Kurs 14: Wert- und Kostenmanagement Teil 4: Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz MBA 2006.

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1 Kurs 14: Wert- und Kostenmanagement Teil 4: Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz MBA 2006

2 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kostenbegriff Kosten sind in Geldeinheiten bewerteter nachhaltiger (ordentlicher) Verzehr von Produktionsfaktoren (Ressourcen) zur Erstellung betrieblicher Leistungen. Kosten FaktormengeFaktorpreis *

3 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kostenmanagement: Kostensenkung und gewinnerhöhende Kostenerhöhung Kostenmanagement ist die zielgerichtete Beeinflussung der Kosten.  Dies kann Kosten senkung bedeuten Kostensenkung ist dann angesagt, wenn die Kosten „zu hoch“ sind; dies kann ein wettbewerbsorientierter Kostennachteil sein oder eine Kostenhöhe, die verhindert, dass die erzielte Rendite die Kapitalkosten deckt ( problem induziertes Kostenmanagement)  Kostenmanagement kann auch Kosten erhöhung bedeuten Kostenerhöhungen als Folge von Investitionen, die sich dann lohnen, wenn die Leistung stärker steigt als die Kosten ( leistungs induziertes Kostenmanagement)

4 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kostenmanagement und Wettbewerbsstrategie Umsatz Kundenkosten (zur Erzeugung von Kunden- wert): -Produktkosten -produktbegleitende Kosten -Aquisitionskosten -Bindungskosten Absatzmenge * AbsatzpreisEinstandspreis Produktnutzen: -Produktwert -begleitende Dienstleistungen Produktkosten: Folgekosten: -Installation -Energie -Wartung, Reparatur Transaktions- kosten -Recycling Kundenwert (aus Sicht des Unternehmens) Kundenwert (Produktwert) aus Sicht der Kunden

5 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kostenmanagement und Kostenführerschaft Kundenwert (aus Sicht des Unternehmens) Umsatz Kundenkosten (zur Erzeugung von Kunden- wert): -Produktkosten -produktbegleitende Kosten -Aquisitionskosten -Bindungskosten Absatzmenge * AbsatzpreisEinstandspreis Kundenwert (Produktwert) aus Sicht der Kunden Produktnutzen: -Produktwert - begleitende Dienstleistungen Produktkosten: Folgekosten: -Installation -Energie -Wartung, Reparatur Transaktions- kosten -Recycling Senkung der Kosten zur Erreichung der Preisführerschaft Wahl des An- bieters mit dem niedrigsten Preis 1 2

6 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kostenmanagement und Differenzierung Kundenwert (aus Sicht des Unternehmens) Umsatz Kundenkosten (zur Erzeugung von Kunden- wert): -Produktkosten - produktbeglei- tende Kosten - Aquisitionskosten - Bindungskosten Absatzmenge * AbsatzpreisEinstandspreis Kundenwert (Produktwert) aus Sicht der Kunden Produktnutzen: -Produktwert - begleitende Dienstleistungen Produktkosten : Folgekosten: -Installation - Energie - Wartung, Reparatur -- Transaktions- kosten - Recycling Kostenerhöhung zur Verbesserung des Produktwerts Erhöhung des Produktnutzens Senkung der Folgekosten Preiserhöhung > Kostenerhöhung 1 2 2 3

7 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Grundsätzliche Felder des Kostenmanagement Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten Kostenoptimierung Faktor mengen management Faktor preis management (Stück-)Kostensenkung durch Größenvorteile (Economies of Scale) ( Gesamt-)Kostensenkung durch Synergien (Economies of Scope ) Kostensteuerung durch Beeinflussung von Produkten, Prozessen und Ressourcen Eliminierung aller Kosten, die keinen Kundenwert erzeugen Minimierung der Kosten, die Kundenwert erzeugen oder erhöhen

