Urs Guggenbühl, Innovationszentrum St.Gallen Transnationaler Infoday: Österreich-Deutschalnd-Schweiz Ambient Assisted Living Joint Programme (AALJP) Business Aspekte und die Bedeutung der End-User für den Businessplan in AAL-Projekten Urs Guggenbühl, Innovationszentrum St.Gallen http://www.aal-europe.eu/

Innovationszentrum SG Inhalt Angebot Innovationszentrum Geschäftsorientierung als Voraussetzungen für Call 4 Innovation und Businessplan Innovationszentrum SG Übersicht über den Vortrag

Innovationszentrum SG Leistungsangebot des Innovationszentrums I-Robi Creative Prototyping Wohnen im Alter Informatik im Alter Innovationszentrum SG Architekturvisualisierung Das IZSG sieht sich als Enabler für Innovationen. Im Kern des IZSG steht das „Innovation Design Lab“ wo Werkzeuge und Methoden für den Innovationsprozess entwickelt werden, die direkt im Innovationsprozess von KMUs eingesetzt werden und dazu dienen die Entscheidungsfähigkeit im Innovationsprozess nachhaltig zu verbessern die in spezifischen interdisziplinären Impulsprojekten eingesetzt werden, um die Innovationskraft der Projekte zu sichern die direkt in unser Weiterbildungsangebot „Corporate Innovation Management“ fliessen die über spezifische Innovationsplattformen der Öffentlichkeit angeboten werden z.B. Startfeld i-collaboration: Durch die Einführung von kollaborativen Informatiklösungen für die Kommunikation und Projektor-ganisation in der Arbeitswelt entstehen neue Zusammenarbeitsformen. Die Zusammenarbeit zwi-schen den Menschen wird durch die Verbindung des World Wide Web mit modernen mobilen Kommunikationsmitteln um die Komponenten der „Zeit- und Standortunabhängigkeit“ erweitert und führt zu substantiellen Veränderungen. GlobalSimulate: GlobalSimulate ist ein interdisziplinäres Softwareprojekt mit dem Ziel, eine Open Source Simulationssoftware zu entwickeln, welche unterschiedlichste Modellierungsparadigmen unterstützt. Bis zum heutigen Zeitpunkt sind erste Ansätze der systemdynamischen Modellierung implementiert. In nächster Zukunft ist eine Erweiterung um die zeitdiskrete sowie die agentenbasierte Modellierung geplant. MAS Förderorganisation Für Start-ups

AAL - Bedarf und Chancen Business concepts, value chains, value capturing, standardisation Opportunities Intelligent mass products Customized services Intelligent processes Public-private partnerships, living labs, evidence creation, best practices Integration of user needs into the development processes Innovationszentrum SG Challenges Ageing population Increasing costs of social and health care Reducing workforce Improve quality of life for all Needs Maintaining health & functional capability Preserving independence & dignity Participation into society & social networks Feeling secure Eine Folie, die ich von Pekka Kahri übernommen habe, zeigt sehr gut der Bedarf und die Chancen des AALProgramms New concepts with evidence on effectiveness and economical sustainability Personalized products and services, empowered citizens Customer centric, accessible, effective and sustainable services

AAL - Ein lösungsorientierter Ansatz Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen Themen wie z.B. die Mobilität älterer Leute in unserer Gesellschaft Lösungen für ältere Leute Projekttreiber Geschäftliche Chancen Bedürfnisse der Benutzer Technologie Bedarf der Gesellschaft Definition der Calls Innovationszentrum SG Geschäfte für Technologie-firmen Bedürfnisse der Benutzer, Gesellschaftliche Herausforderung, Geschäftliche Chancen Das AAL JP strebt nach brauchbaren Lösungen und nicht nach Grundlagenwissen! In diesem Sinne zeigt die obige Folie den anstrebenswerten Prozess für eine AAL-Lösung. Ausganglage für einen Call sind relevante Themen und die Bedürfnisse, die Herausforderungen und die geschäftlichen Chancen für Individuen und Gesellschaft. Anhand von Benutzerbedüfrnissen, Geschäftschancen, Technologie und gesellschaftlicher Relevanz entstehen Ideen, die zu marktgerechten Lösungen führen. Geschäfte für Service- Provider

Welche Lösungen strebt der AAL Call 4 an? Innovative und wirtschaftlich selbstragende IKT Lösungen, die entsprechend mit Businessplan und angewandter Forschung & Entwicklung erfolgreich den Markt erreichen sollen. Die Lösungen sollen als System umfänglich die Mobilitätsbedürfnisse der Endkunden erfüllen und nicht unabhängig als stand-alone Produkte entwickelt werden. (Z.B. ein Handy als Produkt müsste Teil einer Gesamtlösung sein, die den älteren Leuten erlaubt, Fahrzeuge zu bestellen, um von A nach B zu gelangen. Projekte sollten eine interdisziplinären Ansatz verfolgen. Dem-entsprechend muss das Konsortium auch über ein breites Wissen verfügen und End-user müssen von Anfang am Projekt beteiligt sein. Innovationszentrum SG

Fragen zum Projekt für den Antrag? Welche Probleme wollen wir lösen? Wessen Probleme wollen wir lösen? Welche Partner sind notwendig? Was sind die Vorteile für die Endbenutzer? Was sind die Vorteile für die Gesellschaft? Was sind die Marktpotentiale? Wie entwickelt man ein Business-Modell? Was ist der Mehrwert für die europäische Gesellschaft? Welche Technologien braucht es? Welche zusätzlichen Partner sind notwendig? Wie definieren sich die genauen Projektziele? Wie erreichen wir diese Projektziele? Welche Projektergebnisse sollen erreicht werden? … Innovationszentrum SG Ich gehe hier nicht direkt auf die Anleitung im Call-Paper ein. Vielmehr möchte ich die Wichtigkeit des Projektantrags im Sinne der Umsetzungsfähigkeit des Projekts in eine Innovation herausstreichen. In unzähligen Diskussion in der Content-Group wurde herausgestrichen, wie wichtig der Businessaspekt der AAL-Projekte ist. Will man doch nach Projektabschluss innerhalb von ca. 3 Jahren ein marktfähiges Produkt erreichen. Diese Einstellung zeigt sich auch in der Gewichtung der Beurteilungen. Die Businessaspekte werden doppelt gewichtet zu den wissenschaftlichen/technischen Aspekten. Da ich nicht davon ausgehe, dass nun alle Forscher zu Geschäftsleuten konvertieren, ist es wichtig im Konsortium eine ausgeglichene Partnerschaft zwischen Wissesnschft, und Businesspartnern zu erreichen. In den folgenden paar Folien werde ich auf diese Aspekte kurz eingehen.

Innovation und Businessplan für AAL Meine Idee muss als Geschäftsidee am Markt Erfolg haben! Innovationszentrum SG Ich möchte jetzt auf die Frage der Innovation, ihre Bedeutung für AAL-Projekt und die notwendigen Schritte dazu kommen. Als Premisse gilt - Meine Idee muss als Geschäftsidee am Markt Erfolg haben

Erfolg mit Innovation Studien Praes_MAS_buehler030308 Erfolg mit Innovation Studien 1. Langzeitstudie von der Universität Genf (IMI) und Kienbaum (116 Firmen) Quelle: Heinz Kurt Wahren, Erfolgsfaktor Innovation, 2004 Fazit: (Vergleich von 30 “Vorbild- und Versagerfirmen”) Innovative Unternehmen haben eine etwa 7-fach höhere Umsatz- und Kapitalrendite als die nicht-innovativen Unternehmen 2. Eine Studie von Arthur D. Little und BDI aus Deutschland (300 Unternehmen aus Deutschland und Österreich, Quelle: Arthur D. Little und BDI 2004) EBIT- Margen der durchschnittlichen Unternehmen 3.2% EBIT-Margen der innovativsten Unternehmen (Top 5%) 11.4% Innovationszentrum SG Weshalb führen die vielen positiven Hinweise nicht zu einer Intensivierung der Innovationsaktivitäten in den Unternehmen, wurde Berth, der Leiter der Kienbaum-Studie vom Manager Magazin (D 1993) gefragt. „Der Wissenstand zum Thema ist kläglich. Mich hat das auch erstaunt: in ihren Sonntagsreden tun die Leute ja so, als wäre Innovation ihr Metier und ihre Leidenschaft. Aber wenn man dahinter sieht , haben Manager ein paar krause Vorstellungen über kreative Chaoten und wissen vielleicht noch, dass Forschungsabteilungen Freiraum brauchen, das war‘s. Nur 14% kennen überhaupt ein Kreativitätstechnik, kaum 3 % wenden sie an, die Bausteine einer innovativen Kultur sind so gut wie unbekannt. Nur eine Minderheit kontrolliert regelmässig den Stand der Ideen, fast jeder Manager plant Entwicklungszeiten um rund 1/3 zu kurz, und 73% der Manager widmen kaum 5% ihrer zeit dem Thema.“ Umsatzrendite = Gewinn / Umsatz ROI = Gewinn / Kapitaleinsatz Studie von Arthur D. Little und BDI (Bundesamt der Deutschen Industrie) An der Innovation Excellence Studie 2004 haben sich knapp 300 Unternehmen aus den verschiedensten Branchen in Deutschland und Österreich beteiligt Automobilhersteller und –zulieferer 24.3% Maschinen- und Anlagenbau 20.2% Chemie und Rohstoffe 11.7% Elektrotechnik und Elektronik 11.7% Bau und Bauzulieferer 6.9% Pharma 6.1% Luft- und Raumfahrt 6.1% Telekommunikation, IT und Medien 5.3% Sonstige 7.7 % Grosse Unternehmen waren in der Studie 0 – 100 Mio. Euro (26.9%)

Erfolg mit Innovation: Top 100 Studie (Lothar Späth, 2009) Praes_MAS_buehler030308 Erfolg mit Innovation: Top 100 Studie (Lothar Späth, 2009) Umsatzanteil der Innovationen und innovativen Verbesserungen aus den letzten 3 Jahren Durchschnitt aller Top 100 .......................................................... 64% Durchschnitt der Besten10 ......................................................... 87% Durchschnitt KMU (Quelle: ZEW) .................................................. 14% Innovationszentrum SG Gewinnanteil der Innovationen und innovativen Verbesserungen aus den letzten 3 Jahren Durchschnitt aller Top 100 ........................................................... 63% Durchschnitt der Besten10 .......................................................... 93% Another correlation I have just seen from an umpublished stuy from Danmark shows a positive correlation between number of new products brought to the market and growth of the company. In other words the more new products are jurned out by a company the more it is able to grow! The Top 100 study from Germany, which analyses every year 300 – 400 SMEs for ist innovation capabilites, show similar results. Innovative companies depend their revenue very much on the number of new products. Eg. Top 100 make 64% of ist total revenue with innovations they brought to the market in the last 3 years. In comparison the average SME only reaches 14%. Studie TOP100, Lothar Späth 2009 2000 verteilte Fragebögen 342 Antworten davon 23 Unternehmen in Qualifizierungsrunde 91 Messgrössen für die Qualifikation von den Top 100 Alle Branchen sind vertreten ¾ der untersuchten Unternehmen sind KMU

Eine Idee Was jetzt? Innovationszentrum SG Idea and Innovation Praes_MAS_buehler030308 Idea and Innovation Eine Idee Was jetzt? Innovationszentrum SG Sind Sie heute schon einmal innovativ gewesen.?

Praes_MAS_buehler030308 Idea and Innovation Die meisten Innovationen scheitern nicht an der Idee, sondern an der Umsetzung Innovationszentrum SG Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Innovationen nicht an der Idee scheitern sondern an der Umsetzung. Es gibt leider auch keine Patentrezepte, die Innovationen erfolgreich machen. Innovationen sind immer neu. D.h auch die Spielregeln, die vom Wettbewerb, Markt und Technologie vorgegeben werden, sind neu. Was es aber sehr wohl gibt, sind Faktoren, deren Beachtung die Wahrscheinlichkeit von Innovationserfolgen erhöht. Einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg liegt meines Erachtens bei der Unternehmensführung. Lebt diese nicht für die Innovation werden Ideen nur spärlich geboren und kaum ausgebrütet bzw. umgesetzt. Die Unternehmensführung muss die Innovation vorleben, wenn sie damit Erfolg haben will. Auch das Innovationsklima bzw. eine innovationsfördernde Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle wenn man mit Innovation Erfolg haben will. Ideen entstehen überall in der Unternehmung. Fehlertoleranz, Freiräume und Eigenverantwortung sind dafür wichtige Voraussetzungen. Natürlich braucht es auch den Innovationsprozess und eine Organisation um die Idee zu einer erfolgreichen Innovation zu bringen. Zum Prozess komme ich in einigen Momenten. Schauen wir uns zuerst einmal die verschiedenen Innovationstypen an.

Innovationshemmnisse (IZSG 2010) Praes_MAS_buehler030308 Innovationshemmnisse (IZSG 2010) Innovationszentrum SG Wie eine Studie aus der CH-Ost zeigt, werden bis zu 73% (Studie 2009) aller angefangenen Innovationsentwicklungen in KMUs abgebrochen. Der Hauptgrund für einen Abbruch sind fehlende Ressourcen. Über 36.8% der befragten Unternehmen gaben an, während eines Innovationsprozesses über zu wenig finanzielle Mittel zu verfügen und 17.5% leiden unter personeller Knappheit. Auch die fehlende Zeit ist ein wichtiger Grund für den Abbruch einer Innovationsentwicklung In den früheren Studien waren es vorallem die personellen Mittel die fehlten und nicht die finanziellen. Vielleicht ein Hinweis auf die Finanzkriese. Die Ressourcenknappheit bei der Entwicklung von Innovationen zeigt, dass KMUs nach wie vor Mühe haben, ihre Strategie zu planen und umzusetzen. Das tägliche Geschäft geht vor! Die Studie von Kienbaum hat auch gezeigt, dass die Manger die Entwicklungszeiten von Innovationen notorisch ca. 1/3 zu kurz planen.

Innovationshemmnisse: Produktlifecycle Radikale Innovation 10 - 20 Jahre Inkrementelle Innovation 1 - 3 Jahre AAL Projekte 8 -12 Jahre Idee, Prototyp, Plan Innovationszentrum SG In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig den Lebenszyklus einer z.B. Produktinnovation zu betrachten. Es beginnt mit der Entwicklung und der Markteinführung. Hier investiert man! Dann folgt der Wachstum bis zur Reife, wo auch die Konkurrenz ins Spiel kommt. An diesem Punkt sollte auch der ROI zum ragen kommen und man kann neu wieder in Entwicklungen investieren. Dann folgt der Verfall, der mit inkrementellen Anpassungen noch etwas heraus gezögert werden kann. Für radikale Innovationen dauert der ROI 10- 15 Jahre oder sogar länger. Für inkrementelle Innovationen ist der ROI wesentlich kürzer – 1-3 Jahre

Innovationszentrum SG Product life cycle of an AAL Product/Service The AAL JP finances the R&D stage with a clear perspective to a business case (3 years time to market) – R&D / high risk / public money A foundation for seed money finances the development of a prototype – early stage / high risk / public & private money Venture capital finances the start up face (entering the market) – early stage / high to medium risk / private money Venture capital or bank credits finance the expansion on the market – late satge / medium to low risk / private money The investers sell their shares or reinvest in new products AALJP Seed Money Start up Financing Expansion Financing Exit R&D Early Stage Late Stage Exit

Innovationszentrum SG Innovation als interdisziplinärer Ansatz Wirtschaftlichkeit Innovationszentrum SG Innovation Technische Funktionalität und Design Individuelle und Gesellschaftliche Wahrnehmung Innovation ist eine Menge von Technik individueller Wahrnehmung und Wirtschaftlichkeit. Dahinter stehen aber immer Menschen. Es ist deshalb wichtig die Lösungen mit Menschen zu erarbeiten. Eine Studie der SSR zeigt deutlich, dass noch Nachholbedarf besteht. So werden nach wie vor die Zielkunden, ältere Leute, nicht in den Entwicklungsprozess mit einbezogen. Auch ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen Produzenten und Konsumenten fehlt.

Innovationszentrum SG Modellansatz des IZSG: Innovationsmodell Innovationszentrum SG Neben einer Innovationskultur, Innovationstrategie und entsprechenden Finanzierungsmöglichkeiten, braucht es auch einen Innovationsprozess Wie setze ich also eine Idee um und mache sie zur Innovation? Hier ein Phasenmodell, das veranschaulicht, wie eine Innovationprozess ablaufen kann. Erklären

Rahmenbedingungen: Kooperation (IZSG 2010) Praes_MAS_buehler030308 Rahmenbedingungen: Kooperation (IZSG 2010) Innovationszentrum SG Woher kommen dann all diese Ideen Hier kurz eine Übersicht über die Unterschiede zwischen innovativen Unternehmen und dem Durchschnitts-KMU. Innovative Prozesse und Innovation

Bedeutung des Businessplans Ein Businessplan: zwingt einem dazu, eine Geschäftsidee systematisch zu durchdenken zeigt Wissenslücken auf zwingt zu fokussiertem Vorgehen verschafft einen Überblick über benötigte Ressourcen ist ein zentrales Kommunikationsinstrument gegenüber Investoren bzw. Förderagenturen des AAL dient als Trockenübung für den Ernstfall Innovationszentrum SG

Businessplan als Instrument Finanzierungsinstrument Klärung ob die Geschäftsidee rentabel ist Marketinginstrument Überzeugung und Begeisterung Dritter Businessplan Innovationszentrum SG Controllinginstrument Planung, Steuerung und Erfolgskontrolle

Aufbau eines Businessplans Management Summary Ihre Geschäftsidee Markt, Kunden, Konkurrenten Marketing, Absatz und Kommunikation Organisation, Management, Personal Geschäftsmodell Chancen und Risiken, Zukunftsaussichten Finanzwirtschaftliche Planung (Kapitalbedarf, Umsatz und Erfolg, Liquidität) Innovationszentrum SG

Innovationszentrum SG Case: Doro Innovationszentrum SG

Innovationszentrum SG Case: Doro Innovationszentrum SG

Innovationszentrum SG Case: Doro Innovationszentrum SG

Innovationszentrum SG Innovation als interdisziplinärer Ansatz Innovationszentrum SG Innovation ist eine Menge von Technik individueller Wahrnehmung und Wirtschaftlichkeit. Dahinter stehen aber immer Menschen. Es ist deshalb wichtig die Lösungen mit Menschen zu erarbeiten. Eine Studie der SSR zeigt deutlich, dass noch Nachholbedarf besteht. So werden nach wie vor die Zielkunden, ältere Leute, nicht in den Entwicklungsprozess mit einbezogen. Auch ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen Produzenten und Konsumenten fehlt.

Innovationszentrum SG Innovation als interdisziplinärer Ansatz Innovationszentrum SG Innovation ist eine Menge von Technik individueller Wahrnehmung und Wirtschaftlichkeit. Dahinter stehen aber immer Menschen. Es ist deshalb wichtig die Lösungen mit Menschen zu erarbeiten. Eine Studie der SSR zeigt deutlich, dass noch Nachholbedarf besteht. So werden nach wie vor die Zielkunden, ältere Leute, nicht in den Entwicklungsprozess mit einbezogen. Auch ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen Produzenten und Konsumenten fehlt.

Innovationszentrum SG Innovation als interdisziplinärer Ansatz Innovationszentrum SG Innovation ist eine Menge von Technik individueller Wahrnehmung und Wirtschaftlichkeit. Dahinter stehen aber immer Menschen. Es ist deshalb wichtig die Lösungen mit Menschen zu erarbeiten. Eine Studie der SSR zeigt deutlich, dass noch Nachholbedarf besteht. So werden nach wie vor die Zielkunden, ältere Leute, nicht in den Entwicklungsprozess mit einbezogen. Auch ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen Produzenten und Konsumenten fehlt.

Innovation als interdisziplinärer Ansatz Innovation ist eine Menge von Technik individueller Wahrnehmung und Wirtschaftlichkeit. Dahinter stehen aber immer Menschen. Es ist deshalb wichtig die Lösungen mit Menschen zu erarbeiten. Eine Studie der SSR zeigt deutlich, dass noch Nachholbedarf besteht. So werden nach wie vor die Zielkunden, ältere Leute, nicht in den Entwicklungsprozess mit einbezogen. Auch ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen Produzenten und Konsumenten fehlt.

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