Module „Job standard“ (Arbeit), „Job advanced“ (Arbeit fortgeschritten und „Leisure/Personality“ (Freizeit/Persönlichkeit) HR COCKPIT Beispiel Chart-Report.

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1 Module „Job standard“ (Arbeit), „Job advanced“ (Arbeit fortgeschritten und „Leisure/Personality“ (Freizeit/Persönlichkeit) HR COCKPIT Beispiel Chart-Report einer sozialen Institution mit ca. 100 Angestellten

2 Beispielpräsentation
Bei der folgenden Präsentation handelt es sich um einen bearbeiteten ppt-Chart-Report, so wie er aus der HR COCKPIT-Plattform generiert werden kann. Es handelt sich um eine Befragung nach dem Standard für Personalbefragungen, bestehend aus folgenden Modulen: - Job basic (Arbeit) - Leisure/Personality (Freizeit, Persönlichkeit) Zusätzlich zu den Basisleistungen wurden folgende Elemente des Moduls „Job advanced“ gewählt: - Benchmarking - SWOT-Analysen - Cricital Incidents (Kritische Ereignisse)

3 Das HR COCKPIT in der Übersicht ACTION PANEL (Umsetzungswerkzeuge)
REPORTING PANEL Hier können jederzeit aktualisierte illustrierte Einzelberichte (Assessments), Team- oder Abteilungsberichte, Grafik-Reports fürs ganze Unternehmen sowie professionelle Kreuztabellen generiert werden. Der/die HR-Pilotin bestimmt, welche Zeitperioden kumuliert ausgewertet und/oder verglichen werden. UPDATED RADAR Zeigt die wichtigsten Kennzahlen der Mitarbeiterbeziehung in Echtzeit an (rollende Studie) JOB STANDARD Liefert alle wichtigen Kenn- zahlen der Arbeistbezie- hung inkl. Zufriedenheit, Verbundenheit, Motivation; Überforderung etc. PERSONALITY LEISURE Liefert alle arbeitsrele- vanten Dimensionen des Privatlebens und persönl. Eigenschaften VALUES Zeigt im Wertekompass die Werthaltungen und Treiberdimensionen im Abgleich mit Unternehmenswerten JOB ADVANCED Berechnet den Wert des Humankapitals, berechnet die Wichtig- keit aller Elemente des Arbeits- und Privatlebens, liefert Branchen- benchmarks und Repräsentativwerte SKILLS Analysiert 16 Eigen- schaften und zeigt auf, ob es sich dabei um individuelle oder Unter- nehmens-Stärken, Schwächen oder Potentiale handelt. Das HR COCKPIT in der Übersicht LEADERSHIP Analysiert das Führung- potential und die Leader- ship-Kompetenzen auf verschiedenen Stufen – bis zur Excellence. ACTION PANEL (Umsetzungswerkzeuge) Macht Maßnahmen-Vorschläge basierend auf Messwerten. Ermöglicht fortlaufende Kurskorrektur. Schafft Zugang zu über 50 Führungs-, Kommunikations- und Organisationsentwicklungs-Instrumenten. Verbindet Ihre HR-Kennzahlen (Absenztage etc.) mit den Befragungsergebnissen. CRITICAL INCIDENTS Ermöglicht Zugriff auf und Auswertung von positiven und negativen Aussagen der Mit- arbeitenden im Originalton . VITALITY Analysiert das gesund- heitsbezogene Verhalten gibtRatschläge zur Ver- besserung der Vitalität OPEN MODULE Stellen Sie Ihre eigenen Fragen: offen, geschlossen, skaliert

4 Inhaltsverzeichnis Inhalt Seite Studiendesign 5 Management Summary 15
Job dimensions 21 Leisure/Personality dimensions 130 Spezifische Fragen Arbeitgeber X 235 Overall Indices 278 Modelle 309 Kritische Ereignisse 353

5 STUDIENDESIGN

6 Projekt Auftraggeber: Arbeitgeber X
Projektleitung Arbeitgeber X: <Name Projektleiter> Projektleitung CONSTANT DIALOG AG: Jörg Hilber Zeitpunkt der Durchführung: 23. Januar bis 21. Februar 2013 Befragungsmodus: Online-Befragung

7 Grundgesamtheit und Rücklauf
Grundgesamtheit: 142 Mitarbeitende Rücklauf: 93% Dieser Rücklauf ist sehr hoch! Angaben in %

8 Struktur der Stichprobe (1)
Abteilung (Bereich): Abteilung A (15) Abteilung B (8) Abteilung C (9) Abteilung D (8) Abteilung E (20) Abteilung F (7) Abteilung G (12) Abteilung H (10) Abteilung I (6) Abteilung J (7) Abteilung K (20)

9 Struktur der Stichprobe (2)
Geschlecht - männl. (n = 35) - weibl. (n = 98) Alter bis 20 Jahre (n = 15) bis 25 Jahre (n = 20) bis 35 Jahre (n = 31) bis 45 Jahre (n = 23) bis 55 Jahre (n = 29) Jahre und älter (n = 15) Lebenssituation - alleinstehend, geschieden, getrennt (n = 59) verheiratet (n = 38) mit Partner/in zusammenlebend (n = 36)