8 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten Tätigkeiten wertschöpfendnicht wertschöpfend Kunden sind bereit, für diese Tätigkeiten zu bezahlen übermäßiger Ressourceneinsatz (Verschwendung) Folgen mangelhafter Qualität (von Fehlern) Zeitverlust -Nacharbeit -Ausschuss -Beschwerden -Garantie, Kulanz -Wandlung, Minderung -Rückruf usw. -Entgang von Deckungsbeitrag -Kapitalbindung

9 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Für das Kostenmanagement relevante Kostenkategorien Kostenkategorien der Kostenrechnung Einteilung nach der Zurechenbarkeit auf Bezugsobjekte  Einzelkosten  Gemeinkosten Einteilung nach der Abhängigkeit von Produktions- und Absatzmengen  Variable Kosten  Fixe Kosten Kategorien irrelevant für das Kostenmanagement Stattdessen: <> Beeinflussbare Kosten <> Nicht beeinflussbare Kosten Nicht beeinflussbar sind nicht mehr ausgabewirksame Kosten (Abschreibungen); Abschreibungen können nur vor der Investition abnutzbarer Anlagegüter beeinflusst werden.

10 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Fixkostenmanagement Der Ursprung fixer ausgabewirksamer Kosten sind vertragliche Bindungen. Nach Ablauf der Verträge sind diese fixen Kosten grundsätzlich abbaubar, es sei denn, gesetzliche Bestimmungen verhindern dies. Grundlage des Managements fixer ausgabewirksamer Kosten sollte daher eine Vertragsdatenbank sein. Abschreibungen können durch die wirtschaftliche Wahl abnutzbarer Anlagegüter beeinflusst werden (Verhinderung von Anlagen-overengineering). Beeinflusst werden können aber alle ausgabewirksamen Kosten.

11 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Bestimmungsfaktoren der Kosten (Kostentreiber) Produktions- und absatzmengen- abhängige (variable) Kosten Produktions- und absatzmengenun- abhängige (fixe) Kosten - Faktorpreise - Produktions- und Absatzmenge (Beschäftigung) - Produktionsvollzug Externe Bestimmungsfaktoren -Gesetzliche Vorschriften -Rechtsprechung -Tarifverträge -Monopolistische Preise Interne Bestimmungsfaktoren -Faktorpreise -Komplexität (von Produkten und Prozessen) -Qualitätskontrolle statt Qualitätssicherung -Misstrauensorganisation (bestimmt durch die Größe der Kapazität)

12 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Operatives versus strategisches Kostenmanagement Operatives Kostenmanagement Strategisches Kostenmanagement „Die Dinge kostengünstig tun“ Kosten bei gegebenen Produkten, Prozessen, Verfahren verbessern „Die kostengünstigen Dinge tun“ Kosten verbessern durch Veränderung von Produkten, Prozessen und Verfahren

13 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Folgerichtigkeit von Maßnahmen des Kostenmanagements Verteilung von Kosten Kostenbeeinflussende Maßnahmen Kosten- wirkung Verbrauch von Ressourcen = Kosten (Kostenarten) Ressourcen Prozesse Produkte KUNDEN 111 2

14 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Operatives und strategisches Kostenmanagement

15 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Probleminduziertes Kostenmanagement als Prozess Anregungsphase Suchphase Optimierungsphase Umsetzungsphase Erkennen der Notwendigkeit von Kostenmanagementmaßnahmen Erhebung relevanter Informationen: Kostenstruktur, Kostentreiber, Kostensenkungsalternativen Wahl der optimalen Kostensenkungsalternative(n) Ergreifung konkreter Maßnahmen zur Senkung der Kosten

16 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Instrumente zur Anregung zu kostenbewusstem Verhalten Operativ: Laufende Kostenberichte Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Strategisch: Target Costing Benchmarking

17 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Laufende Kostenberichte als Teil des Kosten – Controlling Abweichungen zwischen Kosten, die erreicht werden sollen und die effektiv erreicht wurden, sollen die Kostenverantwortlichen zu Maßnahmen der Gegen- steuerung anregen, falls Kostenüberschreitungen vorliegen  Fertigungsbereiche Soll – Ist – Kostenvergleiche  Verwaltungsbereiche Budget – Ist – Vergleiche

