Führung und Personalentwicklung in der Schule Dezember 2015

Präsentation zum Thema: "Führung und Personalentwicklung in der Schule Dezember 2015"—  Präsentation transkript:

1 Führung und Personalentwicklung in der Schule Dezember 2015
Prof. Dr. Dieter Frey Department Psychologie Ludwig-Maximilians-Universität München Leopoldstr. 13, München Tel. 089/ , Fax: 089/ Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management Homepage:

2 Sandwichposition der Führungskraft
Sie ist konfrontiert mit ganz heterogenen Mitarbeitern, heterogenen Teams, heterogenen Chefs und Kollegen, heterogenen Kunden, Lieferanten, den Vertretern der Gewerkschaft, Vertretern des Betriebsrats, der Region usw. Chef Mitarbeiter Team Betriebsrat Kollegen Führungskraft Gesellschaft Die unterschiedlichen Zielgruppen haben dabei sehr heterogene Interessen. Im Extremfall ist jede einzelne Führungskraft überfordert mit dem, was sie täglich macht.

3 Ethikorientierte Führungspersönlichkeit
Ethikorientierte / werteorientierte Führung - Leistung mit Menschlichkeit verbinden Ethikorientierte Führungspersönlichkeit Umsetzung Unterstützung durch Multiplikatoren 2(+)-6-2(-) Offene Feedback- und Reflexionskultur Positiv Negativ Verbesserungsvorschläge Rahmenbedingungen für Excellence Rahmenbedingungen für Menschenwürde (Vertrauen, Fairness, Wertschätzung)

4 Sehnsüchte von Zielgruppen
Der Baum Excellence/Leistung, Innovationen / Qualität Menschenwürde, Fairness, Vertrauen Kunden Kernkompetenzen Der Baum als Metapher für Führung Persönlichkeit Überzeugen gegenseitiger Umgang Werte Kompass Koordinatensystem Werte Wettbewerber Sehnsüchte von Zielgruppen Kunde Organisation Mitarbeiter

5 2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell
Alleine erreicht man nichts. Man braucht Unterstützer / Multiplikatoren. Two step flow of communication. Führungsperson + - Gruppe: 2(+)/6/2(-) 5

6 Verantwortung für sich selbst

7 Verantwortung für sich selbst: Der Kompass der ethikorientierten Führung  
Verantwortlich für sein Handeln (und Nichthandeln), für die Konsequenzen seines Handelns Drei Vs: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung Glaubwürdigkeit, Integrität, Berechenbarkeit, Orientierung geben Was sind die Werte, die mir wichtig sind? Wofür stehe ich? Verantwortung für seine Gesundheit, für die Familie, für die Zukunft Defizite in den Kulturen Führung, Excellence und Menschenwürde erkennen

8 Kompass Man braucht einen Kompass, den man stetig feinadjustieren muss. Führen ist ein Management von Enttäuschungen, von Komplexität und Heterogenität.

9 Mitarbeiterführung Kollegenführung
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10 Voraussetzungen für die Aktivierung von Werten bei Sender und Empfänger – z.B. Zivilcourage, Verantwortung, Toleranz gegenüber Andersdenkenden, Teamgeist, Verzicht, Nachhaltigkeit Weltweite Sehnsüchte Empfänger haben einen Wunsch nach… Sinn / Erklärbarkeit – warum und wozu? Vorhersehbarkeit / Transparenz Beeinflussbarkeit / Autonomie Talententwicklung – Freude und Spaß Kompetenz / Selbstwirksamkeit (Wissen, Handlungskompetenzen) soziale Beziehungen (social relatedness) Wertschätzung Fairness und Vertrauen Klarheit (Nutzen? Notwendigkeit? Erwartungen?) Maslow-Bedürfnisse…(Existenzielle Bedürfnisse: Sicherheit / Geborgenheit / Selbstverwirklichung)  Weltweite Werte bei Sendern: Wann haben Sender bei Empfängern Erfolg? Kompetenz Sympathie / Ausstrahlung / Charisma Durchsetzungsvermögen Glaubwürdigkeit Fairness / Vertrauen Empathie / Perspektivenwechsel / Rücksichtnahme Positivsicht, Zuversicht (veränderbare Welten)

