Change Management Überblick Auslöser und Strategien Umgang mit Widerständen Management des Organisationswandels Stressmanagement und Fusionen

Change Management Präsentiert von Carola Haas Albert Fierlbeck Aylin Serif Tatjana Schweizer 03.02.2004 Change Management

Auslöser für Änderungsprozesse - veränderter Charakter der Belegschaften: Auf multikulturelle Umwelt einstellen; Mitarbeiter verschiedenartiger Herkunft gewinnen und halten; Kosten für Weiterbildung der Mitarbeiter. - Technologie: Weiterentwicklung der Informationstechnologie; Von Arbeiten in spezialisierten Routinetätigkeiten zu Arbeitsteams. - wirtschaftliche Erschütterung Beispielsweise die Wirtschaftsprobleme in Russland, Asien und Lateinamerika oder als der Ölpreis fiel in der 90ern. - Wettbewerb: Konkurrenten sind jetzt international, global. Etablierte Organisationen gegen traditionelle Konkurrenten und kleine, agile, innovative Unternehmen. 03.02.2004 Change Management

Auslöser für Änderungsprozesse - gesellschaftliche Trends: Bsp Auslöser für Änderungsprozesse - gesellschaftliche Trends: Bsp. Trend bei Eheschließungen: Heiratsalter steigt und Scheidungen nehmen zu. => mehr Singlehaushalte => Auswirkung auf z.B. Tiefkühlangebote und Immobilien - Weltpolitik: Nicht vorhersehbar. Beispiel: Wiedervereinigung Deutschlands; Zusammenbruch der Sowjetunion => Budgetkürzungen im Pentagon => Unternehmen strichen Arbeitsplätze. 03.02.2004 Change Management

Maßnahmen zur Organisationsveränderung - Strategie des Bombenwurfs (Werner Kirsch) Organisation wird als Maschine gesehen. Läuft diese nicht rentabel wird von den Entscheidern umstrukturiert, allein oder mit Beratern und meist geheim. Die Verkündigung des neuen Organisationsplans fällt dann wie eine Bombe. Einige werden nach oben, andere nach unten gerissen und wiederum andere sind tot. - Strategie partizipativer Organisationsentwicklung Hier dominiert die Vorstellung daß Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder das Unternehmen bestimmen. Daraus folgt daß sich die Organisation am besten dadurch verändern kann indem sie die Verhaltensweisen der Mitglieder gezielt modifiziert. Mitarbeiter werden partizipativ am Veränderungsprozeß beteiligt. Die Verhaltensänderungen können auf verschiedene Weise herbeigeführt werden. 03.02.2004 Change Management

Maßnahmen zur Organisationsveränderung Strategie partizipativer Organisationsentwicklung Personale Ansätze - Einzelne Personen ändern => Verhalten ändern => Organisation verändert - Durch Training wird versucht Kompetenzen und Motivationen zielbezogen zu entwickeln. - Erfolg allerdings zwiespältig, da geschulte Personen nach ihrer Schulung in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen. Gruppenzentrierte Ansätze - Wechselseitige Rollenerwartungen, Spielregeln beeinflussen nachhaltig das Verhalten zwischen Menschen. - Ansatz bei den Organisationsfamilien, den Arbeitsgruppen oder Abteilungen. - Workshops: bestehende zwischenmenschliche Erwartungen/Verhaltensweisen werden reflektiert, analysiert anschließend neu definiert und eingeübt. - Erfolg zerbricht hier auch oft an der Härte bestehender Aufgaben, Strukturen oder Technologien. 03.02.2004 Change Management

Maßnahmen zur Organisationsveränderung Strategie partizipativer Organisationsentwicklung Strukturzentrierte Ansätze - Änderung der Aufgaben, Strukturen und Technologien. - Neugestaltung durch die Mitarbeiter selbst, für einen bestimmten Weg und damit auch gegen einen anderen. - Dadurch wird mit entschieden wie sie sich künftig verhalten. Integrierte Ansätze Empfehlenswert ist die Integration von personalen, gruppenzentrierten und strukturzentrierten Ansätzen. 03.02.2004 Change Management