18 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Bei leistungsempfangenden Bereichen soll Bewusstsein für den Wert von intern gelieferten Leistungen geweckt werden, nicht zuletzt durch Inanspruchnahme des eigenen Kostenbudgets Es wird gehofft, dass die leistungsempfangenden Bereiche versuchen, gelieferte Leistungen einzusparen Liefernde Bereiche müssen bei Rückgang der internen Nachfrage die Kapazitäten verkleinern - Die Kapazitätsanpassung wird mit größerer Wahrscheinlichkeit eingeleitet, wenn den Leistungsempfängern auch die externe Beschaffung erlaubt wird (marktorientierte Verrechnungspreise) - Bei Verrechnungspreisen auf der Basis von Vollkosten besteht die Gefahr, dass bei rückläufiger interner Nachfrage lediglich die Kostensätze steigen - Dieser Gefahr kann begegnet werden, falls Standard-Kostensätze verwendet werden, die zu Über- und Unterdeckungen führen

19 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Grundschema des Target Costing Ausgangspunkt: Wettbewerbsfähiger Marktpreis für ein (neues) Produkt, das den Kundenanforderungen entspricht./. Gewinnmarge, abgeleitet aus geplanter Umsatzrendite = Allowable Costs weit unter realistisch erreichbaren Kosten

20 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Benchmarking weist den Weg zur lernenden Organisation Benchmarking bezeichnet –den Prozess fortlaufenden Vergleichens und Messens der eigenen Organisation mit weltweit führenden anderen Organisationen –mit dem Ziel, der eigenen Organisation bei der Verbesserung der Leistungsfähigkeit zu helfen.

21 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Nur aus dem richtigen Vergleichsmaßstab ergeben sich die richtigen Ziele LEISTUNGLEISTUNG World Class Beste im Land Industrieführer Industriestandard Beste Leistung im Unternehmen Eigene Leistung im Zeitverlauf Best Practice Wettbewerber Vergleich (Unternehmen mit gleichen Kunden) Brachenvergleich (Unternehmen der gleichen Branche) Interner Vergleich Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe

22 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Maßnahmen der Kostenoptimierung Minimierung der Kosten, die Kundenwert erzeugen oder erhöhen Kostenoptimierung Faktormengenmanagement Faktorpreismanagement (Stück-)Kostensenkung durch Größenvorteile (Economies of Scale) (Gesamt-)Kostensenkung durch Synergien (Economies of Scope) Kostensteuerung durch Beeinflussung von Produkten, Prozessen und Ressourcen

23 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz (Stück-)Kostensenkung durch Erhöhung der Leistungsmenge (Die Erfahrungskurve)

24 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Kostensenkung durch Synergien

25 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Maßnahmen des Faktorpreismanagements Einkaufspreissenkung bei Lieferanten (im weitesten Sinn Beschaffung aller Produktionsfaktoren zu gesenkten Preisen) Global Sourcing (Ausweitung des Beschaffungshorizontes auf die gesamte Welt) Single Sourcing (Senkung der Zahl der Lieferanten im Grenzfall bis auf einen pro Beschaffungsobjekt; damit Senkung der Gemeinkosten sowie der Materialkosten durch Mengeneffekte) Fremdbezug statt Eigenfertigung (bedingt sorgfältigen Vergleich der externen mit den intern abbaubaren Kosten) Standortverlagerung

26 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Faktormengenmanagement  Produkt- (und Kunden-) bezogen  Prozess- (und Projekt-) bezogen  Ressourcenbezogen