11 Sehnsüchte der beteiligten Zielgruppen
Sehnsüchte Kollegen Gutes Miteinander Wenig Stress Gute Ergänzung Gegenseitige Unterstützung Kein Neid Sehnsüchte Schüler: Erfüllbare vs. nicht-erfüllbare Sehnsüchte Fairness Gute Noten Wertschätzung Stärkenorientierung Wenig Hausaufgaben Sinn Selbstverwirklichung Fairness und Vertrauen Transparenz und Klarheit Handlungsspielräume Guter Unterricht Sehnsüchte Direktor Keine Klagen von Schülern, Eltern, Kollegen Guter Umgang Voneinander lernen Excellence Qualität Leistung Commitment Loyalität Gutes Image Sehnsüchte Eltern Gute Noten Fairness Wenig Hausaufgaben

12 Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey
Ethikorientierte Führung Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen 3. Transparenz (Information und Kommunikation) 4. Autonomie und Partizipation 5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit 1. Sinn- und Visionsvermittlung 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) 12. fairen materiellen Vergütung Prinzip der... 10. des persönlichen Wachstums 11. des guten Vorbildes der Führungsperson 8. Fairness und Vertrauen 9. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung 7. Wertschätzung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. Führung ist individuell und situativ: androgynes Führungsverhalten

13 Führung und Motivation: Wann macht Arbeit Freude und Spaß?
Arbeit macht Freude und Spaß… (Beispiele) bei Wertschätzung bei Sinnklarheit wenn man seine Talente und Interessen entwickeln kann bei guter Beziehungsebene zu Chef und Kollegen wenn man Handlungsspielräume hat bei Herausforderungen wenn man Erfolg erlebt bei fairer Entlohnung Wann macht Arbeit keinen Spaß? Man macht nichts richtig Sinnvolles Nicht nachvollziehbare Vorgaben Zu starke Abhängigkeit von Schnittstellen Zu viele nicht-veränderbare Welten schlechte Stimmung schlechte Beziehung zu Chef und Kollegen 13

14 Entscheidungsketten und Partizipation – Plädoyer für eine Partizipationskultur in der Schule
Vorher Entscheidung nachher Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung Skepsis äußern Bedenken äußern Streit- und Konfliktkultur Entscheidungs-vorschläge formulieren Mitwirkungsmög-lichkeiten Loyalität Solidarität bei der Umsetzung Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation Prozesspartizipation 14

15 Fairness Ergebnisfairness (Input, Output)
(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip) Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) Interaktionale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation. Was? Wie? 15

16 Führungsstile: Umgang mit Gegenüber: Es gibt mehrere richtige Führungsstile
Konstruktive Führungsstile Direktiv/autoritativ/autoritär Partnerschaftlich/partizipativ/ kommunikativ Laissez-faire (gleichgültig vs. gewähren lassen) Transaktional/transformational Patriarchalisch Androgyn Ethikorientiert Destruktive Führungsstile: Druck, Angst autoritär Totalitär Klein machen 16

17 Führung und Erfolg … Übertragung auf den Bereich Schule
Sinnvermittlung Ethikorientierte Führung Partnerschaftlicher Umgang Wertschätzung Fairness Handlungs-spielräume Leistungs-motivation Neugierde Noten Identifikation Schulzufriedenheit Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation statt Streitkultur; ethikorientierte Führung und partnerschaftliche Unternehmenskultur

18 Die Formulierung von Spielregeln
Leistungsspielregeln Verhaltensspielregeln (Fairplay Spielregeln )

19 Werte – Spielregeln des Umgangs
Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. 19

20 Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf
Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf Bei Defiziten und Problemen: zwei bis drei Lösungsschritte generieren Problemlöse-Möglichkeiten: Love it, change it, leave it, challenge it Veränderbare Welten Unver-änderbare Welten 10 Aktions-schritte Idealwelt 20

21 Impfen - Impftheorie Positive Aspekte nennen Negative Aspekte nennen
Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen Aspekte reduzieren Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren. Aktives Impfen ist besser als passives Impfen. Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem. Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.