10 Struktur der Stichprobe (3)
Hierarchiestufe - Auszubildende (n = 24) - Hilfskraft (n = 12) - Angestellte (n = 64) - Mittlere Führung (n = 28) - Höhere Führung (n = 3) - nicht berufstätig (n = 2) Einkommen - <3000 (n = 22) (n = 58) (n = 43) - >9000 (n = 1) - Keine Angabe (n = 4)

11 Struktur der Stichprobe (4)
Beschäftigungsgrad - < 50% (n = 20) % (n = 6) % (n = 66) % (n = 17) % (n = 24) Beschäftigungsdauer - <1 (n = 18) (n = 23) (n = 32) (n = 47) (n = 13) J. (n = 0)

12 Gewählte Module JOB basic JOB advanced PERSONALITY / LEISURE CRITICAL INCIDENTS

13 ERGEBNISSE

14 Management Summary (Beispiel)

15 Schlüsselerkenntnisse (1)
Das Klima bei der Arbeitgeber X ist sehr gut. In fast allen Bereichen des Arbeitslebens darf sie sich über sehr gute Beurteilungen freuen. Bei der Evaluation des Aufgabenbereichs, der Ausgestaltung des Arbeits-platzes, des/der direkten Vorgesetzten, der Aus-bildung/Weiterentwicklung, der Finanzen und der Arbeitsbelastung ist sie sogar der Benchmark im Sozialbereich. Entsprechend ist die Burnout-Gefähr- dung sehr niedrig. Top-Wertungen erhalten auch das eigene Team und die Arbeitsabläufe. Die (relativ) niedrigsten Werte erhält die Arbeitsbe- lastung. Die Führungskräfte zeichnen sich durch den hohen Einsatz ihrer dominanten Fähigkeiten und ihrer Loyalität aus. Ihr Entwicklungspotential liegt in der Delegationsbereitschaft und dem Durchsetzungs- vermögen.

16 Schlüsselerkenntnisse (2)
Bei den arbeitsbezogenen Dimensionen geben die Bereiche A, B, D und D meistens die besten Beurteilungen ab. Eher unterdurchschnittlich urteilt der Bereich F.

17 Schlüsselerkenntnisse (3)
Die emotionale Verbundenheit der Mitarbeitenden ist insgesamt sehr hoch. So können ¾ als „motiviert“ bezeichnet werden. Auch überwiegen die positiven Erlebnisse bei der Arbeit im Gegensatz zu negativen Erfahrungen bei weitem. Handlungsbedarf besteht trotz dieser insgesamt sehr positiven Bilanz bei denjenigen 5% der Mitarbeiter/ innen, die innerlich gekündigt haben und denjenigen 35%, die gerne mehr Verantwortung übernehmen würden. Unterforderung ist vor allem in den Bereichen D und A ein Thema. Bei den Arbeitgeber X-spezifischen Fragen sind alle Themen im positiven Bereich. Mission und Leitbild sind bekannt und werden gelebt. Dies trifft bei den wenigsten anderen Unternehmen zu.

18 Schlüsselerkenntnisse (4)
Das soziale Umfeld und die persönliche Lebens- situation scheint bei den meisten Angestellten optimal. Lediglich im Umgang mit Veränderungen (Veränder- ungsbereitschaft) , bei der Gesundheit und mög- licherweise bei der Gestaltung der Freizeit besteht in der Organisation ein gewisses Entwicklungspotential. Alle Mitarbeitenden investieren mehr Energie in ihr Arbeits- als in ihr Freizeitleben. Insgesamt ist jedoch der Beitrag des Freizeitlebens zur generellen Lebenszufriedenheit höher als derjenige des Arbeitslebens.

19 Handlungsempfehlungen
Sicherstellen, dass die Werte weiterhin so positiv bleiben. Individuelle Mitarbeitergespräche zur Evaluation des Weiterentwicklungspotentials im Sinne der Übernahme zusätzlicher Verantwortung. Weiterentwicklung der Führungskräfte im Führungsverhalten, vor allem in der Delegationsbereitschaft. Dies kann einen positiven Einfluss auf die unterforderten Mitarbeitenden haben, da sie ev. spannende Aufgaben von ihrem Vorgesetzten erhalten könnten. Da das Team und der Umgang einen wichtigen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit hat, weiterhin pflegen. Die Burnout-Gefährdung im Bereich D beobachten. In der Wohngruppe Australien herrscht ein relativ hohes Frustpotential. Bei einer nächsten Durchführung des HR-Cockpits das Modul Vitality (Gesundheit) hinzufügen.

20 Job Dimensions 20

21 Work Indices Bei den Work Indices handelt es sich um diejenigen Dimensionen (Themen), die für die Arbeitszufriedenheit und –motivation den höchsten Erklärungswert haben. Jede Dimension enthält wiederum mindestens drei einzelne Aussagen, welche für die entsprechende Dimension, den höchsten Erklärungswert haben. Alle gemessenen Dimensionen basieren auf anerkannten Konstrukten mit hoher wissenschaftlicher Plausibilität. Von jeder Frage ist bewiesen, dass sie die entsprechende Dimension auch tatsächlich misst.

