Projektmanagement bei ALTANA Pharma Frankfurt, 30. Oktober 2006  Edgar Gerlacher

Agenda Das Unternehmen Der Entwicklungsprozess in der pharmazeutischen Industrie Herausforderungen Bisher Erreichtes Situation 2006 Erfahrungen - Zusammenfassung Nächste Schritte 2

Das Unternehmen ALTANA Pharma Group 3

Innovative Therapeutika seit mehr als 130 Jahren DAS UNTERNEHMEN Innovative Therapeutika seit mehr als 130 Jahren 1873 Firmengründung durch Dr. Heinrich Byk in Berlin 1907 Patentierung von Euphyllin (Atemwegserkrankungen) 1946 Neubeginn in Konstanz 1974 Patentierung von Ebrantil (Bluthochdruck) 1994 Markteinführung von Pantoprazol (Magen-Darm-Erkrankungen) 2002 Aus Byk Gulden Lomberg wird ALTANA Pharma 1938 Markteinführung von Optojod (weltweit erstes Kontrastmittel) 2005 Markteinführung von Alvesco (Asthma) 4

Strategische Ziele Konzentration auf das werthaltigste Geschäft DAS UNTERNEHMEN Strategische Ziele Konzentration auf das werthaltigste Geschäft Innovative Therapeutika Konzentration auf relevante Märkte Europa, USA, Japan Partnerschaften sind unverzichtbar Konzentration auf genau definierte und ausgewählte Forschungsfelder Magen-Darm-Erkrankungen Atemwegserkrankungen Onkologie Internationalisierung von Forschung und Entwicklung 5

Geschäftszahlen ALTANA Pharma 2005 DAS UNTERNEHMEN Geschäftszahlen ALTANA Pharma 2005 * Nach Anpassung durch IFRS 2 („Anteilsbasierte Vergütungen“) 6

ALTANA Pharma weltweit DAS UNTERNEHMEN ALTANA Pharma weltweit Kanada Europa Japan USA Indien Mexiko Brasilien Südafrika Australien Argentinien 7

Der Entwicklungsprozess ALTANA Pharma Group 8

Nur wenige Substanzen erreichen das Ziel ENTWICKLUNGSPROZESS Nur wenige Substanzen erreichen das Ziel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Jahre 4,7* 3,3* 1,5* 1,2* 1,0* 250 ** ca. 5.000 bis 10.000 Substanzen** Forschung Wirkungstest im Reagenzglas Präklinik Versuche zu Wirksamkeit und Unbedenklichkeit, mit den letzten 10 bis 20 Substanzen auch im Tierversuch Phase I Prüfung bei gesunden Menschen auf Verträglichkeit Phase II Erprobung an wenigen Patienten Phase III Erprobung an meist mehreren tausend Patienten Zulassung beantragt Prüfung der Unterlagen durch Zulassungs-behörden Zugelassen Forschung Präklinische Phase Klinische Phase * By J. Di Masi et al., Journal of Health Economics 22 (2003) , 151 - 185 ** Schätzung des VFA (Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V.) 9

Entwicklungskosten für ein neues Arzneimittel ENTWICKLUNGSPROZESS Entwicklungskosten für ein neues Arzneimittel In Millions US-Dollars 2001 802 1999 610 1997 429 1993 359 1991 231 200 400 600 800 Quelle: Di Masi J. et al., Tufts University (1991); Office of Technology Assessment (1993); Myers and Howe (1997); Office of Health Economics & Lehman Brothers (1999); Tufts University (2001) 10

Herausforderungen 11

Situation bei ALTANA Pharma im Jahr 2002 HERAUSFORDERUNGEN Situation bei ALTANA Pharma im Jahr 2002 Q3 2000: Beauftragung eines Beratungsunternehmens mehrere strategische und organisatorische Themen einschließlich Multiprojektmanagement zu adressieren 12/2000: Entscheidung ein Multiprojektmanagement Steuerungskomitee eine dedizierte Projektmanagement-Funktion zu etablieren 04/2001: Projektmanagement-Funktion aufgebaut, erste Sitzung des Steuerungskomitees 01/2002: Project Management Office etabliert 12

Herausforderungen … in der Pharmaindustrie Lange Projekt- und Entwicklungszeiten hohe Projektabbruchrate … speziell für ALTANA Pharma Änderung der Organisation von einem mittelständischen Unternehmen zu einer weltweit agierenden Firma mit internationalen Projektteams und immer mehr Mitarbeitern Ständige Informationszunahme (Informationsbedarf und Informationsfluss) ... für ALTANA Pharma´s Projektmanagement Sehr unterschiedliche Vorgehensweisen in der Projektplanung und fehlende Transparenz (2002) Matrixorganisation sehr „linienlastig“ 13

Ziele des Projektmanagement bei ALTANA Pharma ... HERAUSFORDERUNGEN Ziele des Projektmanagement bei ALTANA Pharma ... Optimierung von “Time to Market” Projekte wie geplant durchführen und zu Ende bringen Pro-aktives Management von Risiken, Problemen und Änderungen Die richtigen Planungsinformationen zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen Mehr Transparenz von projektrelevanten Informationen im ganzen Unternehmen 14

