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1 Barcelona Berlin Boston Budapest Düsseldorf Madrid Munich Prague Stuttgart Vienna Zurich www.horvath-partners.com © Horváth & Partner GmbH Mehr Zeit für das Wesentliche - Zeitmanagement für Führungskräfte Bürgermeisterseminar 2007 auf Schloss Krickenbeck Wulf Evers Schloss Krickenbeck, 03.09.2007

2 Horváth & Partners auf einen Blick Mitarbeiter300 KundenGrossunternehmen und grosser Mittelstand aus Industrie, Dienstleistung, Handel sowie öffentliche Organisationen TätigkeitsfeldManagement-Beratung weltweitBürosBarcelona, Berlin, Boston, Budapest, Bukarest, Düsseldorf, München, Stuttgart, Wien, Zürich 2

3 Unsere Beratungsthemen im Überblick Strategisches Management und Innovation Prozessmanagement und Organisation Controlling Strategieprozessgestaltung und -moderation Analyse und Bewertung von Strategieoptionen Sicherstellung der Strategie- implementierung mit Strategy Maps / Balanced Scorecards Messung von immateriellem Vermögen Einführung Wertmanagement Gestaltung von Anreizsystemen Management von Veränderungsprozessen Marktorientiertes Innovations- management / Target Costing Restrukturierung und Kostenmanagement Geschäftsprozessoptimierung Shared Services / Outsourcing Kundenwertmanagement/CRM Supply Chain Management Prozessmanagement und Prozess-Controlling Prozesskostenrechnung/ Time-Driven ABC Post Merger Integration Benchmarking Leistungssteigerung und Benchmarking des Controlling Planung / Advanced Budgeting Reporting Konzern-Controlling / Beteiligungs-Controlling Kostenrechnungssysteme Risikomanagement und Früherkennungssysteme Performance Measurement IAS/IFRS-Umstellung des internen Rechnungswesens Controllingorganisation Funktionales Controlling 3

4 Kontakt/Ansprechpartner Wulf Evers Dipl.-Verwaltungswissenschaftler Managing Consultant Competence Center Public Management Horváth & Partner GmbH Hausvogteiplatz 3-4 10117 Berlin Telefon+49 (30) 34 50 65 - 0 Fax+49 (30) 34 50 65 - 99 E-Mailwevers@horvath-partners.com 4

5 Inhalt Ergebnisse der Horváth & Partners Studie Warum Zeitmanagement wichtig ist? Was bringt Zeitmanagement? Voraussetzungen des Zeitmanagements: Delegieren Zeitfresser ALPEN Methode Salami Taktik Anregungen & Hilfsmittel 5

6 Das Teilnehmerfeld ist international – Knapp 600 Führungskräfte haben an der Befragung teilgenommen Internationale Befragung der oberen Führungsebene in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen Teilnehmer: 587 Top Führungskräfte aus 482 Organisationen Breit abgestützte Studie mit ausgewogener Beteiligung der drei deutschsprachigen Länder Zusammensetzung des Teilnehmerfelds in Deutschland/ Österreich/ Schweiz: Bund, Länder/ Kantone: 55 % Kommunen/ Gemeinden: 12 % Health Care/ Gemeinnützige: 10 % Lehre/ Forschung: 21 % Gleichmäßige Verteilung auf Sektoren – mit Ausnahme der Institutionen aus Lehre/ Forschung Woher stammen die Organisationen? n = 587 n=192 33% n=232 39% n=163 28% 6

7 Bedeutung von Themen für die Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung n = 580-586 7

8 Wohin die Zeit in Führungsmeetings geht... n = 519-529 Mit welchen Themen befassen sich die Führungskräfte im Team? 8 0%5%10%15%20%25%0%5%10%15%20%25%0%5%10%15%20%25% Administratives Besprechung strateg. Projekte Kommunikation Überprüfung politischer Zielerfüllung Besprechung Leistungs- & Finanzdaten Führungs- & Personalthemen Planung/ Budgetierung Politische Anfragen Management aktueller Krisen Weitere Themen Überprüfung Strategieumsetzung Strategieformulierung

9 ... und was die Führungskräfte für wichtig halten Für die wesentlichen Aufgaben bedarf es eines guten Zeitmanage- ments n = 446 n = 454 n = 476 n = 461 n = 391 n = 464 n = 468 n = 452 n = 399 n = 430 n = 49 n = 465 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% Strategieformulierung Zu wenig intensivEher zu wenig intensivEher zu intensivZu intensiv 9 Überprüfung Strategieumsetzung Besprechung strateg. Projekte Kommunikation Überprüfung politischer Zielerfüllung Besprechung Leistungs- & Finanzdaten Führungs- & Personalthemen Planung/ Budgetierung Politische Anfragen Management aktueller Krisen Weitere Themen Administratives

