Projektmanagementphasen Prozessmodell der DIN 69901
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss Prozessmodell der DIN 69901 Kunde Kunde Projektlebenszyklus Quelle: PM3

Phasenplanung Projektphasen Phasenplanung mit MS-Project.

Qualität Projektqualität beinhaltet sowohl die Qualität des Projektergebnisses als auch die Qualität des Managements des Projektes. Qualitätsmanagement ist das Lenken und Leiten einer Organisation bezüglich der Qualität durch Festlegen der Qualitätspolitik, Qualitätsziele sowie Planung, Lenkung und Sicherung der Qualität einschließlich kontinuierlicher Verbesserung.

Qualität Wirkungsbereiche: Produktqualität
Qualität der Produktrealisierungsprozesse Qualität der Projektmanagement-Prozesse Qualität des Projektteams Überprüfung und Bewertung der Projektqualität Einsatz von QM-Werkzeugen

Qualität Qualitätsmanagement als Teil der Projektplanung
Teilaufgaben und Arbeitspakete im Projektstrukturplan Aufgaben zur Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätssicherung Qualitätsverbesserung Qualitätskosten Präventionskosten Prüfkosten Interne Fehlerkosten Externe Fehlerkosten

Qualität Acht Grundsätze des Qualitätsmanagements: Kundenorientierung
Führung Einbeziehung der Personen Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Ständige Verbesserung Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

d.h. Verknüpfung von Management, Projekt und Qualität
Qualitätsmanager im Projektmanagement Der Projektmanager ist der Qualitätsmanager des Projektes. Er sorgt für eine klare Organisation, eindeutige Aufgabendefinition und -zuordnungen, zielgerichtete Informationsflüsse und Transparenz im Projekt. Ziel seiner Arbeit ist die optimale Umsetzung der durch den Kunden geforderten Anforderungen. d.h. Verknüpfung von Management, Projekt und Qualität

Qualität Regelungen und Arbeitsmittel PM-Handbuch und Projektakte
Durchführen von Projektreviews Einsatz von QM-Methoden in der Projektarbeit (z.B. FMEA, QFD, 5M, Benchmarking) Bewertung der Projektqualität mit dem GPM-Modell Project Excellence (Analogie zum EFQM-Modell) PM-Assessments mit PM-Delta

Qualität Dokumentation im Projektmanagement-Handbuch
Aufgaben, die als Projekt geführt werden Standardisierte Projektprozesse (Planung, Umsetzung, Steuerung) Definition der Schnittstellen Routine - Projekt PM - Handbuch Wesentliche Abläufe Dokumente Anweisungen Verfahrensweise der Projektmitarbeiter Checklisten Formblätter Projektverantwortung Zuständigkeiten Projektorganisation Projektinstrumente methodische Hilfsmittel

Erfahrungen für weitere Phasen und neue Projekte
Qualität Integrativer Ansatz QMH AA PA Checklisten VA I VA II VA III VA Projektmanagement (Handbuch) Anpassung Anwendung Projektakte Erfahrungen für weitere Phasen und neue Projekte spez. Projekt-anforderungen Umfeldanalysen

Qualität Projektakte (Projektdokumente)
Dokumente - zur richtigen Zeit, in der richtigen Form am richtigen Platz Grundsätzlich gilt: Dokumente müssen jederzeit eingesehen werden können Dokumente müssen den aktuell gültigen Stand wiedergeben Dokumente müssen auffindbar sein Projektschritte und Projektergebnisse müssen nachvollziehbar sein

Qualität Werkzeuge Ursachen-Wirkungs-Diagramm (5M)
FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse) QFD (Quality Function Deployment – Qualitätsfunktionen-Darstellung) Benchmarking – Analyse der besten Praktiken

Qualität Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa/5M) Mitwelt Maschine
Mensch Beschaffungspolitik ? Prozessfähigkeit ? Motivierung ? Qualifikation ? Messmittel ? Fähigkeit der Org. ? Interface falsch ? Instruktion ? Software geeignet ? Ziel unbekannt ? Projektziele ? Bedienungsanweisung ? Information zu spät ? Arbeitsklima ? Projekt- ergebnis Organ. Struktur ? Adapter passt nicht ? Überlastet ? Vorlieferant O.K. ? Ohne QS-Maßnahme ? Falsch geliefert ? Aufgabe unklar ? Zulieferer fähig ? Nicht angepasst ? Falsch bestellt ? Zuständigkeiten ? Komponenten fehlen ? Material Methode

Qualität FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse)
Die FMEA - Methode dient der analytischen Erkennung und Vermeidung von möglichen Produktfehlern in allen Phasen des Produktlebenszyklus. Ziel ist in verschiedenen Phasen der Produktentstehung und Prozessdefinition möglichst frühzeitig erkennen, welche potenziellen Fehler existieren, welche Fehlerfolgen entstehen können und diese Risiken bewerten und sicher beherrschen (Risikomanagement)

Qualität QFD (Quality Function Deployment – Qualitätsfunktionen-Darstellung)

Qualität Benchmarking – Analyse der besten Praktiken Ablauf:
Schwachstellen im Unternehmen suchen Benchmarking-Team benennen Prozess analysieren Benchmarking-Partner auswählen Partner anschreiben und Benchmarking-Projekt anbieten Kennzahlen vergleichen Ergebnisse fixieren Maßnahmen ableiten, Verantwortung und Termin festsetzen Maßnahmen umsetzen

Qualität Es genügt jedoch nicht, die Projekte „richtig“ zu machen.
Erfolg mit Projekten! Es genügt jedoch nicht, die Projekte „richtig“ zu machen. Man muss auch die „richtigen“ Projekte machen.

Risiken und Chancen sind eng miteinander verbunden.
Risiko Definition Risiko ist die Gefahr, auf eine bestimmte Zielsetzung hin durch Zufall oder durch falsche Entscheidungen Schaden zu erleiden. Quelle: Erno Risiken und Chancen sind eng miteinander verbunden.

Risiko Definitionen Projektrisiken
Projektrisiken sind mögliche Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf das Projektergebnis insgesamt, auf beliebige einzelne Plangrößen oder Ereignisse, die neue unvorhergesehene und schädliche Aspekte aufwerfen können. Risikomanagement Risikomanagement ist das Erkennen und Umgehen mit Bedrohungen aus Risikopotenzialen durch Abwehr, umgehen oder mindern negativer Auswirkungen.

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
Risiko Gesetzliche Grundlagen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) Das Gesetz ist am 1. Mai 1998 in Kraft getreten und spiegelt sich in Änderungen im Aktiengesetz (Akt G) und GmbH-Gesetz (HGB) wider. § 91 Abs. 2 Akt G „... geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungs-System einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden.“ § 317 Abs. 4 HGB „ ... für ein angemessenes Risikomanagement und eine angemessene interne Revision Sorge zu tragen.“

Risikoidentifikation
Methodik des Risikomanagements nach DIN ISO 10006 Risikoidentifikation Risikocontrolling (Risikoüberwachung) Risikobewertung Methodik des Risiko- managements Risikobehandlung (Risikosteuerung u. bewältigung)

Risiko Arten von Projektrisiken Idee, Anforderung, Problem
Interpersonelle Risiken Skillmängel Unstimmigkeiten im Team Ressourcenrisiken zu wenig qualifizierte Mitarbeiter Projektleiterwechsel Technische Risiken mangelhafte Ent-wicklungsumgebung unbekannte Tools und Methoden Idee, Anforderung, Problem Projektverlauf Projektergebnis Qualitätsrisiken Mangel an Zwischen-ergebnissen mangel-hafte Anwendung der PM-Methodik Kostenrisiken Kunde zahlt nicht verschiedene Entwicklungsorte Terminrisiken Projektende verschiebt sich keine rechtzeitige Übergabe

Risiko Risikoplanung Detaillierte Ausformulierung eines Handlungsprogramms für den Umgang mit Risiken. Ziel dieses Vorgehens ist es, eine organisierte, umfassende und interaktive Risikomanagement-Strategie zu entwickeln, die Methoden festzulegen, mit denen die Risikomanagement-Strategie eines Projektes umgesetzt werden kann, die adäquaten Ressourcen einzuplanen.

Risiko Risikoidentifikation (1)
Erfassung potenzieller Risikofaktoren. Die Risikoidentifikation sollte beim Projektstart, bei Fortschrittsbeurteilungen und wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden durchgeführt werden. Um Risiken zu identifizieren werden alle Informationsquellen eingesetzt die potenzielle Probleme erkennen lassen. Dazu gehören beispielsweise die folgenden Instrumente: Dokumentation der Systemtechnik Analyse des Projektstrukturplans Terminplananalyse Dokumentation der Anforderungen Lessons-Learned-Archive Analyse der Annahmen Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) Expertenmeinung Analyse des Projektumfeldes/Stakeholder

Risiko Risikoidentifikation (2)
Wo kommen im Projektablauf Aktivitäten mit besonders hohem Innovationsanteil vor? Gibt es Konzentrationen von Aktivitäten? Existieren kritische Termine im Ablauf? Bei welchen Arbeitspaketen oder Vorgängen ist die Abhängigkeit von bestimmten Ressourcen besonders groß? Wer sind die Schlüsselpersonen im Projekt? Bei welchen Aktivitäten ist ein besonderes Know-how nötig? Bei welchen Teilergebnissen bzw. Meilensteinen werden besonders hohe Qualitätsansprüche gestellt?

Risiko Risikoidentifikation (3) Typische Risiken in Projekten:
fehlerhafter Zeitplan (der Umfang des Projektes wurde falsch eingeschätzt) ausufernde Anforderungen (Anforderungen am Projektbeginn werden im laufenden Projekt immer weiter erhöht) Mitarbeiterfluktuation (Kündigung von Mitarbeitern während der Projektlaufzeit) Spezifikationskollaps (einzelne Stakeholder können sich nicht über das zu entwickelnde Produkt einigen) geringe Produktivität (mangelnde Arbeitsleistung des Projektteams) Vgl. Roland Lenz, 2004

Risiko Risikobewertung – Risikoanalyse (1)
Risikobewertung ist der Prozess, bei dem identifizierte Risiken der Projektprozesse analysiert und beurteilt werden. Alle identifizierten Risiken sind zu bewerten unter Beachtung von Erfahrungen und Vergangenheitsdaten. Ziel der Risikobewertung genügend Informationen über die Risikofaktoren sammeln die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken beurteilen leistungs-, kosten- oder terminbezogene Konsequenzen einschätzen

Gesamtrisiko Rgesamt = R1 + R2 +...+ Rn
Risikobewertung (2) Risikobewertung hinsichtlich Wahrscheinlichkeit des Auftretens (W in %) und der Tragweite (TW in €) bei Eintritt. Rn = TWn (€) x Wn (%) Gesamtrisiko Rgesamt = R1 + R Rn Die Summe der Einzelrisiken ist ein Maß für das Gesamtrisiko des Projektes. Damit werden Qualitäts-, Termin- und Kostenrisiken vergleichbar. Aber: Es existieren Verbundrisiken und sich ausschließende Risiken!