Erfolgsfaktoren ... Reduzierte Abweichung Plan vs. Ist HERAUSFORDERUNGEN Erfolgsfaktoren ... Reduzierte Abweichung Plan vs. Ist Aussagekräftige Berichte mit aktuellen Informationen in kürzerer Zeit Klare Vereinbarungen zwischen Projektleiter/Projektteam und Seniormanagement Bessere Transparenz bezüglich Metriken Reduktion der Anzahl von Planungswerkzeugen und damit weniger Doppel- und Dreifacheingaben in Systeme Schnittstellen klar definiert 15

Bisher Erreichtes 16

Project Management Office bei ALTANA Pharma BISHER ERREICHTES Project Management Office bei ALTANA Pharma Organisatorisch in der Organisationseinheit Multiprojektmanagement untergebracht Kompetenzzentrum für Projektmanagement Klarer Fokus auf Projektmanagementqualifikation, Mitarbeiter des PMO sind keine Spezialisten für Medikamentenentwicklung Bewährten Standards folgen (PMI®) Über industrieweite “best practices” informiert sein, z.B. durch Benchmark-Daten 17

Project Management Office – Kernaufgaben und Initiativen BISHER ERREICHTES Project Management Office – Kernaufgaben und Initiativen Definition eines Stage-Gate-Prozesses und eines „Decision Models“ Prozessmanagement Erstellung des „Drug Development Process Guide“ (PM Handbuch) und Definition von Projektmanagement Dokumenten Erstellung von Handbüchern und Vorlagen Evaluierung und Implementierung von Werkzeugen Implementierung und Support des Multiprojektmanagementsystems Primavera® Definition von Kenntnissen und Fähigkeiten im Projektmanagement sowie Erstellung von Ausbildungsprogrammen Erstellung eines Projektmanagement Curriculums Ermittlung und Analyse von Benchmark-Daten über CMR (Centre for Medicines Research) Benchmarking / Gap Analysen Organisation von Team-Initiativen Zweimal pro Jahr Organisation von PM-Klausurtagungen Als projektunabhängiger Partner und Experte zur Verfügung stehen Facilitation 18

Drug Development Process Guide BISHER ERREICHTES Drug Development Process Guide Themen Organisatorische Aspekte Phasenmodell / Stage-Gate-Prozess Prozessbeschreibung Projektmanagement Dokumente und Vorlagen Nicht als “Kochbuch” gedacht, aber um Anleitung zu geben Integration von cross-funktionalen Produktentwicklungstätigkeiten (Schnittstellen), aber keine Beschreibung spezifischer funktionaler Aktivitäten und Verantwortlichkeiten 19

Projektmanagement Dokumente BISHER ERREICHTES Projektmanagement Dokumente Drei Schlüsseldokumente setzen den Rahmen: Project Charter - Übergang von der Projekt-Initiierung in die “Planungsphase“ Integrated Project Plan (IPP) - Sammlung der Schlüsseldokumente Stage/Project Evaluation Report - “Lessons learned” Dokument Klare Definition von Projektumfang, Projektziel und Verantwortlichkeit des Projektleiters (Charter) Zusammenführung verschiedener Sub-Pläne der Teams und damit der funktionalen Einheiten (IPP) Definition von Zuständigkeiten für die Erstellung der einzelnen Dokumente, Versionierung und Unterschriftenregelung 20

Integrated Project Plan (IPP) BISHER ERREICHTES Integrated Project Plan (IPP) 21

BISHER ERREICHTES Implementierung und Verwaltung des Multiprojekt Management Systems Primavera® Roll-out im Januar 2004 Ca. 200 Primavera-Nutzer in DE und US 20+ Medikamentenentwicklungsprojekte und alle an der Entwicklung beteiligten Funktionen im System Bisher nur Zeitplanung implementiert Zeitrückmeldung für Kollegen in USA implementiert Zeitrelevante Benchmarkdaten können aus dem System gezogen werden Das PMO verteilt monatlich etwa 50 Reports an ungefähr 100 Empfänger 22

Projektmanagement Curriculum BISHER ERREICHTES Projektmanagement Curriculum Definition eines umfassenden Projektmanagement Trainingkonzepts (Novize bis Experte): Bietet die Möglichkeit alle notwendigen Methoden zu erlernen, um Projekte erfolgreich zu managen Eröffnet dem Einzelnen die Möglichkeit eine Projektmanagement-Karriere innerhalb von ALTANA Pharma einzuschlagen: Project Manager  Project Leader  Senior Project Leader Program Leader Unterstützung zur Project Management Professional (PMP®) Zertifizierung durch das Project Management Institute (PMI®) 23

Projektmanagement Curriculum BISHER ERREICHTES Projektmanagement Curriculum Who should attend? Training Block B - Project Leaders - Core Team Members All interested employees Scheduling and Cost Control Managing Projects (Project Management Basics) Risk Management Project Management Fundamentals* PMP® Certification Training Block C Project Leaders of major projects Training Block A - All Team Members Project Planning & Control* (Primavera) * Training provided by ALTANA Pharma’s Project Management Office 24

