Balanced Scorecard Ein Eindrücke und Details Dr. Marc Beutner

Die Balanced Scorecard (BSC) als Handlungsrahmen zur Integration von strategischen Maßnahmen in Unternehmen bildet neben finanzielle Kennzahlen, die Perspektiven der Kunden und der internen Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum ab mehr als nur ein neues Kennzahlen- bzw. Messsystem, denn die BSC bildet den zentralen und organisatorischen Rahmen für die gesamten Managementprozesse Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 7ff.

Verwendung der Balanced Scorecard Klärung und Konsensbildung in Bezug auf eine Unternehmensstrategie Kommunizierung der Strategie im gesamten Unternehmen Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen Zielen an die Strategie Verknüpfung der strategischen Ziele mit langfristigen Zielen und Jahresbudgets Identifizierung und Verknüpfung von strategischen Initiativen Durchführung von periodischen und systematischen Strategie-Reviews Feedback und Lernen über Verbesserungsmöglichkeiten der Strategie Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 18f.

Wozu braucht ein Unternehmen eine BSC? zur Übersetzung der Mission und Strategie eines Unternehmens in Ziele und Kennzahlen als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem eines Unternehmens die BSC ist in 4 verschiedene Perspektiven unterteilt: die finanzwirtschaftliche Perspektive die Kundenperspektive die interne Prozessperspektive die Lern- und Entwicklungsperspektive Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 20ff.

1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält die klassischen Finanzkennzahlen eines Unternehmens Finanzkennzahlen zeigen an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken. finanzwirtschaftliche Ziele sind z.B. der Periodengewinn, die Kapitalrendite, die Steigerung des Unternehmenswertes oder der Cash Flow Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 24.

2. Die Kundenperspektive zur Identifizierung von Kunden- und Marktsegmenten, in denen das Unternehmen konkurrieren soll sowie Kennzahlen zur Leistung der Geschäftseinheit in diesen Marktsegmenten die hier allgemeinen Ergebnismaßgrößen beinhalten Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten daneben auch spezifische Kennzahlen für Wertvorgaben, welche das Unternehmen in den spezifischen Marktsegmenten erreichen will Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 24f.

3. Die interne Prozessperspektive zur Identifizierung der kritischen Prozesse, in denen die Organisation ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss Kennzahlen, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben Identifizierung neuer Prozesse, die ein Unternehmen zur Erreichung optimaler Kundenzufriedenheit schaffen muss Integrierung von Innovationsprozessen in die interne Prozessperspektive Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 25f.

4.Die Lern- und Entwicklungsperspektive zur Identifizierung derjenigen Infrastruktur, welche die Organisation schaffen muss, um langfristig Wachstum und Verbesserung zu sichern Investition in Weiterbildung, Informationstechnologien und Systeme, um die Lücken zwischen vorhandenen Potenzialen an Menschen, Systemen und Prozessen und den zur Höchstleistung notwendigen Faktoren zu schließen Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 27.

Die Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie der Metro Bank (Beispiel) Die beiden Strategien Ertragssteigerung und Produktivität werden in Zielsetzungen und Kennzahlen für die 4 Perspektiven umgewandelt: Finanzielle Zielsetzung für die Ertragssteigerung ist eine breitere Streuung der Ertragsquellen, hieraus wird die Steigerung des Kundenvertrauens in die Finanzberatungskompetenz der Bank festgelegt Der BSC-Entwurf konzentriert sich nun auf interne Aufgaben, um den Erfolg der Strategie zu sichern Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 145ff.

Die Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie der Metro Bank (Beispiel) 3 geschäftsübergreifende Prozesse bilden sich heraus: Kunden verstehen Neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln Cross Selling einer breiteren Palette von Produkten und Dienstleistungen Die Bank startet ein Reengineering-Programm, um den Verkaufsprozess neu zu definieren 2 Kennzahlen für diesen Prozess werden in die BSC einbezogen: Die Cross-Selling-Rate misst die Verkaufseffektivität Arbeitsstunden mit Kundenkontakt wird einbezogen, um dem Verkaufspersonal eine neue Verkaufskultur zu signalisieren Zeitspanne des Kundenkontakts wird erhöht, wobei die Dauer des Kundenkontakts ein Frühindikator für den Erfolg dieses Teils der Strategie ist Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 145ff.

Die Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie Metro Bank (Beispiel) Die internen Zielsetzungen führten zur Verbesserung der Mitarbeitereffektivität, um die Ertragssteigerungsstrategie umzusetzen. Die Perspektive Lernen und Entwicklung der BSC verdeutlicht die Notwendigkeit (1) für Verkäufer, ein größeres Spektrum an Fähigkeiten zu erwerben, (2) den Zugang zu Informationen zu verbessern und (3) der Umgestaltung des Anreizsystems zur Motivierung des neuen Verhaltens Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P., 1997, S. 145ff.