10 Warum ist ein Zeitmanagement wichtig? Um Stress zu vermeiden Um dem allgemeinen Druck zu vermeiden Um ein Gleichgewicht zu schaffen zwischen Arbeit und Leben Wer alles nimmt, wie es kommt, verliert den Überblick, verliert die Motivation, setzt sich unter Stress Zeit & Zeit- management Zeit ist ein wertvolles Kapital Zeit ist ein absolut knappes Gut Zeit ist nicht käuflich Zeit kann nicht angespart / gelagert werden Zeit kann nicht vermehrt werden Zeit verrinnt kontinuierlich und unwiderruflich 10

11 Kernfragen des Selbst- bzw. Zeitmanagements Was haben Sie bisher erreicht? Was gefällt Ihnen an der aktuellen Situation nicht? Fühlen Sie sich eher unter- oder überfordert? Was sollten Sie schnell ändern und welche Änderung kann warten? Wollen Sie Ihre Zeitnutzung verbessern? Wofür verbrauchen Sie wie viel Zeit? Zeit- management 11

12 Voraussetzungen des Zeitmanagements: Delegieren „Ich arbeite nach dem Prinzip, dass man niemals etwas tun sollte, was ein anderer für einen erledigen kann.“ (John D. Rockefeller, amerik. Großindustrieller, 1839-1937) 12

13 Voraussetzungen des Zeitmanagements: Delegieren Entlastung und Zeitgewinn für wichtige Aufgaben Nutzung der Fachkenntnisse und Erfahrungen der betreffenden Mitarbeiter Förderung und Entwicklung der Fähigkeit, Initiative, Selbständigkeit und Kompetenz der Mitarbeiter Positive Auswirkung auf Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit Vorteile 13

14 Voraussetzungen des Zeitmanagements: Delegieren Was ist delegierbar?Was ist nicht delegierbar? Routinearbeiten Vorbereitende Arbeiten (Entwürfe etc) Stellvertretende Teilnahme an Besprechungen und/oder Gerichtsterminen... Echte Führungsfunktionen Führung und Motivation der Mitarbeiter Aufgaben von großer Tragweite und hohem Risikoanteil Außergewöhnliche Sonderfälle Akute, eilige Aufgaben, die keine Zeit für Erklärungen und Überprüfungen lassen Streng vertrauliche Angelegenheiten 14

15 Voraussetzungen des Zeitmanagements: Delegieren Keine Zeit für Erklärung und Kontrolle delegierbarer Aufgaben vorhanden (Ungeduld?) Unklar, was genau an den Mitarbeiter delegiert werden soll, da Aufgabe im Detail nicht bekannt ist (Information?) Glaube, dass man selber schneller und besser die Aufgabe erledigt und somit kurzfristig Zeit einspart (Überheblichkeit?) Angst vor Konflikten mit dem Vorgesetzten wegen Delegation einer übertragenen Aufgabe (Unklare Führungskompetenz?) Bestimmte Aufgabe wird ungern delegiert, da sie gerne selbst erledigt wird (Eigene Begeisterung?) Angst vor Verlust von Kontrolle über die Arbeit (Machtverlust?) Mangelnde Risikobereitschaft (Ängstlichkeit?) Misstrauen ggü. Können und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter (Ungenaue Kenntnis der Mitarbeiter?) Angst vor Image- oder Autoritätsverlust Unklar, wie bei Ablehnung von Delegationsaufgaben reagiert werden soll (Führungsschwäche?) Widerstände beim Delegieren 15

16 Nicht nur Aufgabe, sondern auch Rahmenbedingungen und Ziel nennen Sinn der Aufgabe vermitteln Eindeutige Verantwortungen klären Die Aufgabe nicht vollständig aus der Hand geben Interesse zeigen und nach Zwischenständen erkundigen Ansprechpartner für den Delegierten sein Erfolgskriterien festlegen (Menge, Qualität, Zwischen- und Endtermine vereinbaren) Beidseitiges Aufgabenverständnis sichern Wichtige Punkte beim Delegieren 16

17 Zeitmangel durch sog. „Zeitfresser“ Umgebung z. B. durch das Telefon, Besucher, Post, Bürokratismus Eigene Person z. B. angeschlagener physischer Zustand, fehlende Selbstdisziplin („Nein“ zu sagen, „Aufschieberitis“ ) Fehlende Zeit für wichtige Aufgaben Mitarbeiter & Kollegen z. B. Unerreichbarkeit von Mitarbeiter(n)-innen, betreuungsintensive / unsichere Mitarbeiter(-innen) Organisation z. B. zu lange Besprechungen, unklare Prioritäten, Termindruck, mangelnde Informationen, mangelnde Kommunikation, fehlende Zielsetzung, keine Delegation 17