Risiko R1 R3 R2 R4 Risikobewertung – Risikoportfolio (3) Eintritts-
wahrscheinlichkeit mittel hoch hoch R1 niedrig mittel hoch R3 niedrig niedrig mittel R2 R4 Schadenshöhe

Risiko Risikobehandlung
Die Risikobehandlung beinhaltet Lösungen, um Risiken auszuschalten, zu vermindern, zu übertragen, zu teilen oder zu akzeptieren. Ziel: Risiken auf ein akzeptables Niveau reduzieren Möglichkeiten zum Risikoumgang: durch: 1. Vermeiden 2. Überwälzen 3. Mindern, Verringern 4. Selbst tragen Präventive Maßnahmen Korrektive Maßnahmen

Risiko Risikovermeidung
Nicht machen; die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos wird auf den Wert 0 gesetzt („sich dem Risiko gar nicht aussetzten“) maximale Sicherheit unter Preisgabe aller Chancen Beispiele: Ablehnen von Aufträgen aus bestimmten Ländern, mit bestimmten Partnern etc. Vermeidung von Arbeitspaketen innerhalb eines Projektes

Arten der Risikoüberwälzung
Das Risiko wird auf Dritte übertragen, dadurch wechselt allerdings nur der Risikoträger. Der Gewinn der Sicherheit ist mit einer Erhöhung der Projektkosten verbunden. Arten der Risikoüberwälzung Überwälzung ohne Versicherung (Non-Insurance-Risk-Transfers) Überwälzung mit Versicherung (Insurance-Risk-Transfers) Instrumente: Outsourcing Vertragliche Regelungen Regelungen in AGB Bonitätsprüfungen (Referenzen) Factoring Instrumente: Sachversicherungen Ertragsversicherungen Haftpflicht-versicherungen

Risiko Risikoverringerung
umfasst alle Aktivitäten zur Verringerung der Auswirkungen (Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadenshöhe) von Risiken Beispiele: Technik verfahrenstechnische Maßnahmen, Wahl spezieller Werkstoffe, Einsatz besonderer Maschinen, Vermeidung zu vieler neuer Systemkomponenten Personal sorgfältige Auswahl und Schulung eigener Projektmitarbeiter, Motivation, Einbindung von Fachleuten in die Projektplanung und -ausführung

Risiko Risiko-selbst-Tragen
Alle nach Vermeiden, Vermindern und Abwälzen verbleibende Projektrisiken müssen selbst getragen werden. Zu den Risiken die beim Projektträger verbleiben, gehören: Projektrisiken deren Selbsttragen beabsichtigt wurde Projektrisiken die vermieden werden sollten, die aber aufgrund von Problemen bei risikopolitischen Maßnahmen dennoch dem Projektträger zufallen Projektrisiken die nicht erkannt wurden Bildung von Rücklagen Möglichkeiten: Tragen von Risikofolgen aus dem Cashflow Risikoausgleich zwischen Projekten

Risiko Risikocontrolling
Während der Projektdurchführung sind die Risiken kontinuierlich zu überwachen und zu kontrollieren. Risiken sind in einem festgelegten Rhythmus erneut zu überprüfen. Es soll einerseits die Risikoentwicklung überwacht und andererseits der Einsatz und die Eignung der gewählten Aufgaben der Risikogestaltung überprüft werden. Aufgaben bestehende Risiken auf Aktualität bewerten umgesetzte Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit überprüfen neue Risiken identifizieren und passende Maßnahmen definieren und einplanen nicht mehr existente Risiken aus der Projektplanung streichen

Risiko R2 R4 R6 R1 R5 R6 R3

Risiko Mögliche Risiken des Projektes R1 R2 R3 R4 R5 R6
Verzögerung der Erteilung der Baugenehmigung Probleme bei noch zu klärenden technischen Detailanforderungen mangelnde Qualität und Zuverlässigkeit von Subunternehmen technische Probleme mit neuen Anlagen technische Probleme mit neuen Bauteilen der Halle (z.B. Beton brüchig) nochmalige Verhandlungen auf Grund unklarer Vertragsbedingungen R2 R3 R4 R5 R6

Risiko Berechung des Gesamtrisikos Beschreibung des Risiko
Arbeitspaket Wahrscheinlichkeit (in %) Tragweite (in €) Risikozahl R=W*TW R1: Verzögerung der Erteilung der Baugenehmigung 1.4 10 14.800 R2: Probleme bei noch zu klärenden technischen Detailanforderungen 2.1 11 85.000 9.350 R3: mangelnde Qualität und Zuverlässigkeit von Subunternehmen Arbeitspakete mit Fremd-leistung 19 85.500 R4: technische Probleme mit neuen Anlagen 6.1, 6.2 16 44.000 R5: technische Probleme mit neuen Baueinheiten 15 49.500 R6: nochmalige Verhandlungen auf Grund unklarer Vertragsbedingungen 1.6, 2.3 14 75.000 10.500 Gesamtrisiko (Summe R1 bis R6)

Konfiguration Definition:
Konfiguration ist ein bestimmter, definierter Zustand einer Betrachtungseinheit bezüglich ihrer physischen und funktionellen Eigenschaften Hauptkategorien: Konfiguration für die PM-Prozesse z.B. PSP, Ablauf- und Terminpläne, Kostenpläne, … Konfiguration für die Produktprozesse z.B. Spezifikationen, Pflichtenheft, Zeichnungen, Stücklisten, Fertigungsunterlagen, Handbücher, …

Konfiguration Teilgebiete Konfigurationsidentifizierung (KI)
Konfigurationsüberwachung (KÜ) -> Änderungsmanagement Konfigurationsauditierung (KA) Konfigurationsbuchführung (KB)

Konfiguration Zusammenhänge = Konfigurationsmanagement
Was ist festgelegt? Passt das alles zusammen = Konfigurationsmanagement Wo ist was mit welchem Stand dokumentiert? Was ist vereinbart? = Vertragsmanagement = Dokumentationsmanagement Warum wird was geändert und wer hat geändert? Wie ist das dokumentiert? = Änderungsmanagement Welche Auswirkungen haben die Änderungen auf das Projektergebnis (Termine, Kosten, Leistung? = Projektcontrolling

Angebot / Vertrag / Auftrag
Zustandekommen Ein Vertrag ist die von zwei oder mehr Partnern abgeschlossene Vereinbarung zur Herbeiführung eines rechtlichen Erfolgs. Verträge kommen zustande… durch Unterzeichnung einer Vertragsurkunde durch ein Angebot und dessen Annahme. Annahme unter Vorbehalt oder mit Änderungen bedeutet Ablehnung des ursprünglichen Angebots. Verträge können nicht durch Schweigen angenommen werden. Ausnahme: Kaufmännisches Bestätigungsschreiben ohne Widerspruch führt zum Vertrag. 96

Definition Das Vertragsmanagement als Element des Projektmanagements beinhaltet die Gesamtheit von Aufgaben, Techniken und Mitteln für die Gestaltung, den Abschluss und die Abwicklung von Verträgen. Es umfasst die Mitwirkung an Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, die praktische Umsetzung von Verträgen sowie die Veranlassung von Vertragsänderungen aus technischen, terminlichen oder personellen Gründen. 97

Aufgaben bis zum Vertragsabschluss Prüfung Ausschreibungsunterlagen mit Risikobewertung Ausarbeitung der Angebotsteile und Erstellung eines Vertragsentwurfs Überprüfung der technischen und kaufmännischen Angebotskomponenten Mitwirkung bei Angebotsverfolgung und Vertragsverhandlung Klärung besonders sensibler Punkte, wie z.B. Pauschalisierung des Preises und der Leistung Festlegung von Terminen Höchstbegrenzungen von Schadensummen und Strafen Regelung von Claim-Prozeduren Handhabung problematischer Klauseln in Vertragsentwürfen der Partner ...

Instrumente des Vertragsmanagements Alle verfügbaren Dokumentationen wie z.B. Verträge sonstige Vereinbarungen Änderungsprotokolle alle Korrespondenzen Berichte, Tagebücher, Fotos Lieferscheine, Zollbestätigungen behördliche Genehmigungen

Gegenleistung: Vergütung
Angebot / Vertrag / Auftrag Juristische Grundlagen Verträge regeln die Pflichten und Rechte der Vertragspartner, den Umgang miteinander und mit Dritten sowie das Nachforderungs-management. Verträge stellen somit eine Art Gesetz zwischen den Vertragsparteien dar. Die gesetzlichen Grundlagen für vertragliche Vereinbarungen finden sich in den § 145 ff. und 311 ff. BGB (Bürgerliches Gesetzbuch). Leistung: Werk AG AN Gegenleistung: Vergütung

Vertragsmanagement Vertragstypen im Projektmanagement
Kaufvertrag (§ 433 ff. BGB) Käufer zahlt Kaufpreis und übernimmt die Sache Werkvertrag (§ 631 ff. BGB) geschuldet ist die Herstellung eines versprochenen Werkes nach Vollendung erfolgt Abnahme (Nachweis der Funktion und der Mängelfreiheit) Dienstvertrag (§ 611 ff. BGB) geschuldet wird eine bestimmte Tätigkeit, aber nicht ein bestimmter Erfolg

Formularverträge und Allgemeine Geschäfts-bedingungen (AGB) Bei Verwendung von Standardverträgen mit wiederkehrenden Formulierungen oder Allgemeinen Geschäftsbedingungen gilt grundsätzlich das Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen Geschäftebedingungen (AGBG). Beachte: Bestimmungen der AGB sind unwirksam, wenn sie Vertragspartner unangemessen benachteiligten (§ 9 AGBG) oder wenn sie Überraschungscharakter haben (§ 3 AGBG) Verweisen beide Vertragspartner auf ihre widersprechenden AGB, werden diese nur Vertragbestandteil soweit sie übereinstimmen, bei Nichtübereinstimmung gelten die Regeln des Hauptvertrages, falls keine Regelungen im Vertrag vorliegen - das Gesetz.

Sonderform Bauvertrag Der Bauvertrag, basierend auf den Regelungen der VOB (Verdingungsverordnung für Bauleistungen), ist eine Sonderform des Werkvertrages nach § 631 ff. BGB, der teils ergänzend, teils abweichend von diesen Bestimmungen die Besonderheiten der Bauleistungserstellung berücksichtigt und einen Interessenausgleich zwischen AG und AN herbeizuführen versucht.

Angebot / Vertrag / Auftrag Verträge mit Dritten (1) Hauptauftragnehmer Leistung: Werk AG Auftraggeber Haupt- AN Gegenleistung: Vergütung Werkvertrag Werkvertrag Werkvertrag Werkvertrag UAN 1 UAN 2 UAN 3 UAN 4 Unterauftragnehmer (UAN) haben keinerlei Rechtsbeziehungen zum Auftraggeber, Sie sind Erfüllungsgehilfen gemäß § 278 BGB.

Angebot / Vertrag / Auftrag Verträge mit Dritten (2) Außenkonsortium AG Auftraggeber AN Konsorten: K1 (Konsortialführer) K2 K3 Leistung: Werk Gegenleistung: Vergütung Konsortialvertrag bedingt einen abgeschlossenen Konsortialvertrag der Unternehmen untereinander (in Form einer GbR) Konsorten sind werkvertragliche Partner des AG Konsorten sind nach BGB gleichberechtigt gesamtschuldnerische Haftung – Konsortium als Ganzes ist verpflichtet ein bestimmtes Werk mangelfrei zu erstellen

AN: K1 Konsortialführer
Angebot / Vertrag / Auftrag Verträge mit Dritten (3) AG Leistung: Werk AN: K1 Konsortialführer Konsortialvertrag K2 K3 K4 Stilles Konsortium (Innenkonsortium) nur Konsortialführer tritt gegenüber dem AG auf und haftet voll gegenüber dem Auftraggeber nach innen übernehmen die Konsorten weitgehende Pflichten als Subunternehmen Risiko des Konsortialführers kann besser verteilt und weitergegeben werden Innenkonsortium ist wie das Außenkonsortium grundsätzlich eine GbR

Verträge mit Dritten (4) Arbeitsgemeinschaft (ARGE) vorrangig im Baugewerbe zu finden, aber auch im Bereich Wehrtechnik, Raumfahrt, Flugzeugindustrie Form des Außen- oder Innenkonsortiums wesentlicher Unterschied zum Konsortium besteht darin, dass die ARGE grundsätzlich Gesellschaftsvermögen hat Leistungen werden mit gemeinsamen Sachmitteln erbracht, z.B. Baumaschinen, Baumaterial und gemeinsamen Personal alle Gesellschafter sind an Gewinn und Verlust beteiligt

Worauf ist bei Zustandekommen eines Vertrages zu achten? welcher Vertragstyp liegt vor welche zum Vertragstyp gehörigen Regeln kommen zur Anwendung Beurteilung der möglichen Störungen und Risiken in der Vertragsabwicklung Rechtfolgen bei Störungen (Termine und Strafen) Verträge mit Subunternehmen

Weitere Hinweise für eine sorgfältige Vertragsgestaltung: eigene, erprobte Musterverträge / Musterformulierungen verwenden weitgehende Durchreichung (Überbindung) eigener Verpflichtungen an Subunternehmen absolute Klarheit über die Vertragsparteien genaue Festlegung des Vertragsgegenstandes besondere Prüfung der Vertragsstrafen und des allgemeinen Schadenersatzes Schiedsklauseln Formulierung - Kürze schafft Klarheit Textprüfung durch Juristen oder dritte Person

Projektmanagementvertrag (Werkvertrag) Gliederung meist in 5 Blöcke: Präambel kurze Darstellung der Ausgangslage, genaue Zieldefinition, Beschreibung der Grundüberlegungen und Interessenlage Definition Definition wichtiger und häufiger genutzter Begriffe Technische Spezifikation Liefer- und Leistungsbeschreibung, umfasst alle Leistzungen in Form der Beschreibung Kommerzieller und organisatorischer Teil Preise, Zahlungsbedingungen, Termine, Zusammenarbeit mit Auftraggeber, besondere Regelungen (kunden- und landesspezifisch), Bestell- und Liefervorschriften Juristischer Teil Ausgehend von Pflichten des AN (Qualität und Termin) – mögliche Rechtsfolgen bei verspäteter Lieferung oder geringerer Qualität (Nichteinhaltung der Vertragesbedingungen)

Fallstricke in Projektverträgen Verfahren bei Konkurs eines Konsorten Inkrafttreten des Vertrages, z.B. vorfristiger Projektbeginn Formulierung „Lieferung gemäß neuestem Stand der Technik“ vermeiden Gewährleistungszusagen in technischen Beschreibungen abweichende Fristen in Haupt- und Unterverträgen Abgrenzung von Schnittstellen vertraglich nicht abgesicherte Änderungen anzuwendendes Recht und Schiedsgerichtsbarkeit Abnahmemodalitäten Vereinbarungen zur vorzeitigen Vertragsauflösung Vertragsstrafe und Schadensersatz Verjährungsfristen

Projektstrukturplan (PSP)
Projektstrukturierung Das Projekt zu strukturieren heißt, die Gesamtaufgabe ganzheitlich, vollständig und systematisch zu erfassen. Durch die Erfassung aller zur Zielerreichung notwendigen Teilaufgaben werden Transparenz, Übersichtlichkeit und ein gemeinsames Verständnis für die Projektbeteiligten geschaffen. Es wird die Grundlage für alle weiteren Planungen und für die Steuerung während der Projektdurchführung gebildet. Das Ergebnis dieses Planungsschrittes ist das zentrale Instrument: Projektstrukturplan (PSP)

WAS ist im Projekt zu tun? (unabhängig von der zeitlichen Reihenfolge)
Projektstrukturierung Keine Lücken oder Überschneidungen Jedes Element so in Subelemente zerlegen, dass keine inhaltlichen Lücken oder Überschneidungen auftreten. Jedes Element wird nur einmal im PSP aufgeführt, auch wenn es im dynamischen Projektablauf an mehreren Stellen auftaucht. Die Vollständigkeit bleibt damit auf jeder beliebigen Strukturebene überprüfbar. Für wiederkehrende Projekte / Teilprojekte können Standardstrukturpläne sinnvoll sein. WAS ist im Projekt zu tun? (unabhängig von der zeitlichen Reihenfolge)

Projektstrukturierung
Definitionen (DIN ) Projektstruktur Gesamtheit aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete, Vorgänge) eines Projektes sowie der wesentlichen Beziehungen zwischen diesen Elementen. Projektstrukturierung Festlegung und logische Ordnung der Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete, Vorgänge) nach verschiedenen möglichen Gesichtspunkten sowie der Aufbau- und Ablaufstruktur eines Projektes. Projektstrukturplan (PSP) Vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste. Das kleinste Element des PSP ist das Arbeitspaket.