22 Work Indices Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=133)

23 Aufgabenbereich

24 Erklärung Benchmark Hier werden die Mittelwerte aus der Befragung aufgezeigt, verglichen mit einem Erwartungswert und dem Best in Practice-Wert. Dieser Mittelwert stammt aus repräsentativen Befragungen der Beschäftigten in der Schweiz. Es ist der Mittelwert der Antworten von Personen, die in Kleineren und Mittleren Unternehmen arbeiten. Dies ist der beste Mittelwert, den ein im Sozialbereich tätiges Unternehmen bei einem HR-Cockpit erreichte. Dies ist der Mittelwert aller befragten Mitarbeitenden des Auftraggebers

25 Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich
Aufgabenbereich Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

26 Work-Indices Detail Aufgabenbereich (Gesamtbelegschaft)

27 Work-Indices Aufgabenbereich nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

28 Work-Indices Aufgabenbereich nach Geschlecht

29 Work-Indices Aufgabenbereich nach Alter

30 Work-Indices Aufgabenbereich nach Lebenssituation

31 Work-Indices Aufgabenbereich nach Hierarchiestufe

32 Work-Indices Aufgabenbereich nach Einkommen

33 Work-Indices Aufgabenbereich nach Beschäftigungsgrad

34 Work-Indices Aufgabenbereich nach Beschäftigungsdauer

35 Arbeitsbelastung

36 Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich
Arbeitsbelastung Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

37 Work-Indices Detail Arbeitsbelastung (Gesamtbelegschaft)

38 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

39 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Geschlecht

40 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Alter

41 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Lebenssituation

42 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Hierarchiestufe

43 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Einkommen

44 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Beschäftigungsgrad

45 Work-Indices Arbeitsbelastung nach Beschäftigungsdauer

46 Weiterbildung und -entwicklung

47 Ausbildung / Weiterentwicklung
Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

48 Work-Indices Detail Weiterbildung/ -entwicklung (Gesamtbelegschaft)

49 Work-Indices Weiterbildung/Weiter- entwicklung nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

50 Work-Indices Weiterbildung/Weiter- entwicklung nach Geschlecht

51 Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Alter

52 Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Lebenssituation

53 Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Hierarchiestufe

54 Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Einkommen

55 Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Beschäftigungsgrad

56 Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Beschäftigungsdauer

57 Ausgestaltung des Arbeitsplatzes

58 Ausgestaltung Arbeitsplatz
Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

59 Work-Indices Detail Arbeitsplatz (Gesamtbelegschaft)

60 Work-Indices Arbeitsplatz nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

61 Work-Indices Arbeitsplatz nach Geschlecht

62 Work-Indices Arbeitsplatz nach Alter

63 Work-Indices Arbeitsplatz nach Lebenssituation

64 Work-Indices Arbeitsplatz nach Hierarchiestufe

65 Work-Indices Arbeitsplatz nach Einkommen

66 Work-Indices Arbeitsplatz nach Beschäftigungsgrad

67 Work-Indices Arbeitsplatz nach Beschäftigungsdauer

68 Führung / Vorgesetzte

69 Direkte/r Vorgesetzte/r
Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

70 Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich
Geschäftsleitung Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

71 Work-Indices Detail Führung (Gesamtbelegschaft)

72 Work-Indices Vorgesetzte nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

73 Work-Indices Vorgesetzte nach Geschlecht

74 Work-Indices Vorgesetzte nach Alter

75 Work-Indices Vorgesetzte nach Lebenssituation

76 Work-Indices Vorgesetzte nach Hierarchiestufe

77 Work-Indices Vorgesetzte nach Einkommen

78 Work-Indices Vorgesetzte nach Beschäftigungsgrad

79 Work-Indices Vorgesetzte nach Beschäftigungsdauer

80 Führungseigenschaften

81 Führungseigenschaften/ -kompetenz
Misst diejenigen persönlichen Eigenschaften die für eine Führungsrolle entscheidend sind. Wer über diese Eigenschaften verfügt, hat gute Voraussetzungen eine Führungsfunktion erfolgreich zu erfüllen. Die Führungskompetenz wird sowohl für die Führungskräfte als auch für die Gesamtbelegschaft ausgewiesen. Ersteres zeigt die Führungskompetenz der bestehenden Kader. Zweiteres zeigt die schlummernde Führungskompetenz. Wer bei der Gesamtbelegschaft über eine hohe Führungskompetenz verfügt, kann künftige Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutieren.