22 Stärke statt Macht Wer Autorität hat, braucht nicht autoritär sein.
Wer Autorität hat, muss seine Machtmittel nicht ausspielen. Beharren statt besiegen Direkter Umgang mit Schülern, die sich nicht an Regeln halten: weniger bestrafen und demütigen, sondern mehr ermutigen. Spielregeln des fairen Umgangs miteinander vereinbaren. Meinungsführer bei Lehrern und Schülern gewinnen Ist-/Soll-Abweichungen ansprechen. Wichtig ist, alle Rahmenbedingungen zur intrinsischen Motivation zu schaffen. Lehrerressourcen gezielt umsetzen, um gezielter mit den Anforderungen aus den Bundesministerien, der Eltern und Chefs umzugehen. Wer Frust schiebt, hat ohnehin langfristig verloren.

23 Basics guter Führung Danke und Bitte sagen
Wie geht‘s? – Ernst gemeint  Sich für das Gegenüber interessieren Fragen stellen - Nachfragen Fragen zulassen (zu Fragen ermuntern, keine Frage ist tabu) Zuhören können Die Kunst der Pause Perspektivenwechsel und Empathie Spiegeln, spiegeln, spiegeln von Ist und Soll Feedback geben lassen, Feedback geben und Feedback annehmen Ziele und gegenseitige Erwartungen klären Erklären und begründen Keine Maske – authentisch aber trotzdem emotional kontrolliert Immer Leistung mit Menschlichkeit verbinden: Kompass an Werten, der Orientierung gibt Möglichst Konfrontationen vermeiden, da ein Negativerlebnis bis zu 10 Positiverlebnisse braucht, um wieder ausgeglichen zu werden Keine Erziehung ohne Beziehung, keine Führung ohne Beziehung Reflexion: Welche Verhaltensweisen sind möglich? Selten gibt es den Königsweg Sich der Wirkung des eigenen Verhaltens bewusst sein (Perspektivenwechsel) 1 1 1

24 Die wichtigsten Instrumente/Werkzeuge von Führung
„Wenn ich mein Verhalten schon nicht ändern kann, dann will ich wenigstens Werkzeuge/Instrumente kennen“ Jahresgespräche/Halbjahresgespräche Wo stehen wir? Wo kommen wir her? Wo gehen wir hin? (Ist und Soll) Teamgespräche, z.B. wöchentlich eine Stunde 5-Minuten-Gespräche einzeln über Ist und Soll Selbstreflektion: Hamsterrad anhalten  Was ist positiv/negativ? Verbesserungsvorschläge? Teamreflektion: Hamsterrad anhalten  Was ist positiv/negativ? Verbesserungsvorschläge? Impfen (nicht nur das Positive, sondern immer auch das Negative nennen) 2-6-2 berücksichtigen Fünf-Warum-Fragen Dinge visualisieren Zwischen veränderbaren und nicht-veränderbaren Welten unterscheiden Selbst fit und gesund bleiben: Schlafen Ernährung Reflektion/Meditation Bewegung Freunde Familie/Work-Life-Balance 1 1 1

25 Führen hat sehr viel mit Macht und Machtumsetzung zu tun
Es ist oft schwer vorhersagbar, wie sich Personen verhalten, wenn sie in hohe Macht- und Führungspositionen kommen a) Macht gestalten – Berücksichtigung des Gesamtinteresses – Gesamtverantwortung b) Macht als machtpolitische Selbstverwirklichung – eigene Interessen  Kein Perspektivenwechsel Keine Empathie Hohes Ausmaß an Narzissmus, Machiavellismus, Opportunismus Unterstützung durch Gleichgesinnte und Hoffnungsträger Konsequenz: Reflexion über die richtige Auswahl von Führungs- und Machtpositionen: Reflexion über positive Erfahrungen von Führung Reflexion über negative Erfahrungen von Führung Reflexion: Hätte man es vermeiden können?