Aufbau des Projektstrukturplanes 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene 4. Ebene Projekt / Aufgabe Arbeitspaket (AP) Teilaufgabe (TA) Teilprojekt (TP) AP TA AP TA AP AP AP AP AP AP

Elemente eines PSP Element Definition nach DIN 69901 Teilprojekt Teil eines Projektes, welcher mit dem gesamten Projekt strukturell in Verbindung steht Teilaufgabe Teil eines Projektes, der im Projekt-strukturplan weiter aufgegliedert werden kann (z.B. das Projektmanagement) Arbeitspaket Teil des Projektes, der im Projekt-strukturplan nicht weiter aufgegliedert ist und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegen kann.

Arbeitspaket klar abgegrenzt; ist in sich geschlossen und schließt mit definiertem Ergebnis ab klare Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen kann an eine andere Organisationseinheit delegiert werden letztes und unterstes Element in einem Zweig des Projektstrukturplanes Summe der Arbeitspakete ergibt das vollständige Bild aller Arbeiten im Projekt soll vom Umfang her beherrschbar und kontrollierbar sein ein AP-Verantwortlicher ist zu benennen Identifikation über eine Code-Nummer

Arbeitspaket Später (in der Ablauf- und Terminplanung) wird das Arbeitspaket mit dem notwendigen Detaillierungsgrad in Vorgänge (=Aktivitäten) zerlegt. Diese Vorgänge sind die Planungseinheiten der Netz- bzw. Balkenpläne. Vorgänge werden im PSP nicht aufgeführt!

Aufbau einer Arbeitspaketbeschreibung Angaben zur Identifikation Projektnummer und Projektname Bezeichnung / Nummer des Arbeitspaketes (PSP-Code) Verantwortliche Organisationseinheit, AP-Verantwortlicher Angaben zu Inhalt / Leistung Leistungsumfang Ergebnisse Aufgaben Termine, Einsatzmittel Kosten / Leistung Schnittstellen

Objektorientierter Projektstrukturplan Gliederungsmerkmal ist der materielle/immaterielle Inhalt des Projektes (wird auch als ergebnis- oder erzeugnisorientiert bezeichnet) Entwicklung PKW Antrieb Motor Getriebe Karosserie Rohkarosse Türen Hauben Fahrwerk Vorderachse Hinterachse Lenkung PM Projektleitung Controlling Dokumentation

Funktions- (Aktivitäts-)orientierter PSP Gliederungsmerkmale sind die durchzuführenden Tätigkeiten Konzipierung Design- abstimmung Grobdesign Feindesign Entwurfs- koordination Komponenten- entwürfe Stücklisten u. Dokumentation Programm- identifikation Lasten-/Pflich- tenhefterstellg. Varianten- definition Entwurf Design Entwicklung PKW PM Projektleitung Controlling

Phasenorientierter Projektstrukturplan Gliederungsmerkmale sind deutlich unterscheidbare Phasen mit definierten Ergebnissen Phase 2 Entwicklung Vor- entwicklung Produkt- Projekt- management Phase 1 Konzeption Fein- konzeption Baureihe Fahrzeug Grob- Dokument. Projektleitung Projektcontr. Konstruktion V.-Fertigung Entwicklung PKW

Gemischtorientierter Projektstrukturplan Kombination aus objekt- und funktionsorientiertem PSP Entwicklung PKW Projekt- management Fahrwerk Karosserie Projektleitung Controlling Dokumentation Rohkarosserie Entwurf Türen Vorderachse Hinterachse Design Konstruktion Erprobung

1. Horizontale und vertikale Baumstruktur (grafisch)

2. In einer Aufgabenliste (halbgrafisch, textstrukturiert) 1 Fotoapparat herstellen Optik herstellen Gehäuse herstellen Linsen herstellen Mechanik herstellen Gehäuse herstellen Filmtransport herstellen Blende / Verschluss herstellen Elektronik herstellen Platine herstellen Leitungen herstellen Kontakte herstellen

3. Durch Zuordnung von entsprechenden Schlüsseln (tabellarisch codiert) 1 Fotoapparat herstellen Optik herstellen 1.1.1 Gehäuse herstellen 1.1.2 Linsen herstellen Mechanik herstellen 1.2.1 Gehäuse herstellen 1.2.2 Filmtransport herstellen 1.2.3 Blende / Verschluss herstellen Elektronik herstellen 1.3.1 Platine herstellen 1.3.2 Leitungen herstellen 1.3.3 Kontakte herstellen

Identifizierende Codierung Codierungsarten Rein numerisch (z.B. dekadisch) Rein alphabetisch Gemischt alpha-numerisch

Klassifizierende Codierung Elemente codieren nach Zugehörigkeit zu Abteilung Systembestandteil Kostenträger Baugruppenzugehörigkeit Auftragsvergabe Vertragselement Beispiel: XY123 – 0815 – ABC – 21 – Fa Projektkennzeichen System / Subsystem / Funktion Bauteil Arbeitspaketnummer Firmenkennzeichen

Projektorganisation Definition
Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. Anmerkung: Die Projektorganisation besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen. (Quelle: DIN 69901)

Projektorganisation Mindestbestandteile Mindest- bestandteile
interner Auftraggeber Projektleiter Projekt bearbeitende Stellen Interner Auftraggeber Projektauftrag erteilen Auswahl des Projektleiters Vermittlung der Unternehmens- kultur Prioritätsentscheidungen Treffen Projekt bezogener, strategischer Entscheidungen im Eskalationsfall (in Abstimmung mit dem Projektleiter) Wahrnehmung von strategischen Controllingaufgaben Vertretung der Projektinteressen nach außen, Projektmarketing Sicherung organisatorischen Lernens Projektleiter (-manager) Projektdefinition in der Startphase Zusammensetzung und Führung des Projektteams Gestaltung der Projekt- organisation und -kultur Erstellung und Wartung der Projektpläne Management interner und externer Schnittstellen Gestaltung des Projekt- informationssystems und der Kommunikation Projektcontrolling, -abschluss Projektdokumentation Projekt bearbeitende Stellen (Projektteam) Mitwirkung bei Planung und Steuerung termin-, kosten- und fach- gerechte Durchführung über- nommener Projektaufgaben Informations- und Berichts- pflicht Einhaltung projektorgani- satorischer Regelungen Wahrung der Projektkultur

Projektorganisation Vorgehensschritte beim Aufbau der Projektorganisation Definition der wesentlichen projektbezogenen Projektrollen Beschreibung der Rollen Zuordnung von Personen zu diesen Rollen Darstellung der Projektaufbauorganisation (Projektorganigramm) Aufgabenverteilung im Team Vereinbarung des Informationsflusses im Projekt

Projektorganisation Rollenbegriff
Rolle = Summe der Erwartungen an den Inhaber einer Position Erwartungen an Rollen werden differenziert nach Erwartungen an die Funktion, Aufgabe Erwartungen an den Prozess Die Erwartungen an den funktionalen Teil einer Rolle werden in Stellenbeschreibungen, Funktions- und Aufgabenbeschreibungen definiert.

Projektorganisation Verwendung des Rollenbegriffs Formale Rolle
Position, die einer Person zugeordnet wird z.B. Projektleiter, Projektteammitglied, Projektauftraggeber, … Informelle Rolle Eigenschaften und Verhaltensweisen, die man typischerweise in Projekten oder Teams vorfindet z.B. Arbeiter im Team, Administrator, Integrator, …

Projektorganisation Multi-Rollenträger Vorteile: Nachteile:
Flexible Übernahme von Aufgaben, unabhängig von einer Abteilungszugehörigkeit Rascher informeller Informationsfluss (Person ist Mitglied mehrerer Teams) Hierarchieunabhängige Zusammenarbeit möglich Persönliche Herausforderung durch abwechslungs- reiche Aufgabenstellungen (Personalentwicklung) mehrere Erwartungs- träger verfolgen sich widersprechende Erwartungshaltungen Rollenkonflikte Mehrere Vorgesetzte Überlastung der Person Mitarbeiter sollte seine Kapazität selbst reell einschätzen Formulierung realistischer Ziele

Projektorganisation Anforderungen an einen Projektleiter
Kenntnis der PM-Instrumente und ihrer Anwendung Erfahrungen in der Projektarbeit Führungsfähigkeit Kommunikations- fähigkeit Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit Fachliches Grundverständnis zum Projektinhalt

Projektorganisation Rollenbeschreibung: Projektleiter (-manager)
1. Ziele Erreichung der Projektziele (Sicherstellung, dass der Projektauftrag ordnungsgemäß abgewickelt wird) Förderung einer Projektkultur, die professionelles Miteinander-Arbeiten ermöglicht Schaffung einer weitgehenden Zufriedenheit und Akzeptanz für die Projektergebnisse beim Auftraggeber, Kunden, Team und den betroffenen Umfeldgruppen Förderung der Weiterentwicklung und des Lernens im Team

2. Aufgaben (1) Zusammensetzung und Entwicklung eines schlagkräftigen Teams Schaffung von Rahmenbedingungen, die eine erfolgreiche Zusammen-arbeit ermöglichen (klare Projektdefinition, klare Spielregeln, vereinbarte Kommunikations-, Entscheidungs- und Eskalationsregeln Erarbeitung von Projektplänen, die dem Team und dem Umfeld eine ausreichende Orientierung für die effiziente Projektarbeit geben Etablierung einer Projektorganisation, die eine effiziente Zusammen- arbeit, eine klare Aufgabenverteilung und einen funktionierenden Informationsfluss sicherstellt

2. Aufgaben (2) Führen des Projektteams und Leitung der Projektteamsitzungen Herbeiführen rechtzeitiger Entscheidungen Gestaltung der Kundenbeziehung Gestaltung der Beziehungen zu wichtigen Umfeldgruppen (Information und Kommunikation) Steuerung des Projektes, so dass Abweichungen rechtzeitig erkannt und aktiv bearbeitet werden können Regelmäßige Berichterstattung der Projektrisiken Sicherstellen der notwendigen Dokumentation Evaluierung der Projektziele und Reflexion der Zusammenarbeit

3. Verhaltenserwartungen Überblick über das gesamte Projekt wahren Kunden-, Team- und Umfeldorientierung aktive Abstimmung mit den Linienvorgesetzten der Projekt- mitarbeiter und dem Projektauftraggeber, um Missverständnisse und Konflikte zu minimieren Eintreten für das Projekt und das Projektteam

4. Kompetenzen Eigenverantwortliche Entscheidungen im Rahmen der mit dem internen Auftraggeber vereinbarten Projektziele Unterschrift aller Projektdokumente Finanzielle Entscheidungen bis x Euro Beschaffung von Ressourcen in Abstimmung mit den Linienvorgesetzten

5. Organisatorische Ordnung Projektorganisation: dem internen Auftraggeber zugeordnet Stammorganisation: der Linie zugeordnet

Projektorganisation Reine / Autonome Projektorganisation
Formen der Projektorganisation Reine / Autonome Projektorganisation Formen der Projekt- organisation Einfluss-/ Stabs- Projekt- organisation Pool- Projekt-organisation Matrix-Projektorganisation

