WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 1 Philipps-Universität-Marburg „Markt- und wertorientierte Unternehmensführung im Firmenkundengeschäft der Banken“

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1 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 1 Philipps-Universität-Marburg „Markt- und wertorientierte Unternehmensführung im Firmenkundengeschäft der Banken“ Vorlesung WS 2006/2007 - Prof. Dr. Klaus Juncker - Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Abteilung BWL 02, Bankbetriebslehre Universitätsstr. 24 D-35032 Marburg Tel.: (06421) 28-23726 Fax: (06421) 28-28947 e-mail: bwl02@wiwi.uni-marburg.de http://www.uni-marburg.de/fb02/bwl02. Philipps-Universität-Marburg

2 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 2 Literaturhinweis Büschgen, H.E.: Bankbetriebslehre: Bankgeschäfte und Bankmanagement, Wiesbaden 1999, Drittes Kapitel, Bankbetriebliche Marktpolitik; Juncker, K., Lippmann, I.: Firmenkundenbank der Zukunft, in: Handbuch Firmenkundengeschäft, Hrsg. Juncker, K. und Priewasser, E., Frankfurt, 2002, S.177 ff.; Meffert, H.: Marketing, Wiesbaden 1998; Obst/Hintner, Geld-Bank- und Börsenwesen, Stuttgart 2000, Abschnitt Marketing Priewasser, E.: Die Priewasser-Prognose zum Firmenkundengeschäft, Frankfurt, 2000 Juncker,K.: Kundenwertmanagement: Der Schlüssel zum Erfolg im Firmenkundengeschäft, in: Der Bankensektor im Wandel, Hrsg. Emmerich,N. und Rossbach,P., Frankfurt 2006, S.343 ff

3 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 3 Inhaltsübersicht 25. Oktober 2006 1. Das Firmenkundengeschäft heute – eine Bestandsaufnahme 1.1 Marktanteile und Ergebnisstrukturen im Firmenkundengeschäft 1.2 Trends 1.3 Erfolgsfaktoren Gastreferent: Rainer Kurth, Vorstandsmitglied der Sparkasse Hagen Thema: „Aus der Praxis des Firmenkundengeschäfts einer Sparkasse“

4 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 4 Inhaltsübersicht 25. Oktober 2006 1. Das Firmenkundengeschäft heute – eine Bestandsaufnahme 1.1 Marktanteile und Ergebnisstrukturen im Firmenkundengeschäft 1.2 Trends 1.3 Erfolgsfaktoren Gastreferent: Rainer Kurth, Vorstandsmitglied der Sparkasse Hagen Thema: „Aus der Praxis des Firmenkundengeschäfts einer Sparkasse“

5 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 5 Strukturen deutscher Unternehmen bis 100 Mio. € Umsatz

6 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 6 15,9 % 12,2 % 40,1 % 8,7 % 23,1 % Großbanken Andere Kreditbanken Sparkassen + Landesbanken Kreditgenossenschaften + Zentralbanken Sonstige Kredite an inländische Unternehmen nach Bankengruppen Marktanteile in % (Dez. 2005) Quelle: Deutsche Bundesbank Grundgesamtheit: Arbeitsstätten mit Entscheidungskompetenz über Bankverbindungen; > 2,5 Mio € Umsatz Quelle: Firmen-FMDS 2004 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Sparkassen/LB Geno-Sektor Deutsche Bank Commerzbank Dresdner Bank HypoVereinsbank Kundenreichweite im Mittelstand Angaben in % Kundenreichweite Marktanteil Kreditgeschäft Sparkassen: Marktführer Mittelstand in Deutschland nach Umsatzgrößenklassen