Widerstände gegen Wandel „Die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe oder Motive einer Maßnahme nicht verstanden Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht was man ihnen sagt Die Betroffenen haben verstanden und glauben was man ihnen sagt, aber sie wollen nicht mitgehen, weil sie sich keine positiven Konsequenzen versprechen Schwierig zu verändern, da diese Personen Erklärungen nicht zugänglich sind. 03.02.2004 Change Management

Theorie der Reaktanz Reaktanz ist eine motivationale Erregung mit dem Ziel eine bedrohte oder abnehmende Freiheit wieder herzustellen. Der Inhalt dieser Theorie bezieht sich auf die Wichtigkeit der Freiheit. Durch (vermeintliche) Freiheitsverengungen kommt es zu Widerstandsreaktionen und passiven Verhalten 03.02.2004 Change Management

„Grundgesetze“ von Änderungsprozessen Änderungen beinhalten immer auch Widerstand Widerstand enthält verschlüsselte Botschaften (sind somit nicht unbedingt eindeutig erkennbar) Die Nichtbeachtung führt zu Blockaden Mit dem Widerstand umgehen, statt ihn verleugnen 03.02.2004 Change Management

Widerstände gegen den Wandel Positive Funktion: Ausdifferenzierung innovativer Ideen durch Kritik Voraussetzung: Die Anerkennung von Kritik und die Kunst Kritik geben zu können. 03.02.2004 Change Management

Widerstand auf der Ebene des Individuums Widerstand auf der individuellen Ebene liegt in grundlegenden menschlichen Eigenschaften wie Wahrnehmung, Persönlichkeiten und Bedürfnissen Gewohnheit Als Versuch nicht laufend Entscheidungen vornehmen zu müssen (Komplexitätsreduktion) Sicherheit Veränderung als mögliche Bedrohung bei Personen mit ausgeprägtem Sicherheitsbedürfnis wirtschaftliche Faktoren z.B. Unsicherheit bezüglich der Erfüllung neuer oder veränderter Arbeitsanforderungen Furcht vor dem Unbekannten z.B. bei Systemwechsel wie neuer Beruf selektive Informationsverarbeitung Sicherheitshaltung gegenüber eigener Wahrnehmung. Neue Informationen werden ausgeblendet. Z.B. bei Einführung eines QM-Systems 03.02.2004 Change Management

Widerstand auf Organisationsebene Strukturbedingte Trägheit selbst geschaffene strukturelle Trägheit: durch Formalisierung z. B. Arbeitsplatzbeschreibungen Auswahlverfahren die eigener Sichtweise dient. Trainings- und Sozialisationsmethoden Auf Subsysteme beschränkter Wandel Änderungen von Subsystemen bedarf Änderungen des Gesamtsystems, da eine gegenseitige Abhängigkeit besteht (z.B. Technologie und Arbeitsstruktur oder Innovation und Bürokratie) Gruppenträgheit Gruppennormen verhindern individuelle Veränderungsbereitschaft Entwertung von Fachwissen Veränderte Organisationsmuster können Fachwissen spezialisierter Gruppen entwerten: z.B. Dezentralisierung oder öffentlicher Zugang zu Wissen lässt Präsenz von bisherigem Fachwissen veralten Gefährdung bestehender Machtbeziehungen Umverteilung von Entscheidungsbefugnissen z.B. durch Partizipation Gefährdung bestehender Ressourcenzuteilungen Ressourcenkontrolleure sind bei Veränderungen bedroht da dies für sie Unsicherheit bedeutet wie es weitergeht (ob sie Zuwächse bzw. Abflüssen von Ressourcen ausgesetzt sind) . 03.02.2004 Change Management

Allgemeine Symptome für den Widerstand verbal non-verbal aktiv Widerspruch Aufregung Angriff Gegenargumentation Vorwürfe Drohungen Polemik Sturer Formalismus Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Passiv Ausweichen Lustlosigkeit Flucht Schweigen Bagatellisieren Blödeln ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit 03.02.2004 Change Management

Überwindung von Widerständen Agieren auf 3 Ebenen: auf der individuellen auf der Ebene der Gruppe auf der Ebene der Organisation 03.02.2004 Change Management