Projektorganisation Autonome Projektorganisation Unternehmensleitung
Forschung und Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Finanzen/ Administration Projekt Produkt XY Test/ Realisierung Projekt- entwicklung Projekt- planung Qualitäts- kontrolle Einführung

Projektorganisation Stabs-(Einfluss-)Projektorganisation
Unternehmensleitung Projekt- koordination Forschung und Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Finanzen/ Administration

Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung
Vertrieb Forschung und Entwicklung Einkauf Fertigung Finanzen/ Administration Projekt A MA MA MA Projekt B Projekt C

Projektorganisation POOL Pool -Projektorganisation Pool-Organisation
Funktionsbereiche (Servicebereiche) Programm Direktor (Projekt-Portfolio) Personal Direktor (Projektpersonalpool) Controlling Projekt 1: beendet Projektmanager Projektleiter Projektingenieure Buchhaltung Projekt 2: in Abwicklung Projektassistenten . . . . . . Projektcontroller POOL Fach-Experten Administration Projekt: N Projektstart dokumentierend, trainierend, lernend, akquirierend freie Mitarbeiter

Projektorganisation Tipps zur Projektorganisation
Kerngeschäft des Unternehmens besteht in der Abwicklung von Projekten Reine Projektorganisation Pool-Organisation Nur wenige, aber große, für die Zukunft des Unternehmens wichtige Projekte Reine Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Viele mittlere und kleine Projekte Matrix-Projektorganisation Strategisch wichtige Projekte Stabs-Projektorganisation

Ablauf- und Terminplanung
Projektstrukturplan Vorgangsliste Netzplan Balkenplan

Ziele der Ablaufplanung mit dem notwendigen Detaillierungsgrad sämtliche durchzuführenden Vorgänge festlegen für die Vorgänge eine logische Durchführungsreihenfolge bestimmen für die Vorgänge die Durchführungsdauer festlegen eventuell vorhandene zeitliche Spielräume (Puffer) erkennen Projekt-Gesamtdauer bestimmende Vorgänge identifizieren

Elemente der Ablaufplanung Vorgang (V) (DIN 69900) Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. Hierzu gehört auch, dass Anfang (a) und Ende (e) definiert sind. Ereignis (E) Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustandes beschreibt. Ein Ereignis hat die Dauer = 0. Anordnungsbeziehung (AOB) Quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen. AOB V1 EA + 2 a e V2 E a e 1 2 3 4 5 6 7 t

Anordnungsbeziehungen Normalfolge / Ende-Anfang-Beziehung (EA) Ein Vorgang kann nur dann beginnen, wenn sein Vorgänger beendet ist. Vorgänger EA Nachfolger Anfangsfolge / Anfang-Anfang-Beziehung (AA) Ein Vorgang kann erst dann beginnen, wenn auch sein Vorgänger begonnen hat. Vorgänger AA Nachfolger Endfolge / Ende-Ende-Beziehung (EE) Ein Vorgang kann erst dann beendet werden, wenn auch sein Vorgänger beendet ist. Vorgänger EE Nachfolger Sprungfolge / Anfang-Ende-Beziehung (AE) Ein Vorgang kann erst dann beendet werden, wenn sein Vorgänger begonnen hat. Vorgänger AE Nachfolger t

Vorgangsliste In der Vorgangsliste werden alle Vorgänge mit ihrer Vorgangsnummer (ggf. unter Bezug zum PSP-Code), die Bezeichnung, ihre Dauer und ihrem Bezug zu anderen Vorgängen und Ereignissen (Anordnungsbeziehungen) dargestellt. Vorgangs-Nr. (PSP-Code) Vorgangsbezeichnung Dauer Vorgänger ggf. Zeitabstand (AOB) 1 Entwurf Halle 15 2 Statische Planung 10 3 Erstellung Ausführungsunterlagen 25 4 Bauantrag 5 Ausschreibung / Vergabe 20 6 Baubewilligung 4 EA + 30 n … 152

Grundbegriffe der Ablauf- und Terminplanung Dauer Zeitspanne vom Anfang bis Ende eines Vorgangs. Zeitpunkt Festgelegter Punkt im Ablauf, dessen Lage durch Zeiteinheiten (z.B. Minuten, Tage, Wochen) beschreiben und auf einen Nullpunkt bezogen ist. Termin Durch Kalenderdatum und / oder Uhrzeit ausgedrückter Zeitpunkt. (Zeitliche) Ergebnis der Einordnung von Ereignissen bzw.Vorgängen Lage in den Zeitablauf unter Beachtung aller gegebenen Bedingungen (für Zeit, Kosten, Einsatzmittel).

Grundbegriffe der Ablauf- und Terminplanung Gesamtpuffer Quantifiziert die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Ereignisses bzw. Vorgangs. Freier Puffer Zeitraum, um den ein Vorgang / Ereignis gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Vorgänge / Ereignisse zu beeinflussen. Kritischer Weg Auf dem „Kritischen Weg“ liegen alle Vorgänge, bei denen die früheste und die späteste zeitliche Lage übereinstimmen. Sie können nicht verschoben werden, ohne den Projektendtermin zu gefährden.

Gesamtes Projekt als Sammelvorgang
Ablauf- und Terminplanung Beispiel vernetzter Balkenplan Gesamtes Projekt als Sammelvorgang Sammelvorgang Meilenstein

Beispiel Vorgangsknoten-Netzplan GPn = SAZn – FAZn = SEZn – FEZn FPn = FAZn+1 – FEZn (V)

GPn = SAZn – FAZn = SEZn – FEZn
Ablauf- und Terminplanung Berechnung der Pufferzeiten Berechnung immer in drei Schritten: Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) vom Anfangspunkt zum Endpunkt Rückwärtsrechnung (retrograde Rechnung) vom Endpunkt zum Anfangspunkt Ermittlung der zeitlichen Spielräume (Puffer) GPn = SAZn – FAZn = SEZn – FEZn FPn = FAZn+1 – FEZn

Ressourcenplanung Begriffe
Ressourcen– auch als Einsatzmittel (EM) bezeichnet: Personal- und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden. Ressourcen können wiederholt oder nur einmalig einsetzbar sein. Sie können in Wert– oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder Zeitraum disponiert werden. (DIN 69902) Ressourcenplanung: Festlegen der Ressourcen, die für Vorgänge, Arbeitspakete und Projekte benötigt werden (Ziel- und Randbedingungen beachten). (DIN 69902)

Ressourcenplanung Ermitteln des Ressourcenbedarfs
Ausgangspunkt: Terminpläne aus der Ablauf- und Terminplanung Die erforderlichen Personalressourcen und Sachmittel werden durch die Beantwortung folgender Fragen ermittelt: Welche Qualifikationen sind für das Projekt erforderlich? Gibt es Engpässe beim Personal bei Qualifikation und Kapazität? Müssen ggf. Externe hinzugezogen werden? Welche Sachmittel (Maschinen, Materialien, Hilfsmittel) sind für die Durchführung erforderlich? Gibt es einzelne Sachmittel, die nicht verfügbar, beschaffbar oder ausdrücklich ausgeschlossen für das Erreichen des Arbeits-ergebnisses sind?

Ressourcenplanung Einsatzplanung des Personals
Ausgangspunkt ist die Terminplanung Folgende Gesichtspunkte sind zu berücksichtigen: Qualifikation des Personals, Verfügbare Personalkapazität, Zeitliche Verfügbarkeit, Örtliche Verfügbarkeit, Organisatorische Zuordnung. Teamzugehörigkeit und Identifikation mit der zu erledigenden Aufgabe spielen eine zentrale Rolle Ziel der Planung: Optimaler Personaleinsatz über die gesamte Projektlaufzeit hinweg

Ressourcenplanung Bedarfsermittlung Basisgrößen:
ermittelter Aufwand (A) zur Verfügung stehenden Dauer (D) Bedarf(B) = Aufwand(A) / Dauer in Zeiteinheiten(D) wobei für A und D dieselben Zeiteinheiten (z.B. Tage) gelten müssen. Beispiel: Aufwand = 6 Manntage Dauer = 3 Tage Bedarf = 2 Mitarbeiter

Bedarf Anzahl Mitarbeiter
Ressourcenplanung Gleicher Arbeitsumfang bei unterschiedlicher Vorgangsdauer Bedarf Anzahl Mitarbeiter 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Arbeitsmenge 60 Mitarbeiterwochen (MW) Dauer in Wochen

Ressourcenplanung Ressourcenplanung, abgeleitet aus dem Balkenplan
Vorgänge im Balkenplan Die Einsatzmittelganglinie kann immer nur für vergleichbare Ressourcengruppen (z.B. Konstrukteure, Elektriker, …) erstellt werden! A B C D E F Zeiteinheit Einsatzmittel (Mitarbeiter) 10 5 Kapazitätsgrenze D B F A C E Zeiteinheit

Ressourcenplanung Optimierung – graphische Darstellung
nach Bedarfsermittlung nach Optimierung Einsatzmittel (MA) Einsatzmittel (MA) Unterdeckung Überdeckung Kapazitätsgrenze Kapazitätsgrenze 10 5 10 5 D B A D B F F A E C C E Zeiteinheit Zeiteinheit

Ressourcenplanung Maßnahmen zur Optimierung
Verschiebung von Aktivitäten innerhalb der Pufferzeiten, Rekrutierung von zusätzlichem Personal, Personalverschiebung innerhalb des Unternehmens, Verschiebung des Endtermins, Einsatz freier Mitarbeiter oder eines Subunternehmers. Nach Abschluss der Personaleinsatzplanung werden die Tätigkeiten den Mitarbeitern konkret zugeordnet (->Personaleinsatzplan).

Ressourcenplanung Einsatzplanung bei Multiprojekten
Multiprojektplanung ist nötig, wenn sich mehrere Projekte ein bestimmtes Einsatzmittel oder einen beschränkten Vorrat teilen Planabstimmung der vorhandenen Ressourcen mit Prioritätsvergabe erforderlich Wichtige Aspekte: bestimmte Mitarbeiter sollen zeitparallel in mehreren Projekten arbeiten, eine feste Mitarbeiteranzahl steht als Summe für mehrere Projekte zur Verfügung und soll fachgerecht aufgeteilt werden, ein vorgegebenes Budget soll auf die einzelnen Projekte aufgeteilt werden, eine beschränkte Menge eines bestimmten Betriebsmittels soll fair auf mehrere Projekte aufgeteilt werden

Kostenplanung Zusammenhang zwischen Ressourcen- und Kostenplanung
Instrument / Hilfsmittel Bedarf Verrechnungssatz Summen Kostenarten Arbeitsstunden Verrechnungs- (differenziert nach X satz  [€] AP-/Vorgangsliste Linienbereichen) (differenziert) Kosten für Leistungen im Projekt Betriebsstd. v. Verrechnungs- Einrichtungen X satz  [€] (diff. nach Arten) (differenziert) Material  X Einzelkosten [€] Materialkosten (Mengen, Art) [€] Kosten für bezogene Fremdleistungen  Leistungen und: Reisekosten  [€] Reisekosten Einsatzmittel- Terminliste Zeitlicher Anfall Plan der Kosten Kosten-Plan Zeitlicher Anfall der Multi- Forschungsleistungen Projektmanagement

„Ermittlung und Zuordnung der voraussichtlichen Kosten“
Kostenplanung Kostenplanung Definition nach DIN 69903: Vorgänge „Ermittlung und Zuordnung der voraussichtlichen Kosten“ Arbeitspakete Projekte Beachte: vorgegebene Ziele Rahmenbedingungen

Kostenplanung Ziele der Kostenplanung
Ermittlung der Kosten für die Projektbearbeitung (notwendiges Budget) Basis für das begleitende Projektcontrolling Aus dem Bedarf an Ressourcen, der durch die Aufwandsschätzung für Arbeitspakete und Vorgänge bestimmt wurde, werden die Projektkosten ermittelt. Die Kostenplanung sollte in der Regel nach (Projekt-) Kostenträgern (Arbeitspaketen) gegliedert sein, um z.B. eine Zahlungsstromrechnung für das Projekt zu ermöglichen. Die Gliederung nach Zeit und Projektkostenarten oder Projektkostenstellen definiert die Kostenstruktur des Projektes.

Kostenplanung Kostenstelle
Eine Kostenstelle ist ein Teilbereich eines Unternehmens, für den die von ihm jeweils verursachten Kosten erfasst, ausgewiesen und kontrolliert werden können. Eine Kostenstelle definiert stets einen Bereich, für den eine Person verantwortlich ist. Demgemäss ist es auch sinnvoll, für ein Projekt eigene Kostenstellen einzurichten, die gemäß DIN dann "Projektkostenstelle" genannt werden kann. Wichtige Kostenstellen: Verwaltung, Fertigung, Vertrieb, Beschaffung, Konstruktion, …

Kostenplanung Kostenträger
Der betriebswirtschaftliche Begriff "Kostenträger" bezeichnet die Leistungen eines Betriebes (unfertige und fertige Erzeugnisse sowie Dienstleistungen). In diesem Sinne definiert die DIN "Projektkostenträger" als das "Projektergebnis oder Teilergebnis, dem Projektkosten nach dem Verursachungsprinzip zugerechnet werden ... ".