Personal-Balanced Scorecard Finanzwirtschaftliche Perspektive Kosten des Personalbereichs Kosten für Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen Prozessperspektive (interne Prozesse) Einstellung Versetzung Entlassung Kundenperspektive Unternehmens- bereiche, die Dienst- leistungen nachfragen Töchter, die Dienst- Visionen und Strategien des Personalbereichs Mitarbeiterperspektive Weiterbildung der Mitarbeiter des Personalbereichs Verankerung des Dienst- leistungsgedankens im Vertrieb Vgl. Grötzinger, M./Uepping, H. (Hrsg.), 2001, S.49.

Die Dimensionen der Balanced Scorecard Unternehmensziele Finanzen Kunden Prozesse Entwicklung Balanced Scorecard Input Aktion Output Vergangenheit Erfahrung Planung Controlling Strategische und wirtschaftliche Unternehmens- entwicklung Gegenwart Ziele definieren Ziele vereinbaren Ziele realisieren Zukunft dynamische Wechselwirkung Strategische Ausrichtung Beitrag zur Wertschöpfung Vgl. Grötzinger, M./Uepping, H. (Hrsg.), 2001, S.22.

Elemente strategieorientierter Veränderungsprozesse Vision Strate- gische Ziele Kompe- tenzen/ Qualifika- tionen Anreiz- systeme Ressour- cen Aktions- plan Verän- derung Führung Entwicklung Ausrichtung Strukturierung Konzentration transparente Abbildung Kommunikation Evaluation BSC Vgl. Grötzinger, M./Uepping, H. (Hrsg.), 2001, S.32.

Beispiel für eine Unternehmens-BSC eines Telekommunikationsunternehmens (Auszug) Perspektive Startegische Ziele Messgrößen Meilensteine (2 Jahre) Strategische Initiativen Finanzwirt- schaftliche Kern- absichten (Strategisches Gewicht: 50%) Wirtschaft- licher Erfolg Marktanteile ausbauen Langfristige Existenz- sicherung (Umsatz-) Rendite ROCE (Return on capital employed) Fixkosten- entwicklung EK-Rendite +7% Umsatz +30% Cash-Flow +10% Shareholder- Programme Vermögens- u. Beteiligungs- management Intelligente Unternehmens- kooperationen Investor- Relations- programme Vgl. Kunz, G., 2001, S.49ff.

Beispiel für eine Unternehmens-BSC eines Telekommunikationsunternehmens (Auszug) Perspektive Strategische Ziele Messgrößen Meilensteine (2 Jahre) Initiativen Kunden- bezogene Kernabsichten (Strategisches Gewicht: 25%) Umsatzaus- weitung mit neuen u. vorhandenen Partnern/ Nach- unternehmern Herausragende Servicequalität Image verbessern gewinnung und -bindung steigern Firmenkunden- anteil steigern Umsatz/ DB III pro Business-Unit, Region und Kundengruppe Serviceein- schätzungen durch Kunden- befragungen Image- analysen rentabilität, -treue, -zufriedenheit Kundenzu- friedenheit laut Befragung +20% Servicegrad +15% Image/ Bekanntheit +30% Medien- präsenz +200% Neukunden- quote +30% Relation Business/Privat-kunden +20% Kundenfokus- sierungspro- gramme programme Produkt- differenzierungs-strategie Neudesign des kunden- oreintierten Internetange- botes friedenheits- messungen Vgl. Kunz, G., 2001, S.49ff.

Beispiel für strategische Zielobjekte und zugeordnete Messkriterien Finanzen und Ergebnis Interne Prozesse Zielobjekt Messgröße Kapitalrendite Umsatz- wachstum Kosten- senkung Budgetein- haltung X % vom Eigen- kapital Y % Umsatz- zuwachs Z EUR XX EUR pro Team/ Mitarbeiter Lieferzeiten (time-to-market) Reaktionszeiten auf Kundenanfrage Fehlerraten/Stör- anfälle/Still- standszeiten Beschwerderaten Prozess- u. Ent- wicklungszeiten Auslastung/abge- schlossene Projekte X Tage Y % pro Zeiteinheit Z % Fehler/Aus- schuss pro Ferti- gungsstufe XX Anzahl YY Tage Auslastungsgrade/ Projekterfolge Vgl. Kunz, G., 2001, S.28f.