27 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Produktorientiertes Kostenmanagement  Variantenmanagement Verminderung und Beherrschung von Komplexität, verursacht durch - Kundenvielfalt, - - Typen- und Variantenvielfalt, - Auftragsvielfalt Verursachen 20% der Kunden, Typen und Aufträge 80% der Kosten?  Kostenorientierte Produktentwicklung - Der überragende Einfluss von Entwicklung und Konstruktion auf die Kosten (Einfluss auf 80-90% der Kosten; Verursachung von <10% der Kosten) - Kostensenkung durch Verringerung der Teilevielfalt, Verwendung von Mehrfachverwendungsteilen, Gleichteilen usw. - Beginn des Kostenmanagements in frühen Phasen des Produkt- oder Projekt- Entstehungsprozesses

28 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Prozessorientiertes Kostenmanagement Prozess: Verbindung von Aktivitäten zur Erzielung eines Arbeitsergebnisses Prozesskosten: Faktorverbrauch in einem Prozess Prozesskostenmanagement: Die Gestaltung eines Prozesses determiniert den Faktorverbrauch Prozesskostenrechnungen können die Entscheidung über eventuell zu reor- ganisierende Prozesse unterstützen Phasen der Prozessreorganisation: 1.Ist – Analyse eines Prozesses <> Übersichtliche Darstellung (brown paper oder EDV) <> Erkennen der Schwachpunkte (Medienbrüche, Organisationsbrüche) 2.Formulierung des Soll – Prozesses: Weniger Ressourceneinsatz, schnellerer Ablauf, weniger Fehler 3.Umsetzung der Reorganisation <> Management der Folgen für die Aufbauorganisation

29 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Ressourcenorientiertes Kostenmanagement  Rationalisierungsinvestitionen (Austausch eines teuren gegen einen preiswerteren Produktionsfaktor)  Erhöhung der Produktivität durch Freisetzung von Personal (Erhöhung des „Umsatzes pro Kopf“ oder der „Wertschöpfung pro Kopf“) „Downsizing“ mit der Gefahr der kurzfristig ausgerichteten Ergebnisverbesserung  Abbau von Hierarchien Einsparung von Führungskräften durch Einsparung von Hierarchieebenen Folgen: Einsparung von Personal- und Koordinationskosten, Beschleunigung von Arbeitsprozessen

30 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Auslöser des Kostenmanagements Alte Wettbewerber verbessern ihre Kostenposition Neue Wettbewerber mit günstigerer Kostenposition treten in den Markt ein Bisher bei Differenzierungs- strategie unterlegene Wettbewerber schließen auf Reaktion des Unternehmens auf die neue Situation Aktive Verbesserung der eigenen Kostenposition in der strategischen Gruppe bei Zwang zur Kostenführerschaft durch preissensitiven Markt Ausweichen auf eine Strategie der Differenzierung Reaktives Kosten- management Erreichung der Position der Kostenführerschaft Proaktives Kosten- management

31 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Maßnahmen des reaktiven Kostenmanagements Einstellungsstop Pauschale Kürzung von Ausgabenbudgets Personalabbau (ohne vorherige Prozessverbesserung) Einschränkung von Fremdleistungen Hastige Reaktionen gleichen häufig Notbremsungen mit der Gefahr einer blockierten Lenkung

32 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Falsche Ansatzpunkte des reaktiven Kostenmangements  Operative Kosten Kosten zur Erzeugung der Leistung einer Periode: Materialkosten, Personalkosten, Energiekosten…  Strategische Kosten Kosten zur Sicherung der Erzielung von Absatzleistungen in Folgeperioden: F&E – Kosten, Kosten der Markterschließung, Weiterbildungskosten… Als „selbsterstellte immaterielle Anlagewerte“ nach den Vorschriften des deutschen Handelsrechte nicht aktivierbar (und in den folgenden Perioden abschreibbar) Stattdessen Aufwand in der Periode des Anfalls

33 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Bewältigung personeller Folgen des Kostenmanagements Schaffung von Ersatzarbeitsplätzen Nutzung von Fluktuation Vorruhestand Outplacement

34 Düsseldorf Business School 2006 Kostenmanagement Prof. Dr. Klaus-Peter Franz Ideales Kostenmanagement