82 Analyse der Führungskompetenz (nur Führungskräfte)
TOTAL (N=31)

83 Work-Indices Detail Führungseigen-schaften (Gesamtbelegschaft)  Führungspotential
7.3 Führungspotential

84 Work-Indices Führungseigenschaften nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

85 Work-Indices Führungseigenschaften nach Geschlecht

86 Work-Indices Führungseigenschaften nach Alter

87 Work-Indices Führungseigenschaften nach Lebenssituation

88 Work-Indices Führungseigenschaften nach Hierarchiestufe

89 Work-Indices Führungseigenschaften nach Einkommen

90 Work-Indices Führungseigenschaften nach Beschäftigungsgrad

91 Work-Indices Führungseigenschaften nach Beschäftigungsdauer

92 Finanzen

93 Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich
Finanzen Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

94 Work-Indices Detail Finanzen (Gesamtbelegschaft)

95 Work-Indices Finanzen nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

96 Work-Indices Finanzen nach Geschlecht

97 Work-Indices Finanzen nach Alter

98 Work-Indices Finanzen nach Lebenssituation

99 Work-Indices Finanzen nach Hierarchiestufe

100 Work-Indices Finanzen nach Einkommen

101 Work-Indices Finanzen nach Beschäftigungsgrad

102 Work-Indices Finanzen nach Beschäftigungsdauer

103 Arbeitsabläufe

104 Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich
Arbeitsabläufe Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich

105 Work-Indices Detail Abläufe (Gesamtbelegschaft)

106 Work-Indices Abläufe nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

107 Work-Indices Abläufe nach Geschlecht

108 Work-Indices Abläufe nach Alter

109 Work-Indices Abläufe nach Lebenssituation

110 Work-Indices Abläufe nach Hierarchiestufe

111 Work-Indices Abläufe nach Einkommen

112 Work-Indices Abläufe nach Beschäftigungsgrad

113 Work-Indices Abläufe nach Beschäftigungsdauer

114 Team

115 Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich
Team Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich

116 Work-Indices Detail Team (Gesamtbelegschaft)

117 Work-Indices Team nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

118 Work-Indices Team nach Geschlecht

119 Work-Indices Team nach Alter

120 Work-Indices Team nach Lebenssituation

121 Work-Indices Team nach Hierarchiestufe

122 Work-Indices Team nach Einkommen

123 Work-Indices Team nach Beschäftigungsgrad

124 Work-Indices Team nach Beschäftigungsdauer

125 Aktionsportfolio JOB

126 Erklärung Aktionsportfolios (SWOT) I
Die einzelnen Dimensionen des HR-Cockpits beeinflussen die Zufriedenheit und Verbundenheit der Mitarbeitenden in unterschiedlichem Maße. Einige Faktoren haben einen stärkeren Einfluss und sind somit wichtiger. Anhand eines statistischen Verfahrens (Korrelationsanalyse nach Pearson) werden die jeweiligen Wichtigkeiten der verschiedenen Dimensionen des Arbeits- und Privatlebens respektive der persönlichen Eigenschaften berechnet. Dimensionen mit starkem Einfluss (hoher Wichtigkeit) und unterdurchschnittlicher Bewertung stellen die besten Ansatzpunkte für Verbesserungsmassnahmen dar. Die Zufriedenheit in den einzelnen Dimensionen werden den Wichtigkeiten dieser Dimensionen im Aktionsportfolio (SWOT- Analyse) gegenübergestellt.

127 Erklärung Aktionsportfolios (SWOT) II
Handlungsbedarfsanalyse: Strategische Optionen Schwächen Strategische Nachteile mit kritischem Handlungsbedarf. Hier haben Verbesserungs- maßnahmen die grösste Tragweite. Stärken Strategischer Vorteil, Leistungen halten bzw. ausbauen. Chancen Werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Halten. Können künftig Vorteile werden. Gefahren Niedrige Beurteilung kann bei steigender Wichtigkeit zum Problem werden. Schwächen Stärken! hoch Wichtigkeit tief Gefahren Chancen! tief hoch Zufriedenheit

128 JOB DIMENSIONS SWOT Wichtigkeit Stärken Arbeits- zufriedenheit Basis:
133 Befragte Schwächen Stärken 1 Aufgabenbereich 2 Arbeitsbelastung 3 Weiterbildung/ Weiterentwicklung 4 Arbeitsplatz 5 Führung insgesamt 6 Direkte Vorgesetzte 7 Geschäftsleitung 8 Finanzen 9 Abläufe 10 Team Arbeits- zufriedenheit Gefahren Chancen

129 Leisure/Personality Dimensions
129

130 Life Indices Bei den Life Indices handelt es sich um diejenigen Dimensionen (Themen), die für die Zufriedenheit und Verbunden mit dem Leben ausserhalb der Arbeit den höchsten Erklärungswert haben. Evaluiert werden sowohl Aspekte des Privatlebens wie auch persönliche Eigenschaften. Jede Dimension enthält wiederum mindestens drei einzelne Aussagen, welche für die entsprechende Dimension, den höchsten Erklärungswert haben. Alle gemessenen Dimensionen basieren auf anerkannten Konstrukten mit hoher wissenschaftlicher Plausibilität. Von jeder Frage ist bewiesen, dass sie die entsprechende Dimension auch tatsächlich misst.