26 Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig?
Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) Die eigene, begrenzte Sichtweise All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig? Was lief gut, was lief nicht gut? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin 2) Teamreflexion Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West, Birmingham 3) Reflexion durch Externe Was lief gut? Was lief nicht gut? Was könnte man besser machen? Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Fazit: Hamsterrad anhalten.

27 Warum werden diese Erkenntnisse so wenig umgesetzt?
Nicht-Kennen Nicht-Können Nicht-Wollen Nicht-Sollen Nicht-Dürfen Diskrepanz Selbsteinschätzung vs Fremdeinschätzung Einstellung ist das eine, Verhaltensumsetzung das andere. Oft gibt es Null Korrelationen – siehe ökologisches Verhalten – siehe auch die 10 Gebote 27

28 Wichtige Aspekte der Personalentwicklung und eines Anforderungsprofils für Führung
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29 Die Wichtigkeit von Personalentwicklung
Die Qualität von Personen entscheidet letztlich über die Qualität von Produkten, Serviceleistungen und Prozessen Ist das Personal schwach, so sind auch Produkt und Service schwach. Konsequenz: Personalentwicklung muss die Strategie kennen und leistet einen wichtigen Beitrag, das Personal so auszuwählen und zu qualifizieren, dass die Strategie erfolgreich ist. Führung ohne Strategie ist ziellos. Strategie ohne Führung ist wirkungslos. 1 1 1

30 Personalentwicklung Wie wählen wir die besten aus? - Eignungsdiagnostik Wie binden wir die besten Mitarbeiter? Wie entwickeln wir die Leute? Wie machen wir jeden individuell besser? Wie entwickeln wir Synergieeffekte im Team? Wie erreichen wir ein lebenslanges Lernen? Wie verschaffen wir der Personalentwicklung einen wichtigeren Impact? Wie machen wir klar, dass Personalentwicklung das Wichtigste ist? Führungskräftequalifikation Weiterbildung Eignungsdiagnostik Umsetzung von Diversity Umsetzung der Strategie 1 1 1

31 Personalführung – Auswahl: Missverständnisse, weitere Fragen / Aspekte
Die beste Fachkraft ist nicht die beste Führungskraft Hat jemand Kollegialität und Loyalität zu Mitarbeitern oder lässt er die im Regen stehen? Ist jemand Problemlöser? Umgang mit Fehlern: Steht jemand zu Fehlern, macht er Fehleranalyse oder werden Fehler immer anderen zugeschoben? Die Fähigkeit wie ein Dirigent in Teams Spitzenleistungen, aber auch Teamspirit zu erzielen Anspruchsvolle Projekte gemeistert? Beobachtung über Stärken und Schwächen was Führungsverhalten und Umgang mit Menschen betrifft Belastbarkeit 1 1 1

32 Erste Schritte: Wer ist geeignet?
Ein Anforderungsprofil erstellen – differenziert: fachliche, menschliche, soziale und methodische Fähigkeiten Implizit eine vorläufige Kategorisierung machen „Wer könnte geeignet sein?“ – und traut sich das auch zu? Wer ist auf keinen Fall geeignet? - Sind dieses nicht-veränderliche Eigenschaften? Einen Kreis von geeigneten Kandidaten besonders fördern mit Feedback, besonderen Aufgaben, Rollenspielen. 1 1 1

33 Zur Exzellenzkultur Hat klare Vorstellungen über Qualität der Schule.
diskutiert mit den Betroffenen, was „Qualität von Schule“ genau bedeutet. transportiert seine Vorstellungen an die Kollegen steht für Teamreflexion im Sinne von „Was läuft gut?“, „Was läuft nicht gut?“, „Wie kann man Dinge verbessern?“ Will sowohl den Einzelnen wie auch das Team fördern in Fachkompetenz und Persönlichkeit will die Schule kontinuierlich verbessern spricht Qualitätsmängel sofort an kann Menschen mit den unterschiedlichen Talenten zur Exzellenzkultur motivieren 1 1 1

