Willkommen Zukunft ? Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen. © Friedag / Schmidt 2014

"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! Wir erhalten gemeinsame Ziele Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner Wir machen Betroffene zu Beteiligte 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Ist es besser geworden ? Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. 14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Organisation Tagungsunterlagen Mitschrift / Versand per e-Mail Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen Flexibles Zeitmanagement Essenszeiten Kaffeepausen / Rauchen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Unsere Vereinbarungen Absolute Vertraulichkeit Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen Schweigen bedeutet Zustimmung Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Vorgehensweise: die Lernpyramide den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50% den Stoff selbst erläutern Rede halten 70% selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90% 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Vorstellung Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen: Familiensituation Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ? Engagement Hobbies Womit kann man sie / ihn überraschen ? Bitte erläutern Sie uns: Ihre 2 Ziele bis 2020 Ihre Erwartungen an den Workshop 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Dr. Walter Schmidt Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

2003 Veröffentlichungen 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2002, 2003, 2005, 2011 2005 2000, 2002, 2004, 2012 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014

Menschen führen mit messbaren Zielen Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen bewahren & verändern Bilder (Vision) Ziele Sinn für Andere Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014

Dem Maßgeblichen ein Maß geben Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ? Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? Verständlichkeit Handhabbarkeit Bedeutsamkeit 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014

Was ist strategisch, was ist operativ ? langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? tun ? strategisch operativ entwickeln Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten ausschöpfen Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Geändert Folie 22: Qualitätspotenzial und Qualitätssicherung Potenzialzufluss Geldzufluss 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014

"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain © Friedag / Schmidt 2014

Welche Fragen sind zielführend ? Geschäftsidee 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? Zukunftsorientierung Geschäftsmodell 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? Orientierung Konkretisierung 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? Geschäftsprozesse Balanced Scorecard 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? mifri. Planung Rechnungslegung Budget / Liquidität 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? © Friedag / Schmidt 2014 02 Grundlagen

Zeitliche Dimensionen “unendlich“ Strategie- Konzept Geschäftsidee Geschäftsmodell 3 – 10 Jahre Strategie-Entwick-lung Orientierung Konkretisierung Berichts-Scorecard 1 – 3 Jahre Strategisches Haus Strategie- Umset-zung Balanced Scorecard Balance der Ziele Strategische Projekte mittelfristige Planung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) lfd. Jahr Strategie- Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 02 Grundlagen

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Zeitliche Dimensionen “unendlich“ Strategie- Konzept Geschäftsidee Geschäftsmodell 3 – 10 Jahre Strategie-Entwick-lung Orientierung Konkretisierung Berichts-Scorecard 1 – 3 Jahre Strategisches Haus Strategie- Umset-zung Balanced Scorecard Balance der Ziele Strategische Projekte mittelfristige Planung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) lfd. Jahr Strategie- Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 03 Konzept

Geschäfts-Idee Worauf sind wir stolz? Werte (Identifikation) Vision Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht. Klassische Unter-nehmenswerte sind z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder gesellschaft-liches Engagement Worauf sind wir stolz? Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Was streben wir an? Für wen sind wir da? Was würde uns immer wieder neu herausfordern? Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe? © Friedag / Schmidt 2014 03 Konzept

Die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel: Worauf wir stolz sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Verbundenheit mit der Region erleben können Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel: Wie wir miteinander umgehen wollen Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel: Was der Zweck unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

"Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014

Was ist das Geschäftsmodell? Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee Was ist das Geschäftsmodell? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Kunden-Typ Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kundenbedürfnis Kernkompetenz Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Einzigartigkeit Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014

Im Spannungsfeld des Marktes bestehen Fähigkeiten / Prozesse Marketing erlaubte Kosten Begehrlichkeit ("Gier" > "Schmerz") Produkt Gut Preis Kosten Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014

Unser Geschäftsmodell Beispiel: Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns Kernkompetenz Fußballfeste feiern Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit Zielpersonen Menschen der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Unser strategischer Qualitätsanspruch Erfüllung von Spezifikationen Qualität gem. ISO-9000 „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“. Rentabilitätsanspruch Abgrenzung wirtschaftlich relevante Qualität Wieviel verbleibt uns für die Zukunftssicherung ? Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu ? Zahlungsfähigkeit Vertrauen Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt . die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten? In welchem Maße glauben die Menschen an die versprochene Qualität ? Einzigartigkeit Begehrlichkeit Gibt es weitere Anbieter dieser Qualität zu vergleichbaren Preisen ? Welche Bedeutung hat diese Qualität für die Menschen? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Zeitliche Dimensionen “unendlich“ Strategie- Konzept Geschäftsidee Geschäftsmodell 3 – 10 Jahre Strategie-Entwick-lung Orientierung Konkretisierung Berichts-Scorecard 1 – 3 Jahre Strategisches Haus Strategie- Umset-zung Balanced Scorecard Balance der Ziele Strategische Projekte mittelfristige Planung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) lfd. Jahr Strategie- Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 04 Entwicklung

Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) Frage (strategische Heraus- forderung) Antwort (strategische Handlungs- Vorgaben) Welches Kern-Problem müssen wir dazu lösen? Wie wollen wir das Kern-Problem lösen? © Friedag / Schmidt 2014 04 Entwicklung

Konkretisierung der UPO Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen – natürlich nicht im Detail Idee: welche Ziele wollen wir in der ferneren Zukunft erreichen ? Konkretisierung: Was müssen wir für die nahe Zukunft vorbereiten ? Planung: Was wollen wir in den nächsten 1 bis max. 3 Jahren erreichen ? © Friedag / Schmidt 2014 04 Entwicklung

Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO) Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: > 100 Mio € Umsatz 5% EBIT-Marge (nachhaltig) starke Marke als gemeinsames Dach Bekanntester Sportverein der Region … Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Die Orientierung unseres Unternehmens Ein Beispiel: UPO bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region Kernproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ? Unsere Lösung Aufstieg Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung Führung Geschäfts-Modell Geschäfts-Idee Kommu-nikation Produkte UPO 2025 Organi-sation © Friedag / Schmidt 2014 04 Entwicklung

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Zeitliche Dimensionen “unendlich“ Strategie- Konzept Geschäftsidee Geschäftsmodell 3 – 10 Jahre Strategie-Entwick-lung Orientierung Konkretisierung Berichts-Scorecard 1 – 3 Jahre Strategisches Haus Strategie- Umset-zung Balanced Scorecard Balance der Ziele Strategische Projekte mittelfristige Planung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) lfd. Jahr Strategie- Nutzung Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 05 Zielsystem

Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) finanzielle Ressourcen Orientierung durch Ziele Motivation zur Umsetzung zeitliche Ressourcen x x x 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

Was ist eine Balanced Scorecard ? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced Scorecard IV. Strategische Projekte umsetzen 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region I. Ziele vereinbaren Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Leitziel Leitbild Leitkennzahl Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie? Was wollen wir jetzt tun? Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum) Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

Strategischer Zeitraum Welchen Zeitraum können wir einschätzen ? Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen Die nächsten drei Jahre Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Leitbild Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. Wir sind der Identifikationsverein der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region Leitkennzahl Eine Kennzahl für das Unternehmen Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten) Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

II. Strategische Koordinaten entwickeln Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl Was ist zu tun? Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl Mit wem / für wen wollen wir es tun? Das Strategische Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region Strategische Themen Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-schaubaren Zeit widmen müssen ? Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun? Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen) Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ? Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ? Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Ziel Aktion Kennzahl Das ZAK-Prinzip strategische Themen Entwicklungsgebiete Ziel Aktion Kennzahl Jede Aktion prüfen, ob sie konkret ist zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und der strategischen Themen passt ! 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

So viele ZAK´s 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014

Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Was ist zu tun? Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Beispiel © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

IV. Strategische Projekte Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Was ist zu tun? Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Mit wem / für wen wollen wir es tun? 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Strategische Projekte Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit Eindeutiger Verantwortlichkeit Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten Besserer Organisation der Arbeit Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Aufgaben der Gesamtprojektleitung Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken) Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Projektziel bestimmen Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ? Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung Vorschlag für zukünftigen Projektleiter 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator) Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ? Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein Budget für Projekt-Abschlussfeier Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Ermitteln der benötigten Ressourcen Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten" Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

BSC-Matrix Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Priorisierung Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Georg Wilhelm Friedrich Hegel „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Verantwortung und Interesse Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung) Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien unternehmerisches Risiko fordern und fördern 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! Für Akzeptanz sorgen Das Wichtigste: Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Strategische Projekte V. Führen mit der BSC Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderungen führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Strategisches Haus Strategische Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Berichten mit der Scorecard Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat Konzernleitung Banken Behörden … Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen) Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Kommunikation: Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, „Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

"Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

VI. Einordnen in den Führungsprozess Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 strategisch früh spät operativ 1. Ebene Beitrag Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 strategisch früh spät operativ 2. Ebene Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? Beitrag Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 3. Ebene strategisch früh spät operativ 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Verbreitung der BSC im Unternehmen Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? Schwerpunkte setzen Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren) Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Jeder Bereich definiert selbst, wie er das Leitziel unterstützen kann TIP Team Implementierungs Plan 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

VII. Lernprozess organisieren Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Strategischen Dialog pflegen Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen Diskutieren Sie, ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Strategisches Lernen Sie sollten sich fragen, ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

„Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Konsequenz-Management implizit explizit Regeln Für die Folgen einstehen Einfache Faustformeln Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Sichtbares Nachfassen Mut zur Führung Klare Ziele Aufmerk-samkeit Verlässliche Prozeduren Strategisches Haus Agenda 2020 Verantwortung annehmen Spürbare Präsenz Steuerung selbst fremd © Friedag / Schmidt 2014 08 Konsequenz

Der Managementprozess BSC fokussiert Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014

Struktur einer BSC-Einführung 1 Tag Vorbesprechung 1 Tag Lust-mach-Workshop 1 Tag Kennenlernen Workshop 1: Strategie-Erarbeitung 3 Tage Strategische Analyse Workshop 2: Strategie-Umsetzung 3 Tage Strukturierung strateg. Projekte 1 Tag Beschlussfassung 1 Tag