131 Life Indices Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=133)

132 Konfliktfähigkeit

133 Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich
Konfliktfähigkeit Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

134 Life-Indices Detail Konfliktfähigkeit (Gesamtbelegschaft)

135 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

136 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Geschlecht

137 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Alter

138 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Lebenssituation

139 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Hierarchiestufe

140 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Einkommen

141 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Beschäftigungsgrad

142 Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Beschäftigungsdauer

143 Umgang mit Veränderungen

144 Umgang mit Veränderungen
Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

145 Life-Indices Detail Umgang mit Veränderung (Gesamtbelegschaft)

146 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

147 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Geschlecht

148 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Alter

149 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Lebenssituation

150 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Hierarchiestufe

151 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Einkommen

152 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Beschäftigungsgrad

153 Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Beschäftigungsdauer

154 Anforderungen an sich selbst

155 Anforderungen an sich selbst
Arbeitgeber X = wie best in Practice im Sozialbereich

156 Life-Indices Detail Anforderungen an sich selbst (Gesamtbelegschaft)

157 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

158 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Geschlecht

159 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Alter

160 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Lebenssituation

161 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Hierarchiestufe

162 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Einkommen

163 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Beschäftigungsgrad

164 Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Beschäftigungsdauer

165 Selbstmanagement

166 Selbstmanagement

167 Life-Indices Detail Selbstmanagement (Gesamtbelegschaft)

168 Life-Indices Selbstmanagement nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

169 Life-Indices Selbstmanagement nach Geschlecht

170 Life-Indices Selbstmanagement nach Alter

171 Life-Indices Selbstmanagement nach Lebenssituation

172 Life-Indices Selbstmanagement nach Hierarchiestufe

173 Life-Indices Selbstmanagement nach Einkommen

174 Life-Indices Selbstmanagement nach Beschäftigungsgrad

175 Life-Indices Selbstmanagement nach Beschäftigungsdauer

176 Sozialkompetenz

177 Sozialkompetenz

178 Life-Indices Detail Sozialkompetenz (Gesamtbelegschaft)

179 Life-Indices Sozialkompetenz nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

180 Life-Indices Sozialkompetenz nach Geschlecht

181 Life-Indices Sozialkompetenz nach Alter

182 Life-Indices Sozialkompetenz nach Lebenssituation

183 Life-Indices Sozialkompetenz nach Hierarchiestufe

184 Life-Indices Sozialkompetenz nach Einkommen

185 Life-Indices Sozialkompetenz nach Beschäftigungsgrad

186 Life-Indices Sozialkompetenz nach Beschäftigungsdauer

187 Soziales Umfeld

188 Soziales Umfeld

189 Life-Indices Detail Soziales Umfeld (Gesamtbelegschaft)

190 Life-Indices Soziales Umfeld nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

191 Life-Indices Soziales Umfeld nach Geschlecht

192 Life-Indices Soziales Umfeld nach Alter

193 Life-Indices Soziales Umfeld nach Lebenssituation

194 Life-Indices Soziales Umfeld nach Hierarchiestufe

195 Life-Indices Soziales Umfeld nach Einkommen

196 Life-Indices Soziales Umfeld nach Beschäftigungsgrad

197 Life-Indices Soziales Umfeld nach Beschäftigungsdauer

198 Lebenssituation

199 Lebenssituation

200 Life-Indices Detail Lebenssituation (Gesamtbelegschaft)

201 Life-Indices Lebenssituation nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

202 Life-Indices Lebenssituation nach Geschlecht

203 Life-Indices Lebenssituation nach Alter

204 Life-Indices Lebenssituation nach Lebenssituation

205 Life-Indices Lebenssituation nach Beruf

206 Life-Indices Lebenssituation nach Einkommen

207 Life-Indices Lebenssituation nach Beschäftigungsgrad

208 Life-Indices Lebenssituation nach Beschäftigungsdauer

209 Wohlbefinden

210 Wohlbefinden

211 Life-Indices Detail Wohlbefinden (Gesamtbelegschaft)

212 Life-Indices Wohlbefinden nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

213 Life-Indices Wohlbefinden nach Geschlecht

214 Life-Indices Wohlbefinden nach Alter

215 Life-Indices Wohlbefinden nach Lebenssituation

216 Life-Indices Wohlbefinden nach Hierarchiestufe

217 Life-Indices Wohlbefinden nach Einkommen

218 Life-Indices Wohlbefinden nach Beschäftigungsgrad

219 Life-Indices Wohlbefinden nach Beschäftigungsdauer

220 Gesundheit

221 Gesundheit

222 Life-Indices Detail Gesundheit (Gesamtbelegschaft)

223 Life-Indices Gesundheit nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

224 Life-Indices Gesundheit nach Geschlecht

225 Life-Indices Gesundheit nach Alter

226 Life-Indices Gesundheit nach Lebenssituation

227 Life-Indices Gesundheit nach Hierarchiestufe

228 Life-Indices Gesundheit nach Einkommen

229 Life-Indices Gesundheit nach Beschäftigungsgrad

230 Life-Indices Gesundheit nach Beschäftigungsdauer

231 Freizeit

232 Freizeit

233 Life-Indices Detail Freizeit (Gesamtbelegschaft)

234 Life-Indices Freizeit nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

235 Life-Indices Freizeit nach Geschlecht

236 Life-Indices Freizeit nach Alter

237 Life-Indices Freizeit nach Lebenssituation

238 Life-Indices Freizeit nach Hierarchiestufe

239 Life-Indices Freizeit nach Einkommen

240 Life-Indices Freizeit nach Beschäftigungsgrad

241 Life-Indices Freizeit nach Beschäftigungsdauer

242 Aktionsportfolio LEISURE/PERSONALITY

243 LEISURE/PERSONALITY SWOT
Wichtigkeit Schwächen Stärken Basis: 133 Befragte 1 Konfliktfähigkeit 2 Umgang mit Veränderungen 3 Selbstmanagement 4 Sozialkompetenz 5 Anforderungen an sich selbst 6 Umfeld 7 Lebenssituation 8 Wohlbefinden 9 Freizeit 10 Gesundheit Lebens- zufriedenheit Gefahren Chancen