Überwindung von Widerständen Auf der individuellen Ebene ansetzen am Verständnis (warum und wozu das Ganze), Können und Wollen, z.B. durch Schulungen oder einer entsprechenden Unternehmenskultur Auf folgende Punkte bei der Problemlösung achten: Lohn/Gehalt finanzielle Nachteile? Sicherheit Wechsel des Arbeitsplatzes? Kontakt Verlust persönlicher Beziehungen? Anerkennung Überforderung? Selbständigkeit Verlust von Entscheidungsbefugnissen? Entwicklung Möglichkeiten in der zukünftigen Entwicklung 03.02.2004 Change Management

Überwindung von Widerständen Auf der Gruppenebene: Aufklärung über Gefahren von Gruppendenken Ermutigung der Gruppenmitglieder zu Zweifel und Einwänden Bildung von Untergruppen zu Bearbeitung alternativer Lösungsvorschläge Hinzuziehen externer Beobachter Analyse der Pläne des Gegners vor Einigung auf Lösung 03.02.2004 Change Management

Überwindung von Widerständen Auf der Organisationsebene Organisation setzt Rahmen innerhalb dessen sich Veränderungsprozesse abspielen Intensive Außenkontakte um objektiver Sichtweise zu gewinnen Geringe Zentralisierung der Information und Entscheidungsprozesse Geringe Standardisierung der internen Abläufe und der Aufgabenbewältigung Förderung von auf Veränderung zielende Unternehmenskultur 03.02.2004 Change Management

Überwindung von Widerständen Theorie der kognizierten Kontrolle Menschen wollen Ereignisse erklären, vorhersagen und beeinflussen Sinnvermittlung (Erklärbarkeit) Schaffen von Problembewusstsein und Aufzeigen von Konsequenzen Transparenz und Vorhersehbarkeit Information über die Richtung des Wandels durch ständige Kommunikation Ziele, Verantwortlichkeiten und Termine klar setzen Verweis auf nichtlineares Denken mit Unsicherheiten Partizipation (Beeinflussbarkeit) Mitwirkung befördert Bereitschaft zu Veränderungsprozessen Gewinnen von Meinungsführern Zeitkonsistente und beharrliche und flexible Argumentation fördert Veränderungsprozesse (durch Minoritäten) auch hierarchieübergreifend 03.02.2004 Change Management

Überwindung von Widerständen Förderung von Selbstvertrauen durch Qualifizierung und positives Feedback Ziel ist Herausforderungsdenken Vorschläge in Änderungsprozessen muss der jeweiligen Unternehmenskultur entsprechen Unterstützendes Verhalten gegenüber Verlierern Laufende Reflexion von Veränderungsprozessen keine übertriebene Perfektion anstreben sonder eher 70% Einführung einer Konsequenzkultur bei Nichtänderung z.B. negative Konsequenzen 03.02.2004 Change Management

Management des Organisationswandels -Lewin- Modell -Aktionsforschung -Organisationsentwicklung

Lewin-Modell Kurt Lewin: Drei- Phasen-Modell erfolgreicher Wandelprozesse in Organisationen Auftauen => Bewegen/ Verändern => Einfrieren Auftauen(Unfreezing) des Status quo, Bewegung (Movement) zu einem neuen Zustand, der dann im Einfrieren (Refreezing) konsolidiert wird 03.02.2004 Change Management

1.1 Auftauen/Unfreezing Status quo kann man als Gleichgewichtszustand auffassen Um diesen Zustand zu verlassen, also individuelle Widerstände und Gruppenkonformität zu überwinden => Status quo muss in Frage gestellt werden (Unfreezing=Auftauen) 03.02.2004 Change Management

1.2 Drei Möglichkeiten Verstärkung der fördernden Kräfte =>begünstigen eine Verhaltensänderung Verminderung der hindernden Kräfte =>wirken jeder Veränderung des bestehenden Gleichgewichts entgegen Kombination dieser beiden Ansätze, wenn Widerstände zu gross sind 03.02.2004 Change Management

1.3 Beispiel: Ein Ölkonzern im Westen der USA Dieser Ölkonzern hatte 3 Gebietsleitungen (Seattle, San Francisco, Los Angeles) Ziel: ein einziger Regionalbüro => Versetzung von 150 Mitarbeitern Das Management erwartete einen Widerstand gegen diese Konsolidierungsmaßnahme Positive Anreize könnten die Mitarbeiter zur Annahme der Veränderung bewegen 03.02.2004 Change Management