34 Zur Wertschätzungskultur – einzeln und im Team
Erkennt die Schwächen, Bedürfnisse, Interessen der Menschen. hat Menschenkenntnis Respektiert andere – auch in ihrer Unterschiedlichkeit begegnet Menschen auf gleicher Augenhöhe. kann Menschen verbinden, hat ein Gespür für Menschen. sieht die Stärken der Menschen hat eine humanistische Grundhaltung zeigt Wertschätzung und nimmt den Menschen ernst sagt „danke“ und „bitte“. verlangt von anderen, dass sie respektvoll handeln. kann heterogene Teams – fast wie ein Dirigent – zusammen halten und Synergieeffekte aktivieren (gemeinsame Ziele und Interessen) hat ein Gespür für Teamkonstellationen: Macht, Interaktionsgefüge, Rollengefüge 1 1 1

35 Zur Führungskultur / Persönlichkeit / Charakter
Hat klare Werte (vergleiche Baum und Dreieck) – steht für Exzellenz und Wertschätzung. Hat einen klaren Kompass, was grün, gelb und rot ist. Wird von anderen mit den „drei Vs“ beurteilt: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung. Ist Mensch geblieben und kein übermäßiger Narzisst, Machiavellist, Egoist und Opportunist. Ist kritik- und konfliktfähig: a) Kann Kritik und Konflikt entgegen nehmen und reagiert nicht schmollend, eingeschnappt, nachtragend. b) Kann aber auch selber Kritik empfängerorientiert geben und Konflikte ansprechen. Hat nicht die Wahrheit gepachtet, sondern ist offen für andere Sichtweise, und damit lernwillig und lernfähig. Viele andere würden sagen: hat Führungspotenzial. 1 1 1

36 Zur Führungskultur / Persönlichkeit / Charakter
Genießt Respekt bei Schülern, Eltern und Kollegen hat so etwas wie eine natürliche Autorität / natürliche Souveränität – ohne dass er sich groß in den Vordergrund stellen muss. Zeigt Zivilcourage und positioniert sich. hat die Fähigkeit, das Potenzial anderer durch seine Führungsart zu entwickeln stellt Fragen, lässt Fragen zu, hört zu. Fällt nicht nur durch seine Worte auf, sondern durch seinen Taten. Sein Wort hat Gewicht. Ist ein guter Moderator. Ergreift Initiative und übernimmt Verantwortung. Er lernt aus Niederlagen und Misserfolgen – analysiert sie. Erfolge machen ihn nicht arrogant. 1 1 1

37 Wie kann man Führungspotenzial bei potenziellen Kandidaten fördern und fordern?
Rahmenbedingungen für Initiative und Verantwortung geben Beobachten, wie er sich gegenüber anderen verhält. Beobachten, wie er mit Fehlern umgeht. Beobachten, wie er mit schwierigen Kollegen, Schülern und Eltern umgeht, Beobachten, wie er mit kritischem Feedback umgeht. Menschen begleiten durch Feedback-geben: Was ist gut, noch nicht gut, und konkrete Verbesserungsvorschläge. Fordern Dort, wo man Defizite sieht, Hinweis, was er besser machen kann. … zur Initiative und Verantwortung schubsen. Wenn man sieht, jemand traut sich nicht, ermuntern, es zu versuchen. Rahmenbedingungen für Innovation und Verantwortung geben. 1 1 1

38 Wie kann man die Auswahl verbessern?
genaue Beobachtung möglichst Beobachtung von vielen auf Konferenzen schicken Schauen: Wie gut repräsentiert jemand? Natürlich auch fragen, ob jemand gewillt ist, das zu machen. Und warum. – Ist das Motiv nur Egozentrismus und Narzissmus, oder auch ein Motiv zur Verantwortung? Man braucht eine Kombination von Idealisten / Humanisten sowie Leistungsträgern. Wie geht jemand mit Misserfolg und Niederlagen um, die durchaus zur Reife führen können? Assessment-Center Interviews Rollenspiele 1 1 1