Kostenplanung Projektstrukturplan, Terminplan, Einsatzmittelplan
Schritte der Kostenplanung Planungsergebnisse Strukturierung der Kostenpakete Ermittlung der Mengenansätze Kalkulation Betriebswirtschaftliche Analysen Preisgestaltung und -festlegung Budgetzuteilung Kostenstruktur Mengensätze (Stunden, Material...) Selbstkosten Cash-Flow, Risikozuschläge, Make-or-Buy, Deckungsbeitrag Projektpreis Budgets der leistenden Stellen

Kostenplanung Die wesentlichen Kostenarten: Personalkosten
Dazu gehören die ermittelten Arbeitsmengen der Ressourcen, die mit den Verrechnungssätzen multipliziert werden, sowie Beraterhonorare, etc. Materialkosten Verbrauchsmaterialien, Materiallieferungen Infrastrukturkosten Gebäude, Schulungsräume Hard- und Softwarekosten Evtl. sind diese dem Projekt nur anteilsmäßig zuzurechnen. Sonstige Kosten Reisekosten, Kommunikationskosten

Kostenplanung Verfahren zur Kostenermittlung top-down bottom-up
der erlaubte Kostenrahmen wird vorgeben (design-to-cost), so dass die Projektplanung sich mit ihrem Ergebnis daran orientieren muss bottom-up Kosten der einzelnen Vorgänge werden geschätzt und zu Arbeitspaketkosten zusammengefasst die einzelnen Arbeitspaketkosten bestimmten die Kosten der Teilaufgaben bis hin zum Gesamtprojekt Unerlässliche Voraussetzung ist der Projektstrukturplan

Kostenplanung Ermittlung Arbeitspaketkosten Arbeitspaket 4.3 Personal:
150 h 30.- €/h = € Material: 100 m³ 15.- €/m³ = € Sonstiges: = € Summe = €

Kostenplanung Projektkalkulation Projektbudget
Definition nach DIN 69905 Die Projektkalkulation ist die „Ermittlung der voraussichtlichen kostenwirksamen Projektleistungen und ihre Bewertung“. Projektbudget Definition nach DIN 69903 Das Projektbudget umfasst die „Summe der einem Projekt zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel.“ Beachte: Auch unternehmensinterne Projekte benötigen ein Budget!

Kostenplanung Gliederung einer Projektkalkulation 1. Direkte Kosten:
1.1 Arbeitspaket 1: 1.2 Arbeitspaket 2: 1.3 Arbeitspaket 3: Summe direkte Kosten Gemeinkosten: ( in... %) 2.1 Management: 2.2 Infrastruktur: 2.3 Hilfsmittel: Summe der Gemeinkosten Risikozuschlag: Gewinnzuschlag: Angebotspreis Summe (1.-4.):

Kostenplanung Kalkulationsbeispiel Kostenart Ressource Menge Kosten
Projekt-Nr.: 112 Projektname: Teil „Z8“ Projektleiter: Müller AP.: 4.1.8 AP-Name: Probefertigung AP-Verantwortlicher: Schmidt Kostenart Ressource Menge [TW] Kosten [Euro] Summe [Euro] Personalkosten Einkauf 3 500 1.500 Schmidt 8 600 4.800 Heinz 12 6.000 Gerätekosten Maschinen 5.000 Werkzeuge 3.000 Materialkosten 700 sonstige Kosten 1.000 Gesamtkosten des Arbeitspaketes SUMME

Kostenplanung Kostenganglinie
Die Kostenganglinie stellt nach Zeitabschnitten (z.B. Monate) die anfallenden Kosten des Projektes dar. Notwendig für die Projektfinanzierung

Kostenplanung Kostensummenlinie
Die Kostensummenlinie stellt die kumulierten Kosten über den Projektverlauf dar, der den geplanten Fertigstellungswert des Projektes repräsentiert. Notwendig für die Projektsteuerung

Kostenplanung Häufige Ursachen für Kostenprobleme
unkontrollierte Änderung / Erweiterung der Projektziele („Unser Kunde ist uns lieb - und teuer“) unrealistisch tiefe Kosten- oder Zeitschätzungen (z.B. pauschale Kürzung nach der Rasenmäher-Methode) Dumping-Offerten, um Zuschlag für Folgeaufträge zu erhalten („Hauptsache, wir haben Arbeit!“) unsaubere Projektabgrenzung, d.h. Zurechnung projektfremder Kosten („Auf welches Projekt nehmen wir diese Rechnung?“) Aufholen von Zeitverzögerungen (Brooks’ law: “Adding manpower to a late project makes it later“1) 1) Frederick P. Brooks, Jr. "The Mythical Man Month" Addison-Wesley.

Finanzierung Finanzplanung Definition nach DIN 69903: Vorgänge
„Ermittlung und Zuordnung des voraussichtlichen Bedarfs an finanziellen Mitteln“ Arbeitspakete Projekte Beachte: vorgegebene Ziele Rahmenbedingungen

Finanzierung Quellen für Finanzmittel Definition Finanzmittel
Finanzmittel sind buchhalterisch oder bilanztechnisch erfassbare Geldmengen, die zur Kostendeckung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden. Sie werden stets in Währungs-einheiten beschrieben und dienen zur Vergütung von Sach- und Dienstleistungen. Quellen für Finanzmittel Kredite Eigenmittel des ausführenden Unternehmens (Teil-)Zahlungen des Auftraggebers Fördermittel der öffentlichen Hand oder anderer Fördergeber Erträge des Projektes (z.B. Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen)

Finanzierung Wirtschaftlichkeit
In welcher Größenordnung (€) werden Rückflüsse aus dem Projekt erwartet? Zu welchem frühesten oder spätesten Zeitpunkt setzen die Rückflüsse ein? Decken die Rückflüsse die getätigten Projektaufwendungen?

Finanzierung Projektfinanzierung
Wie viel finanzielle Mittel werden benötigt? Aus welchen Quellen werden sie bereitgestellt? Zu welchem Zeitpunkt müssen die Mittel zur Verfügung stehen? Welche Auswirkungen haben fehlende oder nicht ausreichende Finanzierungsmittel?

Finanzierung Finanzplan (Zahlungsflussplan)
Einzahlungsströme sind so zu gestalten, dass die zeitliche Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen möglichst gering gehalten wird.

Beschaffungsprozess Ziele der Beschaffung Versorgungssicherheit
Möglichst geringe Kosten (Preise, Logistik, Prozesse) Ökologische und soziale Ziele TCO – Total Cost of Ownership Alle Kosten, die dem Unternehmen entstehen, bis ein Material am Verbrauchsort zur Verfügung steht.

Ablauf Beschaffungsprozess
Bedarfs-ermittlung Lieferanten-suche Anfragen Angebots-vergleich Verhandlung / Abschluss Bestellung Lieferung / Bestellüber-wachung Abrechnung Lieferanten-bewertung Ablauf Beschaffungsprozess

Beschaffungsprozess Strategisches Beschaffungsmanagement
Beschaffungsstrategie und -politik Zusammenarbeit mit Entwicklungsabteilung Beschaffungsmarktforschung Lieferantenpolitik (Auswahl und Entwicklung) Vertragsverhandlungen und -abschluss Beschaffungscontrolling

Beschaffungsprozess Operatives Beschaffungsmanagement Bedarfsplanung
Disposition Bestandsmanagement Bestellüberwachung (Menge, Termin, Qualität) Konfliktmanagement mit Lieferanten Rechnungskontrolle und -prüfung

Beschaffungsprozess Vertragsarten Kaufvertrag Werkvertrag
Dienstvertrag Einzelvertrag Einmalige Lieferung / Leistung Langfristiger Vertrag Sukzessivliefervertrag (Leistungserbringung in definierten Raten) Abrufvertrag (Abruf der Leistungen nach Bedarf)

Fortschritts-berichte
Berichtswesen und Dokumentation Informationssystem mündliche Kommunikation Berichtswesen Dokumentation informelle Gespräche Kick-Off-Meeting Planungsworkshop Abschlusssitzung Projektdefinition Fortschritts-berichte Protokolle Abschlussbericht Projektakte Projekthandbuch Ablagesystem

Berichtswesen und Dokumentation
Definition Projektdokumentation Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projekts. (DIN 69901)

Ziele des Dokumentationsmanagements Schnellen und übersichtlichen Zugriff auf alle Projektdokumente während und nach der Projektdauer schaffen. Wichtige Daten auch für zukünftige gleichartige Projekte leicht zugänglich machen. Dokumentation planbar machen Arbeitsergebnisse, niedergelegt in Dokumenten, übergreifend und transparent verfügbar halten Dokumentation möglichst bereits bei seiner Entstehung nach eindeutigen Grundsätzen registrierbar und während der Bearbeitung verfolgbar machen den Umfang der Dokumentation zuverlässig und weniger arbeitsaufwendig erfüllen den Umfang der zu erstellenden Dokumentation begrenzen

Projektakte nimmt alle Projektpläne und Projektberichte gemäß einem definierten Ordnungsschema auf in Form von Büroordnern oder als Datenbanken auf PC Projekthandbuch Zusammenstellung aller projektspezifischen Rahmenbedingungen und Anforderungen Das Projekthandbuch ist nach DIN die „Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen."

Projekttagebuch Nach Art eines Logbuchs werden in einem Projekttagebuch alle Vorkommnisse festgehalten und damit für den späteren Gebrauch dokumentiert. Darüber hinaus hilft es bereits während der Projektdurchführung, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen. Das Projekttagebuch kann ein echtes, gebundenes Buch sein, eine zentrale Datei auf dem Projektserver oder eine eigens eingerichtete Funktion einer internetbasierten Software.

Das Berichtswesen ist Bestandteil des Informationsmanagements. Aufgabe des Berichtswesens ist es, die Ergebnisse der Projektarbeit zu dokumentieren und vor allem zu kommunizieren. Es liefert die Datenbasis für das Projekt-Controlling und für die Projektsteuerung. Formell ist zunächst zwischen Berichten und Protokollen zu unterscheiden. Berichte sind verdichtete Informationen über einen bestimmten Zeitraum und einen bestimmten Bereich des Projekts. (z.B. vierteljährlicher Projekt-statusbericht, Abschlussbericht) Protokolle sind die Dokumentation von Ergebnissen eines Ereignisses oder Vorgangs zu einem bestimmten Zeitpunkt. (z.B. Protokoll des Jour Fixe, Prüfprotokoll der Qualitäts-sicherung)

Projektbericht Projektberichte sind Hauptbestandteil der Projektdokumentation und oftmals Grundlage für Entscheidungen über Fortgang oder Abbruch des Projektes. zeitorientierte Berichte ereignisorientierte Berichte Situationsbericht Projektstatusbericht Monats-/Quartalsbericht Arbeitspaketbericht Sofortbericht Phasen-Abnahmebericht Projektabschlussbericht Abnahmeprotokoll

Berichtsinhalte aktuelle Projektübersicht Schlüsselaktivitäten Aussagen über Termin-, Kosten- und Qualitätsziele aktuelle Risiko- und Wirtschaftlichkeitsanalyse aktuelle Probleme Entscheidungsbedarf eingeforderte Informationen

Berichterstattung mit folgenden Fragen: Welche Ergebnisse (Sach- und Dienstleistungen) waren bis zum Stichtag geplant? Welcher Aufwand (Stunden und Kosten) war bis zum Stichtag geplant? Sind die bis zum Stichtag geplanten Ergebnisse realisiert? (Zu wie viel Prozent?) Welcher Aufwand ist bis zum Stichtag angefallen? Welcher Aufwand hätte bis zum Stichtag für die realisierten Ergebnisse anfallen dürfen?

Kriterien der Berichtserstattung
Berichtswesen und Dokumentation Berichtsinhalte Berichtsfluss vertikal, entsprechen der Organisationsstruktur oder Zielgruppenhierarchie horizontal, um auch einen schnellen Informationsaustausch in den Hierarchieebenen zu ermöglichen Kriterien der Berichtserstattung Berichtsinhalte empfängerorientierte Datendarstellung und Informationsverdichtung sendeorientiertes Erzeugen, Projektcontroller berichtet über Termine und Kosten, Systemtechniker über Technik Berichts- häufigkeit abhängig von Projektart Verträgen Informationsart Informationsbedeutung

Leistung Kosten Termine Weiche Daten
Berichtswesen und Dokumentation Informationsverdichtung Top-Management Auftraggeber Projektleiter Projektplaner Leistung Kosten Termine Weiche Daten Projektabwicklung

Führung, Motivation Führungskraft – Dompteur ? Fachkenntnisse
Organisationstalent Persönlichkeit Sozialkompetenz

Führung, Motivation Führungsstile Autoritär / diktatorische Führung
Führen durch Befehl und Gehorsam Führen durch Erfahrung und Alter Bedeutet: Macht über die Gruppe! Kooperative Führung Führen durch Zusammenarbeit Bedeutet: Macht mit der Gruppe! Laissez-faire (liberale) Führung Führen als Kollege Bedeutet: Keine eigentliche Führung! Situative Führung Führen je nach Erfordernis

Führung, Motivation Bedürfnispyramide (nach Maslow) Wachstum Defizit
Selbst- verwirklichung Ich – Motive (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung) Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Defizit Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit) Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlaf, ...)