1.3 Beispiel: Ölkonzern im Westen der USA Verstärkung der fördernden Kräfte -Gehaltserhöhungen -großzügige Umzugsbeihilfen Verminderung der hindernden Kräfte: -Mitarbeiter individuell beraten -Sorgen und Vorbehalte anhören und Lösungsmöglichkeiten vorschlagen 03.02.2004 Change Management

1.4 Refreezing (Einfrieren) Die neue Situation muss gefestigt werden (Refreezing) => um Dauerhaftigkeit und Stabilität zu verleihen Bei Ausbleiben von Refreezing => Wandel nur von kurzer Dauer vorübergehenden Maßnahmen durch Dauerregelungen ersetzen -Bsp.: bleibende Gehaltserhöhung 03.02.2004 Change Management

2. Aktionsforschung Nach Analyse systematisch erhobenen Daten wird ein gezielter Veränderungsprozess in Gang gesetzt Der Prozess besteht aus fünf Schritten Diagnose Analyse Feedback Handeln Evaluation 03.02.2004 Change Management

2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Diagnose: Der Change Agent ( oft ein externer Aktionsforschungsberater) sammelt Informationen über Probleme, Anliegen und notwendige Veränderungen Die Diagnose enspricht der Erfragung spezifischer Beschwerden Der Change Agent stellt Fragen Führt Gespräche mit Mitarbeitern Hört sich die Anliegen der Mitarbeiter an 03.02.2004 Change Management

2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Analyse: Der Change Agent ordnet die Informationen, benennt die primären Anliegen, Problemgebiete und möglichen Gegenmaßnahmen Feedback: Die Ergebnisse werden mit Mitarbeitern besprochen => Gemeinsame Entwicklung von Aktionsplänen 03.02.2004 Change Management

2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Phase des Handelns: Die Mitarbeiter und der Chance Agent ergreifen gezielte Maßnahmen zur Behebung der erkannten Probleme Evaluierung: Vergleich mit den ursprünglich erhobenen Daten => die erfolgten Veränderungen werden beurteilt 03.02.2004 Change Management

2.2 Vorteile der Aktionsforschung Problemorientiert: Der Charakter der Probleme entscheidet über die Veränderungsmaßnahmen starke Einbeziehung der Mitarbeiter => Widerstände gegen Wandel werden abgebaut 03.02.2004 Change Management

3. Organisationsentwicklung OE umfasst Maßnahmen des geplanten Wandels, die Effektivität der Organisation und das Wohlergehen der Mitarbeiter erhöhen sollen OE legt Wert auf persönliches und organisationales Wachstum, auf Zusammenarbeit und Partizipation 03.02.2004 Change Management

3.1 Werte der OE Respekt vor den Menschen Vertrauen und Unterstützung Machtausgleich Auseinandersetzung mit Problemen Partizipation 03.02.2004 Change Management

3.2 Fünf OE-Techniken Sensitivity Training Survey Feedback Prozessberatung Teamentwicklung Intergruppen-Intervention 03.02.2004 Change Management

3.2.1 Sensitivity Training (Labortechnik, Trainingsgruppen) Methode der Verhaltensänderung durch unstrukturierte Gruppeninteraktionen Versammlung der Mitglieder in einer offenen zwangslosen Umgebung => Besprechung der Interaktionsprozesse mit einem professionellen Wissenschaftlers Gruppe arbeitet prozessorientiert Mitarbeiter sorgt dafür, dass Mitglieder Gelegenheit erhalten ihre Einstellungen zu äußern Ziel: Das Bewusstsein der Teilnehmer über das eigene Verhalten sowie über dessen Wahrnehmung durch andere Schärfen 03.02.2004 Change Management

3.2.2 Survey Feedback Ermittlung von Wahrnehmungsunterschieden unter den Mitgliedern einer Organisation => anschließende Auflösung der Abweichungen auf Feedback-Sitzungen Alle Mitglieder füllen einen Fragebogen aus Erhoben werden die Wahrnehmungen und Einstellungen der Mitglieder hinsichtlich einer Vielzahl von Themen Die ermittelten Daten werden im Hinblick der „Familie“ (Manager und ihm direkt untergebene Mitarbeiter) und im Hinblick der Gesamtorganisation dargestellt und an alle Mitglieder verteilt Benennung von Problemen Gespräche, Diskussionen 03.02.2004 Change Management