7 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 7 „Commerzbank umwirbt Mittelstand“ (Handelsblatt 5.12.2005) „Deutsche Bank geht auf Mittelstand zu“ (Handelsblatt 4.1.2005) „RZB will um deutschen Mittel- stand buhlen“ (Börsen-Zeitung 21.9.2005)  Die Zeit der Zurückhaltung ist vorbei - deutsche Großbanken haben den Mittelstand als attraktive Klientel wieder entdeckt und umwerben aktiv und aggressiv auch die Kunden der Sparkassen  Ausländische Banken wie z.B. die österreichische RZB oder die Fortis haben die Zurückhaltung der deutschen Institute genutzt und sich aktiv im deutschen Markt positioniert  Der Wettbewerb um die Erträge aus dem mittelständischen Firmenkundengeschäft wird in den nächsten Jahren massiv zunehmen. Es gilt, heute die richtigen Parameter für den Erfolg zu setzen „Fortis will Volumen und Rohertrag binnen fünf Jahren verdreifachen“ (Börsenzeitung 8.7.2005) „LBBW umwirbt Mittelstand“ (Handelsblatt 12.12.2005) „Banken umwerben mittelständische Kunden“ (WamS 11.12.2005) Aber: Wettbewerb um attraktive Mittelstandskunden Das Mittelstandssegment im Aufwind

8 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 8 Verzehrquoten

9 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 9 Eigenkapitalrentabilität im Firmenkundengeschäft

10 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 10 20 % 17 % 7 % 5 % 91 % -1 % -38 % 100 % Anteil am „DB III“ 1 DB III (TEUR) > 50 25 bis 50 10 bis 25 5 bis 10 0 bis 5 -5 bis 0 -10 bis -5 < -10 Anteil Kunden 100 % 6 % 11 % 10 % 50 % 9 % 2 % 6 % 83 % 17 % 1) Bruttoertrag – Risikokosten - Eigenkapitalkosten Quelle: zeb/-Projektdatenbank Ergebnisstruktur auf Kundenebene DB-III-Verteilung eines typischen Firmenkundenportfolios auf Kundenverbundebene

11 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 11 „Firmenkundengeschäft“ 44 39100 ErtragBetriebs- kosten Risiko- kosten EK- Kosten (15 %) Wert- beitrag „Privatkundengeschäft“ 76100 1 Ertrag Betriebs- kosten Risiko- kosten EK- Kosten (15 %) Wert- beitrag 12 38 -21 Eigenkapitalrentabilität: 6 % Eigenkapitalrentabilität: 16 % 11 Ergebnisstruktur FK- PK Vergleich Ergebnisstruktur (Sample) in Prozent des Ertrags* * Quelle zeb/

12 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 12 Inhaltsübersicht 25. Oktober 2006 1. Das Firmenkundengeschäft heute – eine Bestandsaufnahme 1.1 Marktanteile und Ergebnisstrukturen im Firmenkundengeschäft 1.2 Trends 1.3 Erfolgsfaktoren Gastreferent: Rainer Kurth, Vorstandsmitglied der Sparkasse Hagen Thema: „Aus der Praxis des Firmenkundengeschäfts einer Sparkasse“

13 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 13 Die drei Megatrends des Strukturwandels im Kreditgewerbe Globalisierung Informations-und Kommunikations- technologie Wertorientierung neue Wettbewerber neue Märkte Automation Information Kommunikation RoE Spezialisierung Kundenwertmanagement

14 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 14 Dekonstruktion der Wertschöpfungskette Trennung von Produktion und Vertrieb „Kredit Arbitrageur“ „Portfolio Leverager“ „Relationship Banker“ Mögliche Dekonstruktion der Wertschöpfungskette im Kreditgeschäft ProdukterstellungAbwicklungVertrieb Finanzierungsbedarfe erkennen Kundenlebenszyklus begleiten Maßgeschneiderte Produkte anbieten Antrag bearbeiten Rating/Scoring durchführen Entscheidung vorbereiten Auszahlung managen Bestand bearbeiten Portfoliomix/Rating definieren Entscheidung fällen Risiken steuern Portfolios verbriefen Refinanzierungsmix optimieren Quelle: Geldinstitute 3/2002

15 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 15 Neue Technologien: Treiber von Strukturveränderungen Die Verringerung der Eintrittsbarrieren in den Finanzdienstleistungsmarkt führt zu einem dramatischen Wandel der Wettbewerbsstrukturen. Die Schnittstelle Unternehmen-Kunde verändert sich durch eine Vielfalt neuer Vertriebswege. Der traditionelle Marketing-Mix für Finanzdienstleister wandelt sich: Die Bedeutung von Preis und Promotion steigt, der Wert von Filialnetzen sinkt erheblich. Multimedia schafft neue Geschäftsfelder für Banken. Moderne Kommunikationstechnik verändert die bestehenden Finanzdienstleistungsprozesse.