244 Spezifische Fragen Arbeitgeber X (Fragen, die der Arbeitgeber X selber erarbeitet hat)

245 Spezifische Fragen Arbeitgeber X
Unsere Führungskräfte haben immer den Arbeitgeber X als Ganzes im Auge und verfallen nicht in Gärtchendenken. Der Arbeitgeber X zeichnet sich durch einen offenen, ehrlichen und respektvollen Umgang aus. Die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X sind mir bekannt. Ich darf von mir behaupten, die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X in meiner täglichen Arbeit zu leben.

246 Spezifische Fragen Arbeitgeber X Gesamtbelegschaft
Unsere Führungskräfte haben immer den Arbeitgeber X als Ganzes im Auge und verfallen nicht in Gärtchendenken. Der Arbeitgeber X zeichnet sich durch einen offenen, ehrlichen und respektvollen Umgang aus. Die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X sind mir bekannt. Ich darf von mir behaupten, die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X in meiner täglichen Arbeit zu leben.

247 Arbeitgeber X als Ganzes vs. Gärtchendenken

248 Arbeitgeber X als Ganzes nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

249 Arbeitgeber X als Ganzes nach Geschlecht

250 Arbeitgeber X als Ganzes nach Alter

251 Arbeitgeber X als Ganzes nach Lebenssituation

252 Arbeitgeber X als Ganzes nach Hierarchiestufe

253 Arbeitgeber X als Ganzes nach Einkommen

254 Arbeitgeber X als Ganzes nach Beschäftigungsgrad

255 Arbeitgeber X als Ganzes nach Beschäftigungsdauer

256 Offener, ehrlicher und respektvoller Umgang

257 Umgang nach Bereich Total A B C D E F G H I J K

258 Umgang nach Geschlecht

259 Umgang nach Alter

260 Umgang nach Lebenssituation

261 Umgang nach Hierarchiestufe

262 Umgang nach Einkommen

263 Umgang nach Beschäftigungsgrad

264 Umgang nach Beschäftigungsdauer

265 Bekanntheit Mission/Leitbild

266 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

267 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Geschlecht

268 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Alter

269 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Lebenssituation

270 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Hierarchiestufe

271 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Einkommen

272 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Beschäftigungsgrad

273 Bekanntheit Mission/Leitbild nach Beschäftigungsdauer

274 Leben von Mission und Leitbild

275 Leben von Mission/Leitbild nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

276 Leben von Mission/Leitbild nach Geschlecht

277 Leben von Mission/Leitbild nach Alter

278 Leben von Mission/Leitbild nach Lebenssituation

279 Leben von Mission/Leitbild nach Hierarchiestufe

280 Leben von Mission/Leitbild nach Einkommen

281 Leben von Mission/Leitbild nach Beschäftigungsgrad

282 Leben von Mission/Leitbild nach Beschäftigungsdauer

283 Aktionsportfolio spezifische Fragen Arbeitgeber X

284 Arbeitgeber X-spezifische Fragen (SWOT)
Wichtigkeit Schwächen Stärken Basis: 133 Befragte 1 Kein Gärtchendenken 2 Umgang 3 Bekanntheit Mission 4 Leben Mission Gefahren Chancen Arbeits- zufriedenheit

285 Overall Indices

286 Overall Indices Zufriedenheits-Indices: Zeigt die Gesamtzufriedenheit der befragten Person mit dem Arbeits- respektive Privatleben. Arbeitszufriedenheit entsteht aus bewussten Elementen wie Entlöhnung, Ausgestaltung des Arbeitsplatzes, Vorgesetzte etc., respektive Lebenszufriedenheit aus Lebensraum, Beziehungen, soziales Umfeld etc. Bindungs-Indices: Zeigt die gefühlsmäßige Verbundenheit mit dem Arbeitgeber respektive dem Leben ausserhalb der Arbeit. Verbundenheit entsteht vor allem durch emotionale Faktoren.