Faktoren für Arbeitsmotivation (nach Herzberg):
Führung, Motivation Faktoren für Arbeitsmotivation (nach Herzberg): Arbeitsumgebung Arbeitsinhalte äußere Arbeitsbedingungen Tätigkeit selbst Beziehungen zu Arbeitskollegen und zu den Vorgesetzten Möglichkeit, etwas zu leisten Firmenpolitik und Administration Möglichkeit, sich weiter zu entwickeln Entlohnung einschließlich Sozialleistungen Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen Krisensicherheit des Arbeitsplatzes Aufstiegsmöglichkeiten „Hygienefaktoren“ können Unzufriedenheit verhindern „Motivatoren“ können zu Leistung motivieren 206

Aufgabe in der Firmenorganisation (Auftrag an Mitarbeiter)
Führung, Motivation Aufgabe in der Firmenorganisation Auftrag Anweisung Befehl zum Mitarbeiter Eigenarbeit (Auftrag an mich) Führen und Leiten (Auftrag an Mitarbeiter) Projekte Menschlich / Führen motivieren kommunizieren delegieren unterweisen beurteilen fördern Konflikte steuern Förderung der Zusammenarbeit Sachlich / Leiten Ziele setzen planen entscheiden durchführen kontrollieren informieren organisieren koordinieren Sonstige Bestandteile der Arbeit Selbstkontrolle

Kommunikation Der Auftraggeber hat seine Erwartungen so erklärt
Der Projektleiter hat es so verstanden Die Analytiker haben es so projektiert Die Programmierer haben das Program so geschrieben Die Vertragsbearbeiter haben es so propagiert So wurde das Projekt dokumentiert Das Enderzeugnis sieht so aus So wurde die Rechnung für den Auftraggeber zusammengestellt So viel Garantie wurde übernommen Der Auftraggeber wollte dieses Produkt bekommen Der Auftraggeber hat seine Erwartungen so erklärt Der Projektleiter hat es so verstanden Die Analytiker haben es so projektiert Der Programmierer hat das Programm so geschrieben Die Marketing-abteilung hat es so propagiert. So wurde das Projekt dokumentiert Das Enderzeugnis sieht so aus So wurde die Rechnung für den Auftraggeber gestellt Soviel Garantie wurde übernommen Der Auftraggeber wollte dieses Produkt bekommen

Kommunikation Botschaft Sender Encoder Decoder Empfänger Feedback
Allgemeines Kommunikationsmodell Persönliches Raster Wahrnehmungsraster Botschaft Sender Encoder Decoder Empfänger Wahrnehmungsraster Persönliches Raster Feedback

Kommunikation Sender Empfänger Sachebene Beziehungsebene Sachebene
Sach- und Beziehungsebene Sachebene Sender Empfänger Beziehungsebene Sachebene Beziehungsebene

Wahrnehmungsbarrieren
Kommunikation Hindernisse der Kommunikation Wahrnehmungsbarrieren Jedes Individuum sieht eine Nachricht auf unterschiedliche Weise (Bildungsstand, Erfahrungsschatz) Wahl von Worten mit definierter Bedeutung Vorlieben und Abneigungen beeinflussen die Kommunikation. bei Vorlieben: zuhören bei Abneigung: Desinteresse, Langeweile Persönliche Faktoren und Interessen Verzerren das Wahrnehmungs-vermögen Selbstschutz bei Angst, Zuneigung oder Abneigung Nichtverstehen bei starken Emotionen Einstellungen, Emotionen, Vorurteile

Auswahl des Einstieges
Kommunikation Ablauf einer Präsentation Auswahl des Einstieges Zielbestimmung Inhaltspräzisierung Struktur Methoden Zeitumfang Zusammenfassung

Kommunikation Sicherheit beim Vortrag (1) Redeangst und Lampenfieber
sich gut und umfassend vorbereiten positive Grundhaltung zum Vortrag („Ich habe die Gelegenheit, etwas zu sagen“) 10 – 15 min. vorher Ablenkung durch Unterhaltung mit anderen Erscheinungsbild und Vortrag angebrachtes und angemessenes Outfit Akzeptanz bei den Zuhörern finden (Gepflogenheiten beachten)

Kommunikation Sicherheit beim Vortrag (2) Blickkontakt
nicht zu Flipchart / Leinwand sprechen möglichst viele Zuhörer anschauen nicht auf einen imaginären Punkt starren bei Diskussion / Dialog den Gesprächspartner anschauen

Kommunikation Sicherheit beim Vortrag (3) Aufmerksamkeit gewinnen
nicht sofort mit Vortrag beginnen, vorher Zuhörer anschauen betonen Sie zu Beginn, wovon Ihre Zuhörer profitieren werden und kommen Sie zum Ende des Vortrages darauf zurück Aufmerksamkeit erhalten richtiges Sprechtempo ab und zu kleine Kunstpausen, damit der Zuhörer folgen kann Stimme je nach Inhaltsschwerpunkten heben oder senken bzw. Lautstärke erhöhen oder zurücknehmen die Stimme ist Ihre Visitenkarte

Kommunikation Körperhaltung (1) Stehen
Vermeiden Sie das „Treten von einem Bein auf das andere“. Locker herabhängende Arme signalisieren eher Selbstsicherheit und Aufnahmebereitschaft. Vor oder hinter dem Körper verschränkte Arme deuten auf Sammlung, Selbstbeherrschung hin. Sich „mit dem Rücken an die Wand“ stellen signalisiert das Abschirmen gegen Überraschungen bzw. die Suche nach Halt und Festigkeit. Gehen Ein aufrechter gerader Gang lässt meist auf einen selbstbewussten und unbefangenen Menschen schließen. Quelle: Franz Goossens

Kommunikation Körperhaltung (2) Sitzen
Sitzen auf der vorderen Stuhlkante mit leicht nach vorn geneigtem Oberkörper („ständig auf dem Sprung“) kann auf jederzeitiges rasches Aufstehen deuten – möglicherweise auch auf Diskussions- oder Angriffsfreude. Verschränkte Arme, vor allem bei gleichzeitigem Zurückneigen des Oberkörpers und des Kopfes, möglicherweise noch verstärkt durch Abrücken vom Tisch weisen darauf hin, dass sich der Teilnehmer den Argumenten und Vorschlägen des Anderen verschließt, sein Körper signalisiert defensive Ablehnung. Übereinander geschlagene Beine mit über dem Knie gefalteten Händen sind ähnlich interpretierbar. Quelle: Franz Goossens

Kommunikation Gestik (1) Kopf
Achten Sie auf eher beiläufiges „Nicken“ oder „Kopfschütteln“ Ihres Gesprächspartners. Überlegen drückt sich manchmal durch leicht zur Seite geneigten Kopf aus. Werden wichtige Aussagen oder Forderungen mit gesenktem Kopf ohne Blickkontakt vorgetragen, sind Zweifel am Wahrheitsgehalt bzw. an der Durchsetzbarkeit der Forderungen angebracht. Saß jemand einige Zeit mit gesenkten Kopf („niedergeschlagen“) in der Verhandlung und hebt nun plötzlich den Kopf, kann man sich auf einen Gegenangriff oder neue Vorschläge gefasst machen. Quelle: Franz Goossens

Kommunikation Gestik (2) Oberkörper
Das Unterstützen der Sprache durch starkes Wippen mit dem Oberkörper nach vorn und hinten soll der Sprache Nachdruck verleihen, vor allem wenn sich der Redner mit beiden Händen am Pult oder Tisch „festhält“. Es signalisiert häufig Unsicherheit. Beine Übereinander geschlagene Beine und das Zielen mit der Fußspitze auf den Partner könnte eine aggressive Geste sein; in manchen Ländern wird es als Beleidigung empfunden. Quelle: Franz Goossens

Kommunikation Gestik (3) Hände
Die Wendung der geöffneten Hand nach oben ist eine Geste des Gebens oder Bittens. Werden anbietende, gebende oder bittende Worte durch sich schließende Fäuste begleitet, sind sie eher als massive Forderung zu interpretieren. Stützt jemand seinen Ellenbogen auf den Tisch und deutet mit dem Zeigefinger (womöglich durch ein Schreibgerät verlängert) auf einen anderen Teilnehmer, „sticht“ er gewissermaßen auf ihn ein. Verdeckt jemand den Mund beim Sprechen ganz oder teilweise deutet das auf eine gewisse Sorge hin, das Falsche oder zuviel zu sagen. Quelle: Franz Goossens

Kommunikation Mimik Gleichberechtigte und sichere Partner können sich frei und ohne nervöses Zucken in die Augen blicken. Mit gesenkten Lidern vorgebrachte Argumente zeugen von Unsicherheit. Langes Fixieren des Partners ist ebenso wie das leichte Schließen der Augenlider unter gleichzeitigem senkrechtem Runzeln der Stirn Hinweis auf geistige Konzentration und die Entschlossenheit, seinen Willen durchzusetzen. Quelle: Franz Goossens

Kommunikation Methodische Überlegungen / Tipps (1)
Einstieg persönlicher Art (kleine Geschichte, Anekdote) Verwenden Sie konkrete Beispiele, um Ihren Vortrag zu illustrieren Wenn Sie aus dem Stehgreif sprechen / antworten müssen: Frage wiederholen 2-3 Schwerpunkte Zusammenfassen unter Nutzung der Frage Wenn Sie eine Frage weiterleiten: Name – Frage – Name

Kommunikation Methodische Überlegungen / Tipps (2)
Verwenden Sie Personalpronomen: „ich, Sie, wir“ anstatt „man, es müsste...“ Einwandbehandlung - keine „Killerphrasen“: „haben wir alles schon mal gemacht“ besser: Ja – aber – Methode oder Bumerangmethode („gerade – deshalb“) Schließen Sie mit einer positiven Aussage – greifen Sie den Beginn des Vortrages noch einmal auf

Kommunikation Fragetechnik offene Fragen (W - Fragen)
„Was halten Sie davon?“ „Wie denken Sie darüber?“ Ich ermutige den Gesprächspartner zu sprechen – Aufforderung geschlossene Fragen Nur Antwort mit Ja oder Nein möglich reflexive Fragen „Sie meinen also, dass...“ „Sie haben die Erfahrung gemacht, dass...“ Ich zeige Verständnis für Position des Gesprächspartners, ohne eigenen Standpunkt aufgeben zu müssen Ich versichere mich seiner Zustimmung richtungsweisende Fragen „Dann stimmen Sie mir also zu, dass...“ „Was würden Sie sagen, wenn...“ Ich lenke die Antwort in eine bestimmte Richtung

Konflikt Probleme, Konflikte, Krisen Konfliktarten in Projekten
Unterschiedliche Zielsetzungen und Erwartungen an ein Projekt Zielkonflikt Wettbewerb um Arbeitsplatz, Aufgaben, Einkommen Verteilungskonflikt Unterschiedliche Persönlichkeits- Entwicklung, Kenntnisse, Erfahrungen bedingter Konflikt Konflikt Differenzen in der Wahrnehmung von Werten, Handlungen und Situationen Wahrnehmungs- konflikt Ungeklärte Aufgabenabgrenzung und unterschiedliche Rollenerwartungen Rollenkonflikt Unterschiedliche Wertorientierungen, Einstellungen und Normen Bewertungskonflikt Anonyme, ungeklärte Beziehungen Beziehungs- konflikt Quelle: Möller; Dörrenberg

Probleme, Konflikte, Krisen
Konfliktarten in Projekten Intraindividuell im Inneren einer Person z.B. wenn ein MA sich mit einer Entscheidung zwischen verschiedenen Handlungsalternativen schwer tut. nach außen: Verhaltensänderung (MA ist gereizt, arbeitet ineffizient, macht fachliche Fehler, zieht sich zurück) Interindividuell zwischen zwei oder mehreren Parteien durch zunächst oder scheinbar unvereinbare Ziele oder Handlungsstrategien durch unterschiedliche Beurteilung von Dingen durch Konkurrenz um ein knappes Gut Quelle: ProjektManager

Psychische Rationalisierung
Probleme, Konflikte, Krisen Psychische Rationalisierung Ankündigung einer Veränderung Störung des psychischen Gleichgewichts, z.B. durch Unsicherheit gegenüber dem Neuen – Sorge, dieses mit den bisherige Erfahrungen nicht bewältigen zu können Widerstand Psychische Rationalisierung: „Ich selbst möchte schon, aber ich glaube nicht, dass es geht.“ „Es wäre schon gut, aber dafür haben wir einfach keine Zeit.“ „Das haben wir bis jetzt noch nie gemacht.“ usw.