16 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 16 Finanzierungsbedarf und Finanzierungsstrukturen der Unternehmen werden sich zukünftig stark verändern Veränderungen auf Firmenseite (I) Liquiditätsbedarf der Firmenkunden Tendenziell Abbau von Kapitalbindung durch neue Geschäftsmodelle Vermeidung von Forderungs- und Lagerfinanzierung durch Online-Abverkauf/ Elektronische Faktura/Just-inTime-Fertigung bzw. -Lieferung (“Digitalisierung”) Aldi-Konzept mit negativem Working Capital Finanzierungsstruktur der Unternehmen Euro-Kapitalmarkt vergrößert Finanzierungsspektrum (mehr Anbieter und Produkte) Insbesondere “bessere” Schuldner werden zunehmend als Emittenten erwartet – Wandel vom Bankkredit zur direkten Mittelbeschaffung am Kapital- markt Beispiel USA bei Fremdfinanzierung: 20% Bankkredite/80% GKM (D: 80% Bankkredit/20%GKM) Substitution von Fremdkapital durch Eigenkapital – Börsenkapitalisierung/Venture Capital/Private Equity

17 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 17 Weiterhin hohe Wettbewerbsintensität und ungünstige Risikostruktur der Firmenkredite Veränderungen auf Firmenseite (II) Risikostruktur/ Eigenkapitalbedarf Kunden- und Produktportfolio Bonitätsmäßig bessere Unternehmen erhalten bevorzugt Eigenkapital Im klassischen Kreditgeschäft verbleiben die schlechteren Risiken Mobilisierung von Assets (ABS/MBS) führt meistens nicht zu einer “Auslagerung” von schlechten Risiken Aufsichtsrechtliche Bemühungen um differenziertere Bewertung von Kreditrisiken (Rating) münden tendenziell in höheren Eigenkapitalbedarf Extreme Konzentration des Ergebnisses auf sehr wenige Kunden Einige wenige Verlustkunden zehren ein Drittel des Ergebnisses auf Der größte Ergebnisbeitrag wird in Sparkassen und Genossenschaftsbanken mit mittelgroßen Unternehmen erzielt

18 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 18 Beispiel Automobilindustrie Customization in virtual reality Production on Demand (Rapid Prototyping) Virtuelles Lager TIME-Strukturwandel Betriebliche LeistungserstellungBeschaffungsmarktAbsatzmarkt Betriebsmittelkredit Netzwerkdienste Software Mehrwertdienste Investitionsfinanzierung Debitorenmanagement Billing/Clearing Content Providing (Online-Services) Asset & Liability- Management Treasury Management

19 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 19 Trend zum Investment Banking bei Konzernen und Midcaps Große Firmenkunden haben traditionelle Produkte des Corporate Banking kaum noch nötig. Sie sind selbst emissionsfähig und können den Kapitalmarkt direkt in Anspruch nehmen. Rolle der Bank: Bank ist nur noch Intermediär bei Herstellung und Placierung des Produkts.

20 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 20 Das klassische Firmenkundengeschäft ist in ein schwieriges Umfeld geraten Veränderungen auf Bankseite (I) Strukturwandel Kredite – als Kern des klassischen Firmenkundengeschäfts – sind zu Commodities geworden - Klassische Bankkredite sind “Standardprodukte” - Bieten kaum Ansatzpunkte zur Differenzierung im Wettbewerb (“USP”) - “Kaufentscheidungen” zwar von regionaler/persönlicher Nähe und langjährigen Beziehungen abhängig, aber nur zu Marktpreisen - Hohe Preistransparenz - Zunehmend nur zusammen mit anderen “Skills” und Zusatznutzen zu verkaufen, dann aber selbstverständliche Leistungserwartung - Das Kreditgeschäft rückt im Wertschöpfungsprozess als Teilprodukt der Firmenkundenberatung nach hinten (z.B. Nachfolgeregelungen/ Anteilsübertragungen auf neue Gesellschafter etc.)

