Internationale Strategie und Organisation Prof. Dr. Michael von Wuntsch Internationales Management

Planung Idenfifizierung in der Organisation: a. Welche Ziele sollen erreicht werden ? b. Wie sollen die Ziele realisiert werden ?

Strategie Langfristig geplante Verhaltensweisen zur Erreichung der Organisationsziele

Internationale Strategie Was ist die Besonderheit einer internationalen Strategie? Ausmaß an Komplexität: Auswahl aus verschiedenen potentiellen Ländern Berücksichtigung der vielfältigen kulturellen, politischen, rechtlichen und ökonomischen Traditionen und Prozesse

Vision, Ziele, Strategie 3 stufiger Prozess der Identifizierung 1) Leitbild- und Zielformu-lierung 2) Erkennung von Kernkompetenzen und wertschöpf- enden Aktivitäten 3) Strategie-formulierung

1) Leitbild- und Zielformulierung Unternehmensgrundsätze Schriftliche Erklärung warum eine Firma existiert und was diese zu erreichen plant Beispiel Billigstanbieter Höchstmaß an Service

1) Leitbild- und Zielformulierung Arten von Leitbildern: Bausch & Lomb Als globaler Konzern helfen wir unseren Kunden durch innovative Technologie und Design besser zu sehen, auszusehen und zu fühlen.

1) Leitbild- und Zielformulierung Cadbury Schweppes “Es ist unser Anspruch, auf unsere Traditionen (…Qualität und Wertigkeit…) zu bauen, um Marken, Produkte, Finanzergebnisse sowie unternehmerischen Erfolg hervorzubringen, die den Ansprüchen unserer Teilhaber genügen (…).“

1) Leitbild- und Zielformulierung Bezieht sich oft auf die Stakeholder Der Einfluss der Stakeholdergruppen ist von Land zu Land verschieden Abhängig von der Art des Geschäfts

1) Leitbild- und Zielformulierung Welche Interesse haben Manager ? “Wir wollen der größte globale Konzern in jeder Branche sein, in der wir aktiv sind.“ “Wir produzieren ein Nullemissionsauto in Masse ab 2008.“ “Wir erhöhen unseren Marktanteil nächstes Jahr um 5%.“

2) Identifikation der Kernkompetenzen und Wertschöpfungsaktivitäten 1.Schritt Analyse der Firma, der Industrie und der nationalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen 2.Schritt Definition der Kernkompetenzen (= einzigartige Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmale)

2) Identifikation der Kernkompetenzen und Wertschöpfungsaktivitäten Wertschöpfungskettenanalyse Prozess, bei dem die Firmenaktivitäten in primäre und sekundäre Aktivitäten unterteilt und Aktivitäten mit Kundennutzen identifizert werden Entweder Stärke oder Schwäche einer Firma!

2) Identify Core Competency and Value-Creating Activities Primäre Aktivitäten = physische Herstellung des Produktes sowie Marketing und Lieferung: Eingangs- und Ausgangslogistik Produktion Marketing und Vertrieb Kundenbetreuung

2) Identify Core Competency and Value-Creating Activities Sekundäre Aktivitäten = Bereitstellung von Input und Infrastruktur zur Unterstützung der primären Aktivitäten: Unternehmensinfrastruktur Personalmanagement Technologieentwicklung Beschaffung

2) Identifikation der Kernkompetenzen und Wertschöpfungsaktivitäten Nationale und internationale wirtschaftliche Rahmenbedingungen Unterschiede zwischen Ländern können Betriebs- und Verwaltungskosten erhöhen Marketing muss kulturelle Unterschiede berücksichtigen

2) Identifikation der Kernkompetenzen und Wertschöpfungsaktivitäten Unterschiede in rechtlichen und politischen Systemen mögliche Problemquelle, z.B. behördliche Zuständigkeiten China: Zustimmung von mehreren Behörden erforderlich

2) Identifikation der Kernkompetenzen und Wertschöpfungsaktivitäten Unterschiede in nationalen Wirtschaftssystemen Sozialistische Wirtschaftssysteme vs. Freie MArktwirtschaften Staaten erheben unterschiedlich hohe Steuern Strategien zur Minimierung von Verlusten durch Kursschwankungen

3) Strategieformulierung Arten von Internationalen Strategien Multinationale Strategie ? oder Globale Strategie ?