Begleitsymptome der psychischen Rationalisierung
Probleme, Konflikte, Krisen Begleitsymptome der psychischen Rationalisierung Misstrauen Leistungsminderung Fehlzeiten Cliquen- bildung Leistungs- zurückhaltung Fluktuation Zunahme der negativen Einstellungen „Flucht aus dem Feld“ Aufbau von Barrieren

Typen von Konfliktlösungen kooperativ Anpassung Beziehung ist wichtiger; nachgeben; sich unterordnen; Harmonisieren; Anspruchsniveau senken Zusammenarbeit Differenzen diskutieren; Interessen offen legen; gemeinsam nach neuen Alternativen suchen, wobei alle gewinnen; optimale Lösungen Kompromiss verhandeln heißt: jeder muss etwas nachgeben; feilschen, drohen, kämpfen, einlenken; brauchbare Lösungen statt optimaler Lösungen Berücksichtigung der Interessen Anderer Vermeidung Konflikt ignorieren; Problem ver-lagern; auf bürokratische Erledi- gung hoffen; Konflikt-informationen geheim halten; Rückzug; Anspruch senken Machteinsatz Autorität nutzen; Informationen manipulieren; Koalitionen schließen; Machtkampf; vollendete Tatsachen schaffen; Gegner defamieren; Gegner nicht beteiligen unkooperativ schwach Durchsetzung der eigenen Interessen stark

Konfliktlösung VORGEHENSMODELL DER KOOPERATIVEN KONFLIKTLÖSUNG Einleitung Moderator informiert die Beteiligten über Hintergründe des Konflikts. Er motiviert die Beteiligten, eine Lösung anzustreben. Er erläutert Vorgehensweise und Regeln der Moderation. Diagnose Der Moderator sammelt die unterschiedlichen Sichtweisen. Er zerlegt bei Bedarf den Konflikt in Komponenten, damit diese (eventuell teilweise) einzeln bearbeitet werden können. Gruppe erarbeitet gemeinsame Beschreibung des IST-Zustandes. Lösungsentwicklung Die Gruppe beschreibt alternative Zielzustände. Sie erarbeitet einen für alle akzeptablen Zielzustand und einen Weg, diesen zu erreichen. Bei Nichtrealisierbarkeit erneutes Durchlaufen dieses Entscheidungsprozesses, bis ein realisierbarer Weg gefunden ist. Erfolgssicherung Der Moderator hilft den Einzelnen, die Konsequenzen der Entscheidung für sich und ihr Verhalten zu erfassen. Die Gruppe legt das Wer, Wann, Wo und Wie der Erfolgskontrolle fest.

Konfliktlösung Empfehlungen für eine konstruktive Konfliktlösung Konflikt sofort aufgreifen Warnsignale ernst nehmen (Fluktuation, barscher Umgangston,...) Wahre Ursachen erforschen Ziele der Beteiligten klären Argumente präzise formulieren, Gegenpartei direkt ansprechen Gegenpartei soll „Gesicht wahren“ können Emotionalität hinnehmen, gelassen reagieren Beilegung gemeinsam feiern

Teamarbeit t Phasen der Gruppenentwicklung (4-Phasen-Modell)
Auftauen Gärung Produktivität Ausstieg Wohlbefinden Erfüllung Missbehagen Enttäuschung t

Unter-schwellige Konflikte
Teamarbeit Phasen der Gruppenentwicklung (5-Phasen-Modell, „Teamuhr“) Forming Adjourning Storming Normung Wohlbefinden Erfüllung Missbehagen Enttäuschung Performing Höflich, vorsichtig Ausstieg Unter-schwellige Konflikte Neue Umgangs-formen Offen, leistungsfähig t

Regeln in der Klärungsphase aufstellen
Teamarbeit Teamregeln Konfliktlösungs- verfahren Regeln in der Klärungsphase aufstellen Informations- und Datenflüsse Organisation der Zusammenarbeit Sprachregelungen nach außen Leistungsziele und -maßstäbe Umgangsformen (nach innen und außen) Quele: ProjektManager

Teamarbeit Gruppenarten Formelle Gruppen
Ordnungsstruktur, Weisungsbefugnis, Gruppenmitglieder, Vorgesetzte sind festgelegt Informelle Gruppen Sich selbst bildende Gruppen aus Freundschaft, Sympathie, gleichen Interessen / Feinden, ...

Teamarbeit Rollenverteilung innerhalb von Gruppen Aufgabenrollen
Entfalten von Initiative, informieren, Meinungen erkunden und zusammenfassen tun immer etwas zum Besten der Gruppe Erhaltungs- und Aufbaurollen Andere ermutigen, Regeln bilden und für Einhaltung sorgen Spannungen mildern haben Sorge um den Bestand der Gruppe Störungsrollen Angriffslust, gegenseitiges Blockieren, Machtkämpfe, Betonen persönlicher Wichtigkeit Suchen eigene Vorteile und stellen Gemeinsames zurück

Teamarbeit Zeitmanagement (1)
Es gibt keinen Menschen, der „keine Zeit hat“ Zeit ist gerecht verteilt und wertvoll, da unwiederbringlich Auch Zeitplanung braucht Zeit, kann uns aber dabei helfen, die Prioritäten anders zu setzen „Was mir wichtig ist, dafür habe ich Zeit“ Ziel des Zeitmanagements: Wesentliche Dinge in weniger Zeit erledigen und damit mehr „freie“ Zeit für anderes zu haben Wollen Sie wirklich mehr Zeit?

B A D C Teamarbeit Zeitmanagement (2) Wichtigkeit Dringlichkeit
Ordnen Sie Ihre Aufgaben 4 Klassen zu: hoch B A Wichtigkeit D C gering gering hoch Dringlichkeit

1. Wichtige und dringliche Aufgaben stellen ein Problem dar und sollten sofort in Angriff genommen werden. 2. Wichtige, aber wenig dringliche Aufgaben sollten Sie delegieren oder reduzieren. 3. Unwichtige, aber dringliche Aufgaben sollten Sie delegieren oder reduzieren. 4. Unwichtige und wenig dringliche Aufgaben sollten Sie ganz bleiben lassen. 5. Fragen Sie sich immer wieder: Führt das, was ich jetzt tun will, zu meinen Zielen?

6. Konzentrieren Sie Ihre Kräfte und Energie auf Ihr lohnenswertes Ziel, vernachlässigen Sie Nebensächliches. 7. Prüfen Sie auch, bei welcher Aufgabe das meiste Geld oder finanzielles Risiko auf dem Spiel steht. 8. Überlegen Sie, was schlimmstenfalls passiert, wenn Sie diese Aufgabe oder Tätigkeit jetzt nicht tun würden. 9. Denken Sie darüber nach, welchen Unterschied es in einem Jahr macht, wenn Sie diese Aufgabe heute nicht getan hätten. 10. Machen Sie sich bewusst, dass Sie es ohnehin nicht allen Menschen (Kollegen, Chef, Kunden, ...) recht machen können.

Körperliche Anwesenheit
Teamarbeit Eintauchzeit - In Fahrt - Störung (1) Leistung EZ „In Fahrt“ Störung Produktive Zeit Körperliche Anwesenheit Zeit

Körperliche Anwesenheit
Teamarbeit Eintauchzeit - In Fahrt - Störung (2) Leistung EZ „In Fahrt“ Störung EZ „In Fahrt“ Störung Prod. Zeit Prod. Zeit Körperliche Anwesenheit Zeit

Teamarbeit Projekte Schädliches Multitasking U C U B U B A U A U A U C
Zeit für das Umdenken B B A A A U U = Umdenken Zeit

Teamarbeit Tipps und Tricks
Vermeiden Sie Störungen, soweit wie möglich Lernen Sie NEIN zu sagen Planen Sie bei Terminen Anfang und Ende Organisieren Sie Ihren Posteingang: Muss ich die Post selbst erledigen? Kann es jemand anderes (wer?) bearbeiten? Kann die Post sofort abgelegt werden (reine Information)? Kann die Post direkt in den Papierkorb wandern?

Controlling ist eine Managementaufgabe
Projektcontrolling Kontrolle und Controlling Kontrolle Geplante und realisierte Werte miteinander. vergleichen. Projektergebnisse bewerten. Controlling Prozesse beherrschen, steuern und regeln. Controlling ist eine Managementaufgabe Quelle PSI AG

Projektcontrolling Projektsteuerung - Aufgaben Aufgaben
Abweichungen zwischen Projektplanung und realem Projektablauf ausgleichen Abweichungen entstehen … aus Projektplanungen mit unsicheren oder falschen Vorgaben aus Veränderungen der Randparameter des Projektes während der Projektabwicklung

Projektcontrolling Möglichkeiten der Projektsteuerung (1)
Leistungsreduzierung Einschränkung der Qualität Ablehnung von Änderungswünschen Aufwandsreduzierung Lizenzen und Know-how kaufen Streichen von Arbeitspaketen Zukauf von Teilprodukten

Projektcontrolling Möglichkeiten der Projektsteuerung (2)
Kapazitätsvergrößerungen Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter Fremdvergabe von Arbeitspaketen Mehrschichtarbeit Produktivitätserhöhung Motivation erhöhen Neuorganisation des Projektes Abschirmung der Mitarbeiter von Störungen Projektteam räumlich zusammenlegen

Projektcontrolling Probleme bei der Projektsteuerung
In jedem Projekt können im Laufe der Realisierung Störungen auftreten: Genehmigungen fehlen Teile bleiben beim Zoll liegen Teillieferungen bleiben aus - Lieferkomponenten sind mangelhaft Gesetze ändern sich Preise steigen Mitarbeiter fallen aus - Linie zieht Mitarbeiter ab Management ändert Prioritäten für Projekte Einzelne Mitarbeiter sind in verschiedenen Projekten über 100 % in Summe eingeplant Identifikation der Beteiligten mit dem Projekt sinkt und so weiter...

Projektcontrolling Definition
Teilfunktion des Projektmanagements, die die Transparenz des Projektgeschehens zu jedem Zeitpunkt sicherzustellen hat. Controlling ist Entscheidungsunterstützung. Entscheidungen basieren auf Informationen. Entscheidungen sind nur so gut, wie die ihnen zugrunde liegenden Informationen!

Projektcontrolling Abweichungen sind keine Schuldbeweise, sondern
Projektcontrolling – Grundsätze (2) Leistungsmaßstäbe festsetzen Abweichungen sind keine Schuldbeweise, sondern Ausgangspunkt für Verbesserungsmaßnahmen. Plan-Ist-Vergleich Plan-Prognose-Vergleich Abweichungen korrigieren Quelle PSI AG Quelle PSI AG

Projektcontrolling Ziele des Projektcontrollings
Projektabwicklung verbessern Projektplanung / -eröffnung unterstützen. Transparenz zum aktuellen Projektstand durch Aufschlüsselung der Zahlen für Erlöse, Kosten und Ressourcenverbrauch herstellen. Chancen und Risiken erkennen und aktiv steuern. Bereichsergebnisse verbessern Projektverluste vermeiden. Freie Kapazitäten und Bearbeitungsengpässe aufzeigen. Analyse von „guten“ und „schlechten“ Projekten durchführen. Unternehmensergebnis sicherstellen Liquidität und Rentabilität sicherstellen. Analyse von „guten“ und „schlechten“ Geschäftsfeldern. Quelle PSI AG

Projektcontrolling 90%-Syndrom
In einer relativ frühen Phase des Projekts (typischerweise zwischen 30% und 60% der Projektlaufzeit), glaubt man, bereits 90% des Projektergebnisses zu haben.