21 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 21 Das klassische Firmenkundengeschäft ist in ein schwieriges Umfeld geraten Veränderungen auf Bankseite (II) Strukturwandel Abnehmende Wettbewerbsintensität im „kleinen“ Firmenkundengeschäft; aber heftiger Konkurrenzkampf um bonitätsmässig gute Firmen mit hohem Ergebnispotential (inbes.. Mid Caps) Geringere Preissensivität Deutlicher Rückgang der Zinsmarge bei gleichzeitig gestiegenen Risikokosten Kundenwertmanagement der Erfolgsfaktor

22 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 22 Inhaltsübersicht 25. Oktober 2006 1. Das Firmenkundengeschäft heute – eine Bestandsaufnahme 1.1 Marktanteile und Ergebnisstrukturen im Firmenkundengeschäft 1.2 Trends 1.3 Erfolgsfaktoren Gastreferent: Rainer Kurth, Vorstandsmitglied der Sparkasse Hagen Thema: „Aus der Praxis des Firmenkundengeschäfts einer Sparkasse“

23 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 23 Wettbewerbssituation Basel II, Rating Aufhebung der Gewährträger- haftung MAK Alternative Vertriebswege Ungünstige wirtschaftliche und steuerliche Rahmenbedingungen Strukturwandel Marktpositionie- rung/Wettbewerb Undifferenzierte vs. Differenzierte Marktbearbeitung Mangelnde Risikosteuerung Ineffiziente Prozesse

24 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 24 Beurteilung der Erfolgsfaktoren

25 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 25 Erfolgsfaktor Vertriebsmanagement Wesentliche Handlungsfelder im Firmenkundengeschäft Projekterfahrung zeb/ Fokussierung auf die richtigen Kunden Schaffung von Freiräumen im Vertrieb Neugestaltung der Führungsprozesse Intensives Training der neuen Betreuungslogik Qualitätssteigerung im Betreuungsprozess Beratungszeit muss strategisch auf Kunden mit hohem Ergebnisveränderungspotenzial ausgerichtet werden Verkaufsstarke Mitarbeiter sind auf den Vertrieb zu konzentrieren und von nicht- wertschöpfenden Tätigkeiten zu entlasten – Freiräume für Vertrieb sind pro Mitarbeiter auf 50 bis 60 % auszubauen Der Erfolg wird wesentlich durch die Vertriebsführung beeinflusst – Führungsprozesse müssen definiert sowie verbindlich und einheitlich umgesetzt werden Über ein Change-Management ist der Betreuungsprozess zu verinnerlichen und die Vertriebskultur zu stärken Unterschiedliche Gesprächstypen müssen definiert und im gesamten Betreuungs- prozess systematisiert werden. Dieses Vorgehen stellt eine ganzheitliche Potenzialausschöpfung unter Einbezug der Privatseite sicher 1 3 4 5 6 Einführung Maßnahmen- und Aktivitätenplanung Vertriebsziele sind auf Produktmaßnahmen bzw. Aktivitäten herunterzubrechen. Die Vertriebssteuerung sollte um eine kundenindividuelle Aktivitätensteuerung erweitert werden. 2 Weitere Stellhebel: Risikoadjustierte Bepreisung, Aufbau Neugeschäftsreporting, Prozessoptimierung Back Office, etc.