18 „Zeitfresser“ in Form von Störungen aller Art Ein konzentriert arbeitender Mensch braucht etwa 25 Minuten, um nach einer kurzen Störung wieder voll konzentriert zu sein Kurze Störung: ca. 1-3 Sekunden Konzentrationsverlust: ca. 25 min Tiefenkonzentration wird verhindert Ohne Konzentration keine fehlerfreie Arbeit * Daten: US-Wirtschaft Quelle: Basex Studie, Beratungsfirma für Informationsmanagement N.Y. Daraus entstehender Schaden: 588 Mrd. US-$ bzw. 28 Mrd. Arbeitsstunden* 18

19 Länge der Tätigkeiten abschätzen ALPEN-Methode Aktivitäten & Aufgaben zusammenstellen A Pufferzeiten für Unvorhergesehenes schaffen Entscheidung über Prioritäten Nachkontrolle und Unerledigtes auf nächsten Tag übertragen L P E N Tages-/ Wochenplanung Die ALPEN-Methode ist ein einfaches, bei richtiger und konsequenter Handhabung sehr effektives Mittel der Tages- bzw. Zeitplanung Sie gehört zu den weitverbreiteten Methoden des Arbeits- und Zeitmanagements 19

20 ALPEN-Methode (A) Stellen Sie eine einfache Liste aller Termine für den nächsten Tag (bis zu einer Woche im voraus) zusammen Berücksichtigen Sie bereits bekannte bzw. zeitlich fixierte Terminreihenfolgen Die nachstehenden Punkte sollten berücksichtigt werden: Welche Aufgaben und Aktivitäten haben Sie sich vorgenommen? Welche Termine stehen an? Welche Telefonate, E-Mails o. ä. müssen erledigt werden? Am Vortag nicht Erledigtes fügen Sie dieser Liste hinzu Berücksichtigen Sie ob bestimmte Materialien zur Erledigung benötigen werden und ergänzen Sie dies neben den Aufgaben, ggf. auch in einer separaten Liste Aktivitäten & Aufgaben zusammenstellen A 20

21 ALPEN-Methode (L) Schätzen Sie die voraussichtliche Zeitdauer (=Länge) ein, die jede Aufgabe zu ihrer Erledigung beansprucht Wichtig dabei ist, dass Sie den Zeitaufwand realistisch zu schätzen versuchen dass Sie den voraussichtlichen Zeitaufwand nicht zu knapp bemessen dass Sie sich ein Zeitlimit setzen dass Sie Termine mit ihren genauen Uhrzeiten festhalten Fehleinschätzung?  Die Erfahrung macht auch hier den Meister! Nutzen Sie Hilfsmittel, z. B. ein persönliches Zeitprotokoll, Protokoll der Sitzungen,... Prüfen Sie, ob sich der eingestellte Zeitaufwand zur Erledigung ggf. verbessern lässt Länge der Tätigkeiten abschätzen L 21

22 ALPEN-Methode (P) Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihre veranschlagte Zeit in voller Höhe zur Verfügung steht bzw. Ihre Schätzung sonst korrekt ist Planen Sie Pufferzeiten für Ihre Arbeit ein! D. h. Zeiträume in denen keinerlei Aktivitäten geplant sind Zur Annäherung bietet es sich an mit folgender Näherung zu arbeiten (60:40 Regel) 60% der Tagesarbeitszeit kann meist konkret geplant werden 40% der Tagesarbeitszeit sollte als Zeitpuffer dienen die Hälfte der Pufferzeit sollte für unerwartete und spontane Aktivitäten reserviert werden Denken Sie auch an die Zeitfresser Pufferzeiten für Unvorhergesehenes schaffen P 60% Pufferzeit 40% Geplante Zeit 50% Spontane Aktivitäten Unerwartet Aktivitäten 22

23 ALPEN-Methode (E) Pareto-Prinzip: Das Prinzip wird auch die 80:20 Regel genannt und geht auf Vilfredo Pareto zurück Das Prinzip zeigt, dass einem kleinen Teil einer Menge eine überproportionale Bedeutung zu kommt Überlegen Sie genau, ob die ganzen 100% erforderlich sind, oder nicht werden 80% der Ergebnisse erreicht. Mit 20% des Aufwands Mit den restlichen 80% des Aufwands nur noch 20% der Ergebnisse Entscheidung über Prioritäten E 23