39 Stolpersteine – Vorsicht bei der Auswahl
Vorsicht vor Angebern Vorsicht vor Überschätzern Vorsicht vor reinen Rhetorikern Vorsicht vor Schauspielern Vorsicht vor Narzissten, Machiavellisten, Egoisten, Opportunisten. Vorsicht vor „falschen Hunden“ – integer? authentisch? werteorientiert? 1 1 1

40 Reflexion über das Anforderungsprofil, Reflexion über die notwendigen Kompetenzen und die vorhandenen Kompetenzen Notwendige Kompetenzen sind: Steht jemand für eine Kultur von Exzellenz, für eine Kultur von Wertschätzung und für eine Kultur von ethischer Führung. Initiative ergreifen Durchsetzungsfähigkeit Guter Moderator aber gleichzeitig Initiator hat Wissen, Handlungskompetenzen, Werte Lern- und Entwicklungsbereitschaft Kompetenz Sympathie / Ausstrahlung guter Kommunikator, komplexe Dinge auf den Punkt bringen statt zu detailverliebt Fähigkeit komplexe Dinge einfach darzustellen  Eigentlich ist wichtig, ein gutes Menschenherz zu haben (Positives Menschenbild) gleichzeitig aber auch Klarheit zu haben, welche Probleme gelöst und welche Ziele erreicht werden sollen. 1 1 1

41 Wichtig für die Personalentwicklung wäre die Konfrontation mit vielen Themen, die im weitesten Sinne mit Führung zu tun haben, wie es auch das Center for Leadership darstellt: Führung Motivation Kommunikation Konfliktregulierung Stress- und Zeitmanagement Delegation usw. Aber auch Handwerkszeug wie: Mitarbeitergespräch, Konfliktgespräch, Selbst- und Teamreflexion, 5-Minuten-Gespräch Aber auch die Kenntnis bestimmter Theorien wie 2-6-2, Impftheorie, Lerntheorie usw. 1 1 1

42 Umgang mit suboptimalen Bedingungen (hierarchische Strukturen, keine Fachkarrieren)
Love it. Change it. Leave it. Challenge it. Zwischen veränderbaren und nicht veränderbaren Welten unterscheiden Impftheorie: sich mit den widrigen Bedingungen der Realität abfinden zwischen Präferenzen und Restriktionen unterscheiden immer das Beste draus machen schauen, wo man in seiner Insel veränderbare Welten hat Koalitionen schmieden, um so genannten nicht veränderbare Welten mittelfristig kleiner zu machen 1 1 1

43 Kurzvita Prof. Dr. Dieter Frey
Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik u. Soziologie) in Mannheim u. Hamburg Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen Habilitationsstipendium von DFG und VW Stiftung Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen Von Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York Seit 1993 Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Mitglied im wissenschaftlichen Beirat von mehreren Institutionen: Huber-Hogrefe, Roman Herzog Institut, NS Dokumentationszentrum München Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres) Fachgutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft (92-96 Fachausschussvorsitzender für das Fach Psychologie zusammen mit Prof. Bierbaumer, Tübingen) 1990 Organisation des 37. Kongresses der Deutschen Gesellschaft in Kiel (erster gesamtdeutscher Kongress) 2000 – 2002 und Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München 2006 – 2008 Geschäftsführender Direktor des Departments Psychologie, LMU München 2011 Auszeichnung der Zeitschrift Personalmagazin als „Praktischer Ethiker“ Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management – eine Einrichtung der dritten Säule der Excellence-Initiative Mitbegründer der bundesdeutschen Initiative Generation D (Wie bringt man Deutschland voran?) 43