287 Overall Indices Work: Benchmark
Arbeitgeber X = 2 x Best in Practice!

288 Overall Indices Gesamtbelegschaft

289 Overall Indices Life nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

290 Overall Indices Work nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

291 Overall Indices Life nach Geschlecht

292 Overall Indices Work nach Geschlecht

293 Overall Indices Life nach Alter

294 Overall Indices Work nach Alter

295 Overall Indices Life nach Lebenssituation

296 Overall Indices Work nach Lebenssituation

297 Overall Indices Life nach Hierarchiestufe

298 Overall Indices Work nach Hierarchiestufe

299 Overall Indices Life nach Einkommen

300 Overall Indices Work nach Einkommen

301 Overall Indices Life nach Beschäftigungsgrad

302 Overall Indices Work nach Beschäftigungsgrad

303 Overall Indices Life nach Beschäftigungsdauer

304 Overall Indices Work nach Beschäftigungsdauer

305 Work-/Life-Balance (Energiebilanz)
Zeigt auf, in welchen Bereich des Lebens (Arbeits- oder Privat- leben) die Belegschaft mehr Energie investiert, respektive aus welchem Bereich sie eine höhere Zufriedenheit zieht. Der Ausgleich ist nicht per se der Idealzustand. Dieser hängt von Funk- tion und Verantwortung der befragten Person ab.

306 Work-/Life-Balance Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=133)

307 Lebenswaage nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

308 Lebenswaage nach Geschlecht

309 Lebenswaage nach Alter

310 Lebenswaage nach Lebenssituation

311 Lebenswaage nach Hierarchiestufe

312 Lebenswaage nach Einkommen

313 Lebenswaage nach Beschäftigungsgrad

314 Lebenswaage nach Beschäftigungsdauer

315 Work Life Correlation Wichtigkeit Stärken Gesamt- zufriedenheit Basis:
133 Befragte Schwächen Stärken 1 Privatleben 2 Arbeitsleben (korreliert mit der Overall Life Satisfaction) Gesamt- zufriedenheit Gefahren Chancen

316 Modelle

317 Work-/Life-Typologie
Wird aus der Gegenüberstellung der Lebens- und der Arbeitszufriedenheit, also der Energie, die die Mitarbeiter in Ihr Arbeits- respektive Freizeitleben investieren gebildet. Personen, die sowohl in ihrem Privat-, als auch in ihrem Arbeitsleben viel Motivation und Befriedigung erfahren, sind Flow- Typen. Ihr Leben ist im Fluss. Sie erfahren viel Wertschätzung und erleben, wie gut sie sind, in dem was sie tun. Das Gegenteil sind die Frust-Typen. Sie erfahren sowohl in Ihrem Privat-, als auch in ihrem Arbeits- leben wenig Positives. Die Arbeitstiere investieren stark in ihr Arbeitsleben und vernachlässigen dafür ihr Privatleben, bei den Freizeit-Typen ist es umgekehrt. + Freizeit- Typen Flow- Typen Lebenszufriedenheit Frust- Typen Arbeitstiere - + Arbeitszufriedenheit

318 Work-/Life-Typologie Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=133)

319 Work-Life-Typologie: Benchmark
Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

320 Work-/Life-Typologie nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

321 Work-/Life-Typologie nach Geschlecht

322 Work-/Life-Typologie nach Alter

323 Work-/Life-Typologie nach Lebenssituation

324 Work-/Life-Typologie nach Hierarchiestufe

325 Work-/Life-Typologie nach Einkommen

326 Work-/Life-Typologie nach Beschäftigungsgrad

327 Work-/Life-Typologie nach Beschäftigungsdauer

328 Involvement-Typologie

329 Involvement-Typologie
Wird aus der Gegenüberstellung der Arbeitszufriedenheit und der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber gebildet. Idealerweise sind alle Mitarbeiter „motiviert“ und setzen sich mit Freude für Ihre Arbeit ein. Innerlich gekündigt haben hingegen frustrierte Mitar- beiter, welche weder emotional ver- bunden, noch zufrieden sind. Ebenfalls gefährlich können die veränderungs- resistenten Bremser sein, die sich zwar als zufrieden bezeichnen, jedoch keine gefühlsmässige Verbundenheit mit ihrem Arbeitgeber aufweisen. + Veränderungs-Treiber Motivierte Verbundenheit mit Arbeitgeber Innere Kündigung Veränderungs-resistente - + Arbeitszufriedenheit

330 Involvement-Typologie Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=133)

331 Involvement-Typologie: Benchmark
Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

332 Involvement-Typologie nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

333 Involvement-Typologie nach Geschlecht

334 Involvement-Typologie nach Alter

335 Involvement-Typologie nach Lebenssituation

336 Involvement-Typologie nach Hierarchiestufe

337 Involvement-Typologie nach Einkommen

338 Involvement-Typologie nach Beschäftigungsgrad

339 Involvement-Typologie nach Beschäftigungsdauer

340 Über-/Unterforderung

341 Über-/Unterforderung
Wird aus der Gegenüberstellung Verantwortung, die ein Mitarbeiter gerne übernehmen würde und der tatsächlichen Entscheidungskompetenz gebildet. Überforderte Mitarbeiter, welche über einen zu grossen Entscheidungsspielraum verfügen, sind nicht effizient und bei längerfristiger Überforderung auch unzufrieden. Sie müssen entweder zur Übernahme von Verantwortung durch Schulung und Training vorbereitet werden oder klarere Vorgaben erhalten.   Unterforderte Mitarbeiter verlangen eine Ausweitung der Tätigkeiten oder die Übertragung von mehr Verantwortung. In anderen Worten muss der Entscheidungs-spielraum der Bereitschaft zur Verant-wortungsübernahme entsprechen. Idealerweise kommen alle Mitarbeiter in der nebenstehenden Grafik innerhalb des grünen Bandes zu liegen, wobei eine leichte Überforderung auch nicht problematisch ist + Überforderung Coaching Empowerment Ausgleich (Ideallinie) Vorgaben/Kontrolle Tatsächliche Verantwortung Neuorientierung Unterforderung - + Gewünschte Verantwortung