24 ALPEN-Methode (E) Die ABC Analyse nach Seiwert teilt Aufgaben in drei Klassen Gleichzeitig wird eine optimale Dauer sowie eine optimale Erledigungszeit empfohlen ABC-Analyse A – schwerer wirtschaftlicher Schaden B – Schaden C – ärgerlich, peinlich Zeitaufwand Wert der Aufgabe NachmittagVormittag 65% 20% 15% 65%15%20% A-Aufgaben Sehr wichtig B-Aufgaben wichtig C-Aufgaben Routine- aufgaben Opt. Bearbeit- ungszeitraum 24

25 ALPEN-Methode (E) Kurz gefasst ist das Prinzip die Kunst, Wesentliches vom Unwesentlichen zu unterscheiden, d. h. Es wird gefragt, ob etwas dringend und eilig oder wichtig ist? Als US-General entwickelte Dwight D. Eisenhower seine Methode Aufgaben zu priorisieren und unterschied vier Bereiche Aufgaben, die sowohl wichtig, als auch eilig sind (Diese sind sofort anzupacken) Aufgaben, die wichtig, aber nicht eilig sind (Diese kommen in die Zeitplanung!) Aufgaben, die unwichtig, dafür aber eilig sind (Diese werden delegiert!) Aufgaben, die unwichtig und nicht eilig sind (Diese kommen in den Papierkorb!) Das Eisenhower-Prinzip 25

26 ALPEN-Methode (N) Nachkontrolle und Unerledigtes auf nächsten Tag übertragen N Arbeits- und Zeitplanung ist kein starres System Für eine erfolgreiche Arbeits- und Zeitplanung, gilt es das System als flexibles Instrument zu nutzen, d. h. Das System mit den Methoden muss für die persönlichen Bedürfnisse anpassbar sein Das System muss überprüfbar, handhabbar sein Im letzten Schritt muss die Zeitplanung am Ende eines Tages nachkontrolliert werden, um zeitliche Fehlplanungen zu korrigieren die Zeitplanung zu verbessern nicht erledigte oder teilweise erledigte Aufgaben in die nächste Tagesplanung zu übernehmen 26

27 Salami-Taktik... oder wie isst man einen Elefanten? Die Komplexität von Aufgaben nimmt ab, wenn diese in kleine, überschaubare Teilaufgaben zerlegt wird Nach der Zerlegung sind die Teilaufgaben in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen und jeweils zu terminieren (Bilden von Zwischenzielen) So behandelte Aufgaben stellen sich als Schritt-für-Schritt zu bewältigen dar Der wichtigste Schritt bei der Realisierung, der Lösungsbeginn, fällt so viel leichter (keine Aufschieberitis mehr) Die Steuerung und Kontrolle solcher Aufgaben entfaltet eine große motivationale Kraft, für alle Beteiligten 27

28 Fazit aus den Zeitmanagement-Methoden Bewusst- sein Neue Methoden brauchen Praxis, Übung & Gewöhnung Zeit- management- methoden kosten Zeit Kein Zeit- management kostet noch viel mehr Zeit Die Zeitmanagementplanung erfolgt immer schriftlich, Wochen- (Freitagnachmittag) & Tagesweise Planung Bleiben Sie flexibel durch Zeitpuffer für Unerwartetes, dass Sie nicht kontrollieren können Ändern Sie Ihren Plan nicht zu schnell, wenn Unerwartetes eintrifft Umsetzung Kontrolle Setzen Sie für alle Aktivitäten ein Zeitlimit Schöpfen Sie Motivation aus erfolgreicher Planung & Lernen Sie aus den eigenen Fehlplanungen 28

29 Welche Anregungen geben wir Ihnen mit.... Reservieren Sie sich jeden Tag eine Stunde, in der Sie die wichtigste Aufgabe des Tages voran bringen und lassen Sie sich während dieser Zeit nicht stören! Ihr tägliches Date mit sich selbst Die Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit nimmt nach einer Stunde stark ab. Dann 10 Minuten Pause machen (länger bringt keinen besseren Effekt)…und dann geht es weiter… Wenn man sich vor Arbeitsbeginn ein Zeitlimit setzt, schafft man in der vorgegebenen Zeit mehr! Richtige Pausen und Zeitlimits Man spart viel Zeit, wenn man sich für gleiche Aufgaben Zeitblöcke reserviert (z. B. 10 Telefonate hintereinander führen oder alle Mails auf einmal schreiben). So kann die Konzentrationsfähigkeit immer auf eine Aufgabe gerichtet sein, ohne ständige Ablenkung Blöcke für gleiche Aufgaben 29