3.2.3 Prozessberatung Bei der Prozessberatung hilft ein externer Berater einem Kunden ( einem Manager), betreffende Prozesse wahrzunehmen, zu verstehen und auh ihrer Grundlage zu handeln Es kann sich um Arbeitsabläufe, informale beziehungen zwischen Mitgliedern handeln Leistungsfähigkeit der organisation kann durch die Lösung interpersonaler Probleme gesteigert werden Betont Einbeziehung und Partizipation Der Berater durchleuchtet die Prozesse, um den Klienten in die Lage zu versetzen, seine Probleme selbst zu lösen Der Berater muss kein Fachmann sein 03.02.2004 Change Management

3.2.4 Teamentwicklung Die Teamentwicklung dient der Steigerung von Vertrauen und offenheit unter den Teammitgliedern durch Gruppenaktivitäten, die mit intensiver Interaktion verbunden ist Teamentwicklung lässt sich gegenseitiger Abhängigkeit einsetzen Ziel: Verbessern der koordinierten Anstrengungen der Mitglieder => Verbesserung der Gesamtleistung des Teams Organisationen greifen verstärkt auf Teams zurück, um bestimmte Arbeitsaufgaben zu erfüllen 03.02.2004 Change Management

3.2.4. Teamentwicklung Weitere Ziele: Das Aufstellen von Zielen -> günstig, da am Anfang die unterschiedlichen Auffassungen über die Zielsetzung ans Tageslicht kommen Die Entwicklung interpersonaler Beziehungen zwischen den Teammitgliedern Klärung der Rollen und verantwortlichkeit jedes einzelnen Mitglieds => Jede Rolle kann benannt und geklärt werden Die Analyse der Teamprozesse Die Teamentwicklung kann je nach Zielsetzung oder spezifischer Problemlage best. Aktivitäten betonen oder ausschließen Allgemein: Versuch, Vertrauen und Offenheit zwischen den Mitgliedern durch intensive Interaktion zu steigern 03.02.2004 Change Management

3.2.5 Intergruppen-Intervention Zielt auf die Veränderung von Einstellungen, Stereotypen und Wahrnehmungen ab, welche die Beziehung zwischen Gruppen prägen Konzentriert sich auf die Problemlösung Jede Gruppe erstellt Listen darüber, wie sie sich selbst wahrnimmt, wie sie die andere Gruppe wahrnimmt und wie sie aus eigener Meinung von der anderen Gruppe wahrgenommen wird -> Listen werden ausgetauscht Es wird versucht den Charakter des Konfliktes zu erfassen Lösungen werden entwickelt, die zur Verbesserung der Beziehungen zwischen den Gruppen beitragen 03.02.2004 Change Management

Fusionen – Eine Definition Durch einen Unternehmenszusammenschluss werden zwei oder mehrere zuvor rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen zu einer dauerhaften Einheit verbunden. 03.02.2004 03.02.2004 Change Management 42

3 Dimensionen von Fusionstypen Art der strategischen Ausrichtung Grad der Freundlichkeit Grad der Integration 03.02.2004 03.02.2004 Change Management 43

Ursachen für Stress bei Fusionen Umwelt Struktur Kultur Rollen 03.02.2004 03.02.2004 Change Management 44

Das Merger-Syndrom Extremer Schock, Unglaube, Hoffnungslosigkeit Konstruktion von Worst-Case-Szenarien Vertrauensverlust, Commitment und Engagement nehmen ab Weitere Stressreaktionen, z.B. Ärger, Depression, innere Kündigung 03.02.2004 03.02.2004 Change Management 45

Kontrolltheoretische Grundlagen Menschen streben nach Gelegenheiten, über Situationen Kontrolle zu haben Objektive Kontrolle Subjektive Kontrolle (Individuell, kolllektiv, stellvertretend) Illusionäre Kontrolle 03.02.2004 03.02.2004 Change Management 46

Wirkung von Kontrolle auf Stress 03.02.2004 03.02.2004 Change Management 47