342 Über-/Unterforderung Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=133)

343 Über-/Unterforderung: Benchmark

344 Über-/Unterforderung nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

345 Über-/Unterforderung nach Geschlecht

346 Über-/Unterforderung nach Alter

347 Über-/Unterforderung nach Lebenssituation

348 Über-/Unterforderung nach Hierarchiestufe

349 Über-/Unterforderung nach Einkommen

350 Über-/Unterforderung nach Beschäftigungsgrad

351 Über-/Unterforderung nach Beschäftigungsdauer

352 Burnout-Gefährdung

353 Burnout-Gefährdung Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=129)

354 Burnout-Gefährdung: Benchmark

355 Burnout-Gefährdung nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

356 Burnout-Gefährdung nach Geschlecht

357 Burnout-Gefährdung nach Alter

358 Burnout-Gefährdung nach Lebenssituation

359 Burnout-Gefährdung nach Hierarchiestufe

360 Burnout-Gefährdung nach Einkommen

361 Burnout-Gefährdung nach Beschäftigungsgrad

362 Burnout-Gefährdung nach Beschäftigungsdauer

363 Kritische Ereignisse

364 Kritische Ereignisse Bei der Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit respektive Verbundenheit mit dem Arbeitgeber stehen oft konkrete Ereignisse im Vordergrund. Wenn man etwas erlebt, über das man sich besonders freut, führt dies zu hoher Gesamtzufriedenheit und zur Bereitschaft, über andere Mängel hinweg zu sehen. Dies gilt auch umgekehrt für negative Ereignisse. Die kritischen Ereignisse widerspiegeln die Erkenntnisse aus der Analyse der Work- und Life-Dimensionen. Zusätzlich können durch die offene Fragestellung auch Probleme ver- balisiert werden, zu welchen keine direkte Frage gestellt wurde. Die positiven kritischen Ereignisse zeigen auf, wo im vergangenen Jahr genau Begeisterung und Motivation entstanden ist. Diese motivierenden Ereignisse lassen die Mitarbeitenden über andere allfällige negative Aspekte der Arbeitsbeziehung hinwegsehen. Aus diesem Grund müssen diese Bereiche konsequent gefördert werden. (Jedes einzelne Ereignis kann im Critical Incidents Browser gezielt gesucht werden.) Die negativen kritischen Ereignisse zeigen auf, wo vergangenes Jahr genau Unzufrieden- heit entstanden ist. Jedes dieser Erlebnisse ist problematisch, auch wenn es nicht zur Kündigung führt, da andere durchaus positive Bestandteile der Arbeitsbeziehung unter dem Einfluss eines negativen Ereignisses gar nicht mehr wahrgenommen werden.

365 Critical Incidents Browser
Sie können die positiven und negativen Ereignisse online abrufen und lesen. Sie können die Ergebnisse nach Kategorien und sozio-demografischen Kriterien filtern, Listen erstellen und ausdrucken. Die Critical Incidents Online-Plattform der Arbeitgeber X kann unter folgendem Link aufgerufen werden: Benutzer: cib133 Passwort: pskdksls (Beispiel)

366 Quantitative Auswertung der Kritischen Ereignisse

367 Kritische Ereignisse Gesamtbelegschaft
TOTAL (N=133)

368 Positive Ereignisse nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

369 Positive Ereignisse nach Geschlecht

370 Positive Ereignisse nach Alter

371 Positive Ereignisse nach Lebenssituation

372 Positive Ereignisse nach Hierarchiestufe

373 Positive Ereignisse nach Einkommen

374 Positive Ereignisse nach Beschäftigungsgrad

375 Positive Ereignisse nach Beschäftigungsdauer

376 Negative Ereignisse nach Bereich
Total A B C D E F G H I J K

377 Negative Ereignisse nach Geschlecht

378 Negative Ereignisse nach Alter

379 Negative Ereignisse nach Lebenssituation

380 Negative Ereignisse nach Hierarchiestufe

381 Negative Ereignisse nach Einkommen

382 Negative Ereignisse nach Beschäftigungsgrad

383 Negative Ereignisse nach Beschäftigungsdauer

384 Positive Ereignisse (1)
Detaillierte Grafiken können Sie direkt online aus dem Arbeitgeber X Critical Incidents Browser generieren

385 Positive Ereignisse (2)

386 Negative Ereignisse (1)

387 Negative Ereignisse (2)

388 Bleiben wir im Dialog! CONSTANT DIALOG AG Baarerstrasse 25 Postfach 4514 CH – 6304 Zug Schweiz Tel Fax Ihr Ansprechpartner: Jörg Hilber