26 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 26 Erfolgsfaktor Vertriebsmanagement Konzentration auf Kunden mit hohem Ergebnispotential Maßnahmenplanung Planung konkreter Vertriebsmaßnahmen zur Umsetzung der Ertragsziele Hinterlegung von erwarteten Erträgen aus der Maßnahme Plausibilisierung des zentral erstellten Ssegmentierungs- vorschlags durch Firmenkundenbetreuer und ggf. Austausch nach Abstimmung mit Führungskraft Zielkundenauswahl Ertragsplanung Aktivitätenplanung Umsetzungsstatus Planung des Bruttoertrags je Kundenverbund auf Produktspartenebene Planung des DB je Kundenverbund Monatliche Planung der Aktivitäten und Schritte zur Umsetzung der geplanten Maßnahmen Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten Pflege Umsetzungsstand der Maßnahmen Ausweis der erzielten Ergebnisse (qualitativ/quantitativ) Erfassung der Gründe für das Nichtzustandekommen von Geschäften PHASEN Jahresplanung Monatliche Planung Enge Zusammen- arbeit zwischen Firmenkun- denbetreuer und Produkt- spezialisten

27 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 27 Erfolgsfaktor Vertriebsmanagement Standardisierte Betreuungsprozesse Auswahl Zielkunden Review- Gespräch Kundengespräch Betreuungsprozess im engeren Sinne Erstellung Aktivitäten- planung Dokumentation Aktivitäten- ergebnis Jährliche Prozesse Monatliche Prozesse „Tägliche“ Prozesse Maßnahmen- planung Kunden- segment- ierung Gesprächs- vorbereitung Gesprächs- durchführung Gesprächs- nachbereitung Gesprächstypspezifische Vor- und Nachbereitungsschritte inkl. Verantwortlichkeiten Gesprächstypspezifische Leitfäden zur Unterstützung bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung Einheitliche Dokumentation von Vorbereitung und Gesprächsergebnissen in einer standardisierten Gesprächsnotiz Systemseitige Unterstützung wesentlicher Prozessschritte

28 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 28 Erfolgsfaktor Vertriebsmanagement Output = f(Input ) Allgemeine Aufgaben Betreuungs- aufgaben Kontoführung/ Stammdatenpflege Beschluss- bearbeitung/Lfd. Engagement- betreuung Arbeitszeitanteile 1 Maßnahmen  Pflege von Terminkalendern, Wiedervorlagen etc. durch Assistenzen  Steuerung eingehender Kundentelefonate über die Assistenz  Verlagerung einfacher, nicht kompetenzrelevanter Tätigkeiten (Prolongation Termineinlagen etc.) auf Assistenzen  Eigenständige Bearbeitung standardisierter Kunden- anfragen (Zinsbescheinigungen etc.) durch Assistenzen  Optimierung der Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge  Etablierung abgestufter Bearbeitungsverfahren  Nutzung standardisierter Instrumente zur Vor- und Nachbereitung von Kundengesprächen  Unterstützung des Betreuungsprozesses durch Assistenzen und/oder Sachbearbeitung 1 Inkl. sachliche und persönliche Verteilzeiten 2 Nettomarktzeit: Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung von Kundengesprächen (inkl. Fahrzeiten) 23 % 15 % 20 % 10 % 29 % 20 % 28 % 55 % Nettomarkzeit 2

29 WS 2006/2007 Prof. Dr. Klaus Juncker 29 Geschäfts- leitung FührungskräfteBetreuer Reviewgespräche … … werden als obligatorischer Führungsbestandteil verankert … finden über alle Ebenen bis hin zur Geschäftsleitung statt …sind ein Faktengespräch und kein monatliches Beurteilungsgespräch, Fokuskunden und Kundenkontakte stehen im Mittelpunkt … schaffen ein gegenseitiges Commitment über die Tätigkeitsschwerpunkte eines Betreuers … bieten die Chancen, die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu unterstützen und aktiv zu begleiten … sollen motivieren und anspornen … sollen alle vier bis sechs Wochen als Einzelgespräch stattfinden Zielvereinbarungs- gespräch Zielerreichungs- gespräch Reviewgespräch Coachinggespräch Zielvereinbarung Unterjährige Begleitung Zielerreichung Erfolgsfaktor Vertriebsmanagement Beispiel: Einbettung Reviewgespräche in die Führungssystematik