44 Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey
Prof. Dr. Dieter Frey hat in Mannheim und Hamburg Sozialwissenschaften studiert. Nach Promotion und Habilitation in Mannheim wurde er 1978 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. An der Graduate Faculty der New School für Social Research in New York war er 1989/1990 Theodor-Heuss-Professor, bevor er 1993 einen Ruf an die Ludwig-Maximilians-Universität München erhielt und seitdem der dortige Lehrstuhlinhaber für Sozialpsychologie ist. 1998 erhielt Dieter Frey den Deutschen Psychologie-Preis (Psychologe des Jahres). Er war zudem von 2003 bis 2013 Akademischer Leiter der Bayerischen EliteAkademie und ist seit 2007 Leiter des LMU-Centers für Leadership und People Management, einer Einrichtung der dritten Säule der Exzellenzinitiative. Seit 1995 ist er Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften. Über viele Jahre war er Dekan der Fakultät 11 der LMU München. Ebenso war er ca. zehn Jahre Gutachter bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Vor seiner Münchner Zeit hatte er Rufe an die Universitäten Bielefeld, Bochum, Heidelberg, Hamburg und Zürich erhalten. Schwerpunktmäßig forscht Dieter Frey zu den Themen Entscheidungsverhalten in Gruppen, Erhöhung von Kreativität und Motivation sowie Entstehung und Veränderung von Einstellungen und Wertesystemen. Zudem setzt er sich für die Förderung des Transfers zwischen Universität und Wirtschaft ein hat die Zeitschrift „Personalmagazin“ ihn als „Praktischen Ethiker“ und einen der 40 führenden Köpfe im Personalbereich in Deutschland gelistet. Für seine Arbeiten, die zu einer humaneren Welt beitragen, wurde er 2015 von der Margrit-Egnér-Stiftung (Zürich) ausgezeichnet.

45 Anhang 1 1 1

46 Zum Problem Führung Permanenter Konflikt welche Ziele und Aufgaben dominant sind – was macht den Führungserfolg aus? Umgang mit schwierigen Situationen, internem Konkurrenzdruck Umgang mit heterogenen Zielgruppen Verhalten nach volatilen Ereignissen 1 1 1

47 Über Potentialaktivierung von Mitarbeitern und Teams
Menschenwürde im Team: Wertschätzung, Zielklarheit, Vertrauen Produkte, Serviceleistungen und Prozesse Exzellenz: Erfolg, Innovation, Nachhaltigkeit, Leistung Mitarbeiter Konkurrenz Führungskraft Kunden Maschinen/Anlagen, Infrastruktur Weitere Zielgruppen: Lieferanten, Betriebsrat, Region Menschenwürde: Nicht Mittel zum Zweck sondern Wert an sich Menschen und Mitarbeiter: Erst der Rohstoff Geist und Motivation schaffen Exzellenz Man braucht Menschenkenntnis, um Teampotential zu aktivieren Zur Führung braucht man Expertise (in der Regel 10 bis 20 Jahre in dem Bereich) 1 1 1

48 Warum Führung schwierig ist
Umgang mit schwierigen Mitarbeitern Man führt nicht einen Tag, sondern 200 Tage im Jahr Umgang mit eigenen Stimmungsschwankungen Heterogenität von Erwartungen, Sehnsüchten, Bedürfnissen, Interessen der verschiedenen Zielgruppen Exzellenz und Menschenwürde, Teamspirit, ethikorientierte Führung „beißt“ sich zum Teil Jedes Führungsprinzip, z.B. Transparenz, Autonomie auf die Spitze getrieben mag kontraproduktiv sein.

49 Kultur von Exzellenz, Teamgeist und Menschenwürde in komplizierten und komplexen Bedingungen
Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter, müssen mit widrigen Bedingungen der Realität umgehen können Niederlagen und Misserfolge Schwierige Kunden/Chefs/Kollegen/Mitarbeiter Eigene Unzulänglichkeiten Geheime Spielregeln Mikropolitik Rufmord und Neid Extreme Konkurrenzsituationen Unvorhersehbare, volatile Ereignisse Menschliche Enttäuschungen 1 1 1

50 Kultur von Exzellenz, Teamgeist und Menschenwürde in komplizierten und komplexen Bedingungen
Entscheidend für Führungskräfte und Mitarbeiter ist: Ist man Stehaufmännchen? Bleibt man pragmatisch? Sieht man die Welt trotzdem noch positiv? Fasst man all dieses als Herausforderung auf? Baut man ein Netzwerk auf, in dem dieses gemeinsam ertragen werden kann? 1 1 1