Beispiel für strategische Zielobjekte und zugeordnete Messkriterien Markt und Kunden Lernen und Entwicklung Zielobjekt Messgröße Marktanteile Neukunden- gewinnung Kundenzufrieden- heit Kundenrentabilität (Schlüssel-,Stamm-, Zielkunden) Dauer der Kunden- beziehung X % Marktführer- schaft Y Anzahl pro GJ/ y % vom Gesamt- kundenbestand Z Index-Skalen- werte (Kunden- befragung) Gewinn/DB pro Kunde, Kunden- rohertrag/- umsatz XX Monate/ Aktive Kunden Personalfluktuation Personalrendite Gesundheitsstatus/ Absentismus/ Arbeitsunfälle Organisationsklima /Mitarbeiterzu- friedenheit Verbesserungsvor- schläge u. strate- gische Innovations- fähigkeit Qualifikations- status der Mitarbeiter X % Personalkosten/ Rohertrag Y Indexwert Z Abwesenheits-/ Krankheitstage/ Unfallrate XX Vorschläge pro Mitarbeiter/Inno- vationsraten YY Ausprägung in Kompetenzdiagnose /Weiterbildungs- aktivitäten Vgl. Kunz, G., 2001, S.28f.

Beispiel für strategische Zielobjekte und zugeordnete Messkriterien Markt und Kunden Lernen und Entwicklung Zielobjekt Messgröße Interkulturelle Kompetenz Wahrgenommene Führungsqualität Mitarbeiterengagement u. unternehmerisches Commitment Bereichsübergreifendes Informations- und Wissensmanagement PE/Identifizierte Potenzialkandidaten Zielvereinbarungen Flexible Arbeitszeiten ZZ Erfahrung in internatio- nalen Projekten/Sprach- kompetenz XXX Indexwert/360-Grad- Feedback YYY Indexwert Mitarbeiter- befragung Nutzung Intranet/ Indexwert Mitarebiterbefragung Fördergesprächsquote/ Nachwuchspool/durchge- führte Assessments/reali- sierte PE- und Karrierepläne Zielvereinbarungsquote Mehrarbeits-/Normalarbeits- stunden Vgl. Kunz, G., 2001, S.28f.

Die Konzipierung einer BSC- Treffen von Zielvereinbarungen Die entscheidende Schnittstelle zur operativen Realisierung einer BSC sind bereichs- und teambezogene Zielvereinbarungen. Jeder Bereich und jedes Team eines Unternehmens verpflichtet sich zu individuellen Handlungs- und Leistungsbeiträgen. Leitfragen für die Ableitung von Zielvereinbarungen sind zum Beispiel: „Was bedeutet unsere BSC für die jeweiligen Teams- zum Beispiel für Einkauf, Rechnungswesen, Personal, Service- Geschäftsbereiche-, und welche kundenbezogenen Leistungsziele folgen daraus sowohl für die einzelnen Teams als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter?“ Vgl. Kunz, G., 2001, S.103ff.

Die Konzipierung einer BSC- Treffen von Zielvereinbarungen Klärung der Team-Missionen (d.h. Teamaufträge) und schriftliche Fixierung der kundenbezogenen Service- und Resultatsziele Ein solches Mission-Statement enthält folgende Aussagen: An welchen Visionen, Leitzielen und Erfolgsmaßstäben orientieren wir uns in unserem Team? Welchen Auftrag haben wir für unsere internen oder externen Kunden? Wohin soll unser gemeinsamer Weg uns führen? Wie stellt sich unser Leitbild für die Kommunikation und Kooperation mit Wertschöpfungspartnern dar?  Worauf legen wir im Umgang untereinander und mit unseren Kunden besonders wert? An welchen ethischen Maßstäben und Wertschöpfungsprinzipien orientieren wir uns?

Die Konzipierung einer BSC- Treffen von Zielvereinbarungen Was erwarten wir von unseren Geschäftspartnern, um ein professionelles, partnerschaftliches Beziehungsmanagement zu ermöglichen? Wozu verpflichten wir uns unsererseits? Was haben wir schon erreicht (Erfolgspositionen) und wie können wir unsere Stärken künftig weiter ausbauen? Dieser Prozess der Missionsklärung läuft auf Teamebene ab- gekoppelt mit der Verabschiedung von Teamzielen, die für alle Teammitglieder verbindlich sind.

Die Konzipierung der BSC- Treffen von Zielvereinbarungen Hiernach erfolgen individuelle Zielvereinbarungen mit einzelnen Mitarbeitern, die sich auf kundenbezogene, fachliche oder persönliche Verhaltens- oder Leistungskriterien beziehen. Gesondert ist auch über Vergütungsfragen, Einkommenserwartungen und leistungsbezogene Zusatzbonifikationen zu sprechen, wobei in einem elaborierten BSC-Ansatz sogar Tantiemen und variable Bezüge an Punktwerte gekoppelt werden können, die aus den Gewichtungen einer BSC abgeleitet werden.