Sammlung und Analyse von Benchmark Daten durch CMR BISHER ERREICHTES Sammlung und Analyse von Benchmark Daten durch CMR CMR International ist der führende Anbieter von F&E- Leistungskennzahlen für die weltweite pharmazeutische Industrie Global R&D Performance Metrics Program Die teilnehmenden Pharma-Firmen sammeln Informationen zur Dauer (cycle times) definierter Abschnitte in der Medikamentenentwicklung, leiten sie an CMR weiter und erhalten entsprechende industrieweite Vergleich-Reports Industry Investment Program Quantifiziert die Kosten und den Ressourcenaufwand für F&E und setzt diese in Relation zu den weltweiten Umsätzen 25

Regelmäßige Off-site PM-Klausurtagungen BISHER ERREICHTES Regelmäßige Off-site PM-Klausurtagungen Um die Projektleiter zusammenzubringen und sie außerhalb des Projektalltags auf bestimmte Themen zu fokussieren, wurden zweimal jährlich stattfindende off-site PM-Klausurtagungen etabliert: Umfasst die komplette Multiproject Management Abteilung einschließlich des PMO Stellt eine Möglichkeit dar, Probleme, den aktuellen Status, Strategien und weitere Schritte außerhalb des Projektalltages und abseits des Schreibtisches zu diskutieren Dient dazu, solide und robuste Teamstrukturen aufzubauen ... und diese Strukturen weiter zu verfestigen 26

Facilitation Auszug aus dem “Product Development Guide”: BISHER ERREICHTES Facilitation Auszug aus dem “Product Development Guide”: “The Project Facilitator is a resource ... … available for the project leaders and teams … to provide guidance on effective use of the Product Development Guide … to assist in establishing the relationship between team, functional management and the steering committee” 27

Situation 2006 ALTANA Pharma Group 28

Situation 2006 Neuer Drug Development Process Guide im Review-Zyklus Etwa 300 Mitarbeiter in Projektmanagement trainiert (intern und extern) Primavera P3e in Betrieb, aber … Bisher nur Zeitplanung implementiert In einigen Bereichen ist immer noch eine “schwache Matrixorganisation” vorzufinden  einige Linienfunktionen dominant 29

Erfahrungen - Zusammenfassung 30

ERFAHRUNGEN Erfahrungen Unterstützung durch das Top-Management ist DER Schlüssel zum Erfolg – “Wasche mir den Pelz, aber mache mich nicht nass” funktioniert nicht Die besten Prozesse nützen nichts, wenn sie nicht gelebt werden Zuerst Prozesse, dann Tools  “a fool with a tool is still a fool” Projektmanagement muss sinnvoll mit anderen Prozessen und Abläufen verzahnt und vernetzt sein, z.B. Portfolio Management, Pipeline Management, etc. Die Notwendigkeit und der Aufwand für das “Change Management” darf nicht unterschätzt werden  das Denken und Verhalten von Menschen zu beeinflussen bzw. zu verändern ist extrem schwierig und zeitaufwändig Deutsche/Europäer tendieren zu endlosen Diskussionen Gewisse Dinge müssen einforderbar sein (z.B. Dokumente)  andernfalls müssen endlose Diskussionen geführt werden Nur die besten bzw. geeignetsten Personen sollten für die Projektleiterlaufbahn ausgewählt werden 31

ZUSAMMENFASSUNG Zusammenfassung Die Medikamentenentwicklung bei ALTANA Pharma wird durch definierte und verbesserte Prozesse, Methoden und Werkzeuge in einer weit strukturierteren Form durchgeführt Projektrelevante Entscheidungen erfolgen schneller durch ein entsprechend ermächtigtes, cross-funktionales und cross-geographisches Komitee Leistungsfähigere Core Project Teams durch reduzierte Größe Verbesserte PM-Fähigkeiten der Projektleiter und Team-Mitglieder durch konsequente Aus- und Weiterbildung Sprechen der “gleichen Sprache” durch Verbindliche Definitionen (Drug Development Process Guide) … und dem ständigen “Predigen” des Inhalts des Drug Development Process Guide (durch das PMO in Core Project Team Meetings und bei anderen Gelegenheiten wie z.B. Abteilungsbesprechungen, PM-Seminaren, etc.) 32

Nächste Schritte 33

Nächste Schritte Erneuerung des Top-Management Supports Einführung der Projektzeiterfassung mit Primavera Einführung der Ressourcenplanung mit Primavera Einführung der Projektbudgetplanung (Primavera?) und eines verbesserten Projektkosten-Controllings Fortsetzung des “Change Management” Prozesses Ständige Verbesserung der Prozesse, Methoden und Werkzeuge Verstärktes Projekt-Coaching (Facilitation) 34

Vielen Dank! Edgar Gerlacher Project Management Office ALTANA Pharma AG Byk-Gulden-Str. 2 D-78467 Konstanz Tel: +49 (0) 7531 84-30 22 Fax: +49 (0) 7531 84-9 30 22 E-Mail: edgar.gerlacher@altanapharma.com Web: www.altanapharma.com 35