51 Führen ist deshalb immer ein „strukturiertes Durchwurschteln“, ein sich Durchlavieren. Wie kann man zu einem „strukturierten Durchwurschteln“ kommen? (1) Laufende Feinadjustierungen des Kompasses Reflexion: Wo braucht man 120%-, wo 80%-Lösungen? Auf was kann man verzichten? Herbert Simon: Modell des muddling through: Abschied nehmen vom „Maximizing“- und „Optimizing“-Principle, und Zufriedenheit mit dem Satisfyzing Principle. Perfektionismus und Idealismus abbauen: 80% Lösungen mit kontinuierlicher Verbesserung anstreben. Die Wichtigkeit der Beziehungs- und Vertrauensebene, denn dann kann man auch überzeugen, wenn Dinge nicht verstanden werden – keine Führung/Erziehung ohne Beziehung kein Zwang, überall Konsens zu erreichen. Auch mit Dissens weiterleben. Poppers Prinzip berücksichtigen: statt Idealzustände vorschnell erreichen zu wollen bzw. anzustreben sich an Defiziten orientieren = Poppers „Stückwerkansatz“ umsetzen Sich selbst impfen, dass auf Dauer nichts ideal, beständig und in Balance ist und dass das Leben trotzdem weitergeht. Stetige Selbst-, Team- und Fremdreflexion über Folgen und Nebenwirkungen, über Ist/Soll, über Positives, Negatives und Verbesserungsvorschläge

52 Führen ist deshalb immer ein „strukturiertes Durchwurschteln“, ein sich Durchlavieren. Wie kann man zu einem „strukturierten Durchwurschteln“ kommen? (2) Reflexion: Was ist das genaue Problem und der Kern des Problems? Kuhhandel in der Problemlösung: Du kommst mir entgegen, ich komme dir entgegen. Möglichst Mosaiksteinchen von Problemlösungen bereitstellen: Plan A, B, C Nicht die Illusion haben, dass alle Probleme sofort (oder überhaupt) lösbar sind. – Koexistenz von lösbaren und unlösbaren Problemen. Unlösbares ungelöst lassen. Nicht unter dem Zwang stehen, alle Menschen gleich behandeln zu wollen und zu müssen eine Sensibilisierung für komplizierte und komplexe Systeme, in denen sich die Rahmenbedingungen laufend ändern. Geringes Anspruchsniveau (Durchsetzen gegen Perfektionisten und Idealisten) Das ganze System verändern, geht oft nicht. Folglich Man konzentriert sich auf Subsysteme Man konzentriert sich auf Pilotaspekte Man konzentriert sich auf vorläufige Lösungen

53 Wofür ist der Lehrer verantwortlich?
Durch die Art seiner Persönlichkeit, seiner Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz gilt: Der Lehrer sorgt für Fairness in der Schule. Oder er tut es nicht. Der Lehrer engagiert sich für ein gutes Klassenklima. Oder er tut es nicht. Der Lehrer vermittelt Wissen, Kreativität und Neugierde, Motivation. Oder er tut dies nicht. Der Lehrer vermittelt Bewältigungskognitionen. Oder er vermittelt Hilflosigkeitskognitionen. Der Lehrer vermittelt Zukunftsvisionen. Oder er tut das eben nicht. Der Lehrer vermittelt Verständnis für Zusammenhänge, für komplexes und vernetztes Denken. Oder er tut es nicht. Der Lehrer vermittelt Theorie-/Praxisdenken. Oder er tut es nicht. Der Lehrer vermittelt Wissen für das praktische Leben. Oder er tut es nicht. Der Lehrer schafft Perspektivenwechsel, eine Verbreiterung des Blickwinkels. Oder er tut das nicht. Der Lehrer bekämpft Diskriminierung. Oder er tut es nicht. Der Lehrer steht für Toleranz und ein humanistisches Menschenbild. Oder eben nicht.