3) Strategieformulierung Multinationale Strategie Produkt- und Marketingstrategieanpassung an jeweiligen nationalen Markt um lokalen Erfolg zu ermöglichen

3) Strategieformulierung Wie wird diese Strategie realisiert? Unternehmen gründen unabhängige, in sich geschlossene Geschäftsbereiche in jeweiligem Markt Jede Auslandstocher betreibt selbstständig Produkt-F&E

3) Strategieformulierung Geeignet für Firmen aktiv in Industrien, in denen Käuferpräferenzen von Land zu Land variieren Nachteil:keine Nutzung von Skaleneffekten Multinationale Strategien erhöhen gewöhnlich die Kostenstruktur

3) Strategieformulierung Globale Strategie Angebot der gleichen Produkte unter Verwendung der gleichen Marketingstrategie in allen nationalen Märkten

3) Strategieformulierung Gelegenheit zur Ausnutzung von Skaleneffekten und Standortvorteilen F&E tendenziell an einem Ort Industrien zeichnen sich durch Preiswettbewerb und Kosteneindämmung aus

3) Strategieformulierung Hauptvorteil Kostenersparnis durch Produkt- und Marketingstandardisierung Hauptproblem Unternehmen neigen dazu wichtige Unterschiede bei Käuferpräferenzen zu ignorieren

3) Strategieformulierung Strategietypen auf verschiedenen Ebenen: Konzernstrategie Geschäftsstrategie Abteilungsstrategie

3) Strategieformulierung Multi-Konzern Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3 Produktion Marketing und Vertrieb F&E Rechnungs - wesen Personal

3) Strategieformulierung a) Konzernstrategien Wachstumsstrategie Kostensenkungsstrategie Stabilitätsstrategie Kombinationsstrategie

3) Strategieformulierung Wachstumsstrategie Strategie zur Erhöhung des Umfangs (Größe der Aktivitäten) oder des Bereichs (Arten der Aktivitäten) der Unternehmensoperationen

3) Strategieformulierung Wachstumsmerkmale Geografische Deckung Anzahl der Geschäftsbereiche Marktanteil Verkaufserlös Mitarbeiterzahl

3) Strategieformulierung Organisches Wachstum Konzernstrategie beruht auf internem Wachstum Wachstumsmethoden Fusionen und Übernahmen; Joint Ventures; Strategische Allianzen

3) Strategieformulierung Motive für Joint Ventures Wettbewerbsreduzierung Sortimenterweiterung Geografische Expansion Bessere Kontrolle über Qualität, Kosten und Input-Timing

3) Strategieformulierung Kostensenkungsstrategien Stratgie zur Reduzierung des Umfangs und der Bereiche eines Unternehmens

3) Strategieformulierung Grund zur Durchführung: negative Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen oder erhöhter Wettbewerbsdruck Maßnahmen: Schließung von Fabriken mit ungenutzten Kapazitäten; Entlassung von Managern und Verkaufspersonal, die nicht adäquate Umsätze erwirtschaften

3) Strategieformulierung Stabilitätsstrategie Strategie zum Schutz vor Veränderung um Wachstum oder Verkleinerung zu vermeiden

3) Strategieformulierung Anwendung bei Erreichen der Unternehmensziele Unter Annahme, dass Stärken voll ausgenutzt und Schwächen voll geschützt werden Kein Interesse an Erweiterung von Verkaufserlösen, Kundenstamm, etc.

3) Strategieformulierung Kombinationsstrategie Strategie zur Kombination von Wachstum, Kostensenkung und Stabilität über alle Geschäftsbereiche des Unternehmens

3) Strategieformulierung b) Geschäftsstrategien Entwicklung von Strategien für jede Unternehmensebene

3) Strategieformulierung Schweppes Getränke: “die Position unserer Erfrischungsgetränke weltweit zu stärken und der größte und erfolgreichste Markeninhaber von Nicht-Colagetränken zu sein“ Süßwaren: “rentable Position in priorisierten Märkten durch organisches Wachstum und Akqusitionen erreichen“

3) Strategieformulierung Strategischer Vorteil Singularität aus Käufersicht Kostenvorsprung Differenzierung Kosten-führerschaft Branchen- weit Strategisches Zielobjekt Segment der Branche Fokussierung

3) Strategieformulierung Kostenführerschaft-Strategie Strategie zur Nutzung von Skaleneffekten um die niedrigste Kostenstruktur aller Wettbewerber einer Industrie zu besitzen

3) Strategieformulierung Unternehmen versuchen niedrige Administrativ-, Marketing- und Distributionskosten beizubehalten Können dabei Qualität und Kundenservice nicht ignorieren Beispiel: Ryanair

3) Strategieformulierung Negativer Effekt: geringe Kundenbindung Kostenführerschaft eignet sich für standardisierte Massenmarktprodukte