Wahrheitsgemäße Übersetzungen
Projektcontrolling Aussagen zum Projektfortschritt Typische Aussagen Wahrheitsgemäße Übersetzungen Es ist geplant, die Arbeit zu beginnen Es ist zu früh, um sagen zu können, wann die Arbeit begonnen werden kann. Die Arbeit begann am ... Einige Mitarbeiter kontieren auf das Projekt ab... Die Lieferung des letzten Teils ist geplant für ... Es ist unmöglich fertig zu werden vor dem ... Die Lieferung steht kurz bevor. Es ist immer noch nicht so weit. Die Arbeit war fertig. Die Ergebnisse machen aber weitere Untersuchungen in dieser Sache notwendig. Es hat nicht funktioniert. Quelle: Kielkopf/Meyer (1994)

Leistungsfortschritt
Projektcontrolling Projektstatus- und Fortschrittsermittlung Ermittlung des Projektfortschritts analog zum magischen Dreieck: Leistungsfortschritt Kostenfortschritt Terminfortschritt

Projektcontrolling Datenerfassung Ist-Datenerfassung: Kosten
Stundenaufzeichnungen Bestellungen Rechnungen Soll-Ist-Vergleich Ist-Datenerfassung: Termine Meilensteine-Liste Terminliste, Balkenplan, Netzplan Erfassung auf unterster Arbeitspaket-Ebene

Leistungs- fortschritt
Projektcontrolling Methoden zur Ermittlung des Leistungsfortschritts Fertigstellungsgrad Statusschritt-Technik 50-50 Technik 0-100 Technik Mengen-Proportionalität Sekundärleistungs-Proportionalität Zeitproportionalität Leistungs- fortschritt Kosten-fortschritt Termin-fortschritt

Projektcontrolling Definition
Der Fertigstellungsgrad FGR Ist definiert das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung (in Prozent). Fertigstellung 100% 75% Arbeitsleistung 50% 25% t Stichtag

Projektcontrolling Gesamtfertigstellungsgrad
Der Fertigstellungsgrad muss zum Stichtag für jedes Arbeitspaket einzeln ermittelt werden. Aus den Einzelfertigstellungsgraden ergibt sich der Gesamtfertig-stellungsgrad des Projekts. Gesamt-leistungs- einheiten Ist-Einheiten zum Stichtag FGRIST Vorgang A 100 60 60 % Vorgang B 200 80 40 % Vorgang C 150 120 80 % Vorgang D 50 0 % Gesamt 500 260 52 %

Projektcontrolling Statusschritt-Technik A B C 0 100 x1 x2 x3
x1 x2 x3 Fortschrittsgrad = x = 0, x1, x2, x3, 100 Beispiele: Entwicklung / Konstruktion Fertigung / Montage Bauausführung

Projektcontrolling 50–50 Technik 50 100
Fortschrittsgrad = x = 0, 50, 100 begonnen x = 50 Beispiel: Aktivitäten mit umfangreichen Vorarbeiten

Projektcontrolling 0–100 Technik 0 100 Fortschrittsgrad = x = 0, 100
Fortschrittsgrad = x = 0, 100 Beispiele: Aktivitäten von kurzer Dauer Ereignisse, z.B. Abnahmen

Projektcontrolling Mengen-Proportionalität 0 100 x1 x2 x3
x1 x2 x3 fertige Menge Fortschrittsgrad = x = Plan-Menge Beispiele: Zeichnungserstellung technische Berechnungen Materiallieferungen Fremdleistungen

Projektcontrolling Sekundär-Proportionalität 0 100 x1 x2 x3
x1 x2 x3 Fortschrittsgrad = x = FGR der „führenden“ Betrachtungseinheit Beispiele: Qualitätssicherung Montage-Overhead baubegleitende Prüfarbeiten / Dokumentation

Projektcontrolling Zeit-Proportionalität 0 100 x1 x2 x3
x1 x2 x3 abgelaufene Zeitdauer Fortschrittsgrad = x = geplante Zeitdauer Beispiele: Projektleitung Projektmanagement Bauleitung, Geräteeinsatz

Projektcontrolling Schätzung 0 100 x1 x2 x3
x1 x2 x3 Fortschrittsgrad = x = subjektive (ein-) geschätzte Maßangabe Nicht empfohlen! (Nur einsetzbar, wenn andere Methoden nicht möglich sind.)

Projektcontrolling Methoden zur Ermittlung des Kostenfortschritts Fertigstellungswert Soll-Ist-Vergleich (periodisch, kumuliert) Earned-Value-Prognose Darstellung einer Kostentrendkurve Leistungs- fortschritt Kosten-fortschritt Termin-fortschritt

Projektcontrolling Fertigstellungswert (Kostenfortschritt)
Der Fertigstellungswert FW bezeichnet nach DIN den dem Fertigstellungsgrad entsprechenden finanziellen Wert eines Vorgangs oder Projektes. Fertigstellungswert FW =geplante Gesamtkosten x FGR Ist

Projektcontrolling Soll-Ist-Vergleich (Kostenfortschritt) IK EK = PK x
EK = Kosten Gesamt, erwartet (zum Ende) PK = Kosten Gesamt, Plan (zum Ende) IK = Kosten Gesamt, Ist (zum Stichtag) FW = FertigstellungswertGesamt (zum Stichtag) IK EK = PK x FW Lineare Hochrechnung EK = PK + (IK – FW) Additive Hochrechnung

Projektcontrolling Soll-Ist-Vergleich (Kostenfortschritt) Istkosten
z.B. Situation zum Stichtag: EK = ? PK = € IK = € FW = € Lineare Hochrechnung € EK = € x = € € Fertigstellung EK PK IK 75.000 FW Istkosten 50.000 25.000 Plankosten t Stichtag

Projektcontrolling Soll-Ist-Vergleich (Kostenfortschritt) Istkosten
z.B. Situation zum Stichtag: EK = ? PK = € IK = € FW = € Additive Hochrechnung EK= €+(78.000€ €)= € Fertigstellung EK Istkosten PK IK 75.000 FW 50.000 25.000 Plankosten t Stichtag

Projektcontrolling Earned Value Analyse (EVA)
Ziel: Feststellen von Kostenabweichungen zum Kontrollstichtag Ermittlung des „Earned Value”, entspricht „Sollkosten” der flexiblen Plankostenrechnung „Sollkosten” = Plankosten für die Ist-Leistung Sollkosten sind auf Arbeitspaket-Ebene zu ermitteln Der Kern der Earned Value Analyse ist, dass die erbrachte Leistung eines Projekts ermittelt (earned value) und prognostiziert wird.

Die wichtigsten Werte der Earned Value Analyse: Geplanter Aufwand BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) Tatsächlicher Aufwand ACWP (Actual Cost of Work Performed) Erbrachte Leistung BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) Geschätzter Restaufwand ETC (Estimate to Completion) Geschätzter Gesamtaufwand EAC (Estimate at Completion) Gesamtbudget BAC (Budget at Completion)

Plan-Leistung, Plan-Kosten Kosten-summe (in €) Stichtag Ist-Kosten Plan-Leistung, Plan-Kosten  LF  K Ist-Leistung, Soll-Kosten Soll- Dauer Ist- Dauer Zeit (in Wochen)  t

Projektcontrolling Methoden zur Ermittlung des Terminfortschritts Meilenstein-Trendanalyse Soll-Ist-Vergleich von Terminplänen (Netzpläne, Balkenpläne, Meilensteinpläne) Leistungs- fortschritt Kosten-fortschritt Termin-fortschritt

Projektcontrolling Meilensteintrendanalyse Meilenstein - Termine
Berichtszeitpunkte Meilenstein - Termine Legende: Meilenstein 1: Terminverzug Meilenstein 2: Termin vorgezogen Meilenstein 3: Termin wird gehalten 01.08. 01.06. 01.03.

Änderungen Definition Aufgaben
Änderungsmanagement ist die Organisation, Verwaltung und Abwicklung von Änderungsanforderungen während des Projektablaufs. Aufgaben Bewertung aller Änderungsanträge, insbesondere wenn sie Projektziele betreffen Veranlassung und Überwachung der Änderungen im Projektergebnis und in dessen Dokumentation

Änderungen Veranlassung Beantragung und Bewertung Genehmigung und
Antragsteller Änderungsantrag schreiben Veranlassung Beantragung und (Konfigurationsverwaltung) Registratur und formale Überprüfung Änderungsstelle Änderung modifizieren Stellungnahme und Überprüfung Betroffene Stelle Bewertung Genehmigung und JA Änderungskonferenz Änderung durchführen ? Nein Antrag ändern ? JA Nein Änderungsauftrag schreiben Änderungsstelle Ablehnung des Antrages Durchführung Einfürung und Durchführung der Änderung in den betroffenen Dokumenten Betroffene Stelle Änderungsdienst: Verteilen von geänderten Dokumenten Dokumenten- / Zeichnungsverwaltung Freigabestelle

Claimmanagement (Nachforderungsmanagement) Definition:
Unter Claimmanagement versteht man die Verwaltung von Ansprüchen und Gegenansprüchen, die sich aus den Abweichungen zu vertraglichen Vereinbarungen zwischen Vertragspartnern ergeben. Das Ziel ist es, Forderungen aus möglichen Abweichungen durchzusetzen oder gegebenenfalls abzuwehren. Diese Forderungen können sich beziehen auf • Vertragszeitverlängerungen oder • zusätzliche Vergütungsansprüche.

Claimmanagement Bedeutung von Claimmanagement
Gründe für Änderungen im Projektablauf können sich ergeben durch: ungenaue Vorgaben durch den Kunden Planungsfehler Zusatzwünsche des Kunden neue rechtliche oder behördliche Auflagen unvorhersehbare Einflüsse, Ereignisse höhere Gewalt (z.B. Streik, Krieg etc.) Leistungsstörungen

Abweichung = Leistungsstörung Rechtsfolgen der Leistungsstörung
Claimmanagement Leistungsstörungen AN hat die Leistung vollständig, rechtzeitig und mit der vereinbarten Qualität zu liefern. Abweichung = Leistungsstörung Wesentliche Leistungsstörung: Verspätung / Verzug Mangelhafte Leistung Rechtsfolgen der Leistungsstörung Nachbesserung Herabsetzung der vereinbarten Vergütung (Minderung) Vertragsstrafen (Pönalen)

Claimmanagement Anlässe für Nachforderungen
Mehrkosten infolge Leistungsänderungen Mehr- oder Minderleistungen geänderte Leistung zusätzliche Leistung Mehrkosten infolge Behinderung Behinderung ohne Leistungsänderung Behinderung mit Leistungsänderung

Claimmanagement Mindestinhalt Claimschreiben
Empfohlene Mindestinhalte eines Claimschreibens (nach Böker): betroffene Leistung / Anlage / Gewerk usw. Ereignis mit Datum, Sachverhalt, Verursacher (Beweise im Anhang) Beschreibung der ursprünglichen vertraglichen Regelung Beschreibung der Auswirkungen des Ereignisses Forderungen (Termine - Kosten - Leistungen) Fristsetzung für Reaktion (!), ggf. Maßnahmen bei Ausbleiben Dokumentation des Ereignisses und der Ursachen

Übergabe / Abnahme (Kunde)
Definition: körperliche Hinnahme im Wege der Besitzübertragung Bei vertragsgerechter Erstellung des Werkes hat AG die Pflicht und der AN das Recht auf Abnahme. Sofern noch Mängel am Werk bestehen sollte ein Vorbehalt ausgesprochen werden (schriftlich). Zeitpunkt der Abnahme hat Auswirkungen auf Rechtsfolgen: Gefahrenübergang Beginn der Gewährleistungsfristen Fälligkeit der Zahlungen Übergang der Beweislast auf AG keine Vertragsstrafen mehr

Abschlussprozess Projektabschluss als Leitgedanke
Warum sind ein systematischer Projektabschluss und eine Auswertung der Projekterfahrung erforderlich ? Der letzte Eindruck ist häufig maßgebend für die Erinnerung, für das „Image“ des Projektes. So kann ein negativer Eindruck, den ein Projekt hinterlässt, noch Jahre anhalten und plötzlich den Beginn eines neuen Projektes sehr beeinträchtigen.

Abschlussprozess Ziele
Planung und Fertigstellung inhaltlicher Restarbeiten Projektbeurteilung, Auflösung des Projektteams Erstellung von Projektabschlussberichten Transfer des gewonnenen Know-hows in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte Auflösung der Projektumweltbeziehungen und abschließendes Projektmarketing Effiziente Gestaltung des Projektabschlussprozesses

Abschlussprozess Aufgaben und Probleme (1) Sachebene
Welche Leistungen sind noch zu erbringen? Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen (sachlich) Welche Verpflichtungen stehen noch aus? Sind alle erforderlichen Abnahmen vorgenommen? Wurden Nacharbeiten ordnungsgemäß übertragen? Sind die vorhanden Betriebsmittel umdisponiert? Sind alle notwendigen technischen Daten zusammengestellt? Liste offener Punkte führen!

Abschlussprozess Aufgaben und Probleme (2) Beziehungsebene
Nachlassendes „WIR-Gefühl“ (Teamzusammenhalt) Klaren Neubeginn setzen Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen (persönlich) Perspektive im Unternehmen!? Abgeschwächtes Interesse!? Projektende mit Veranstaltungscharakter

Abschlussprozess Projektabschlusssitzung Prämisse:
Die Projektabschlusssitzung ist das Pendant zur Projektstartsitzung! Aufgaben: die auf das Projektergebnis bezogene Analyse und Bewertung die Prozessanalyse und Bewertung die Analyse der Konsequenzen auf die Nachprojektphase die Sicherstellung der erworbenen Erfahrungen und ... letztendlich die Verteilung der noch offenen Aufgaben

Abschlussprozess Projektabnahme letztes Ereignis im Projekt
Abnahme durch Projektauftraggeber Abnahme der inhaltlichen Ergebnisse durch den Nutzer erfolgt davor Projektabnahme setzt durchgeführte Restarbeiten voraus, z.B. Erstellung Abschlussberichte, Nachkalkulation

FFP 3.0 fit for projects auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 Vorbereitung auf die Zertifizierung Level D.

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FFP 3.0 fit for projects auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 Vorbereitung auf die Zertifizierung Level D.

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