3) Strategieformulierung Differenzierung-Strategie Strategie zur Darstellung der Einzigartigkeit eines Unternehmens und seiner Produkte in Bezug auf die Wahrnehmung seiner Kunden in einem Markt

3) Strategieformulierung Effekt: Firmen können höhere Preise fordern; stärkere Kundenbindung Produkt wird als exklusiv wahrgenommen Produkt wird exklusiv durch: Verbesserung der Reputation bzgl. Qualität Kreierung eines Markenimages Beispiel: Alfa Romeo

3) Strategieformulierung Nischenstrategie Strategie zur Konzentration auf die Bedürfnisse eines engdefinierten Branchensegments durch entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung

3) Strategieformulierung Beispiel: Johnson & Johnson: wird als ein großes Unternehmen wahrgenommen, hat aber über 160 Tochtergesellschaften um verschiedene Märkte zu bedienen Marktdominanz durch Produktion von speziellen Waren und Dienstleistungen

3) Strategieformulierung c) Abteilungsstrategie Strategie zur Ausnutzung der wertschaffenden Stärken eines Unternehmens

3) Strategieformulierung Primäre und sekundäre Aktivitäten Jede Abteilung muss Kundennutzen durch niedrige Kosten oder differenzierte Produkte schaffen Speziell primäre Aktivitäten

3) Strategieformulierung Primäre Aktivitäten: Produktionsstrategie zur Produktionskostensenkung Marketingstrategie um Produktunterschiede zu bewerben Effiziente Logistik kann beträchtliche Kosteneinsparungen ermöglichen

3) Strategieformulierung Sekundäre Aktivitäten: F&E kann nicht befriedigte Märkte identifizieren und entsprechende Produkte entwickeln Personalmanager können Effizienz durch Anstellung von gut ausgebildeten Arbeitskräften verbessern

Internationale Organisationsstruktur Art und Weise wie ein Unternehmen Aktivitäten der Abteilungen unterteilt und diese koordiniert

Zentralisierung vs. Dezentralisierung Zentral Entscheidungsfindung ist an einem Ort auf hoher Ebene zentralisiert Dezentral Entscheidungsfindung auf niedrigerem Level, z.B. internationale Tochtergesellschaften

Zentralisierung vs. Dezentralisierung (De-)zentralisierung beeinflusst ALLE Entscheidungsfindungsprozesse Internationale Firmen zentralisieren in bestimmten Märkten, aber dezentralisieren in anderen Märkten

Zentralisierung vs. Dezentralisierung Zentralisierungsmerkmale: Besitz von internationalen Tochterfirmen Engagement in mehreren internationalen Märkten Ergebnis: Zentrale Einkaufsabteilung Zentrale Finanzkontrolle

Zentralisierung vs. Dezentralisierung Dezentralisierungsmerkmale : Engagement in sich schnell verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Ergebnis: Entwicklung von Produkten, die sich besser an die lokalen Marktbedürfnisse anpassen

Organisationsstrukturarten Divisionsstruktur Gebietsstruktur Produktstruktur Matrixstruktur

a) Divisionsstruktur Organisationsstruktur, die durch die Schaffung von internationalen Divisionen mit eigenen Managern nationale von internationalen Geschäftstätigkeiten trennt

a) Divisionsstruktur Hauptsitz Luftfahrt- Division (National) Schienenfahrzeug-Division (National) Automobil- Division (National) Internationale Division Luftfahrt (Frankreich) Luftfahrt (Brasilien) Automobil (China)

b) Internationale Gebietsstruktur Organisationsstruktur zur Unterteilung aller globalen Operationen eines Unternehmens in Länder oder geografische Regionen

b) Internationale Gebietsstruktur Hauptsitz Asien- Division Amerika- Division Europa- Division Mittler Osten und Afrika- Division Japan China Süd Korea

c) Globale Produktstruktur Organisationsstruktur zur Unterteilung aller globalen Operationen eines Unternehmens nach Produktgruppen

c) Globale Produktstruktur Hauptsitz Luftfahrt- Division (Global) Automobil- Division (Global) Schienenfahrzeug- Division (Global) Automobil- Division (National) Automobil- Division (Peru) Automobil- Division (Indien) Automobil-Division (Mexiko)

d) Globale Matrixstruktur Organisationsstruktur zur Aufteilung der Befehlskette aufgrund von Produkt- und Gebietsentscheidungen

d) Globale Matrixstruktur Hauptsitz Asien-Division Amerika- Division Europa-Division Luftfahrt-Division Schienenfahrzeug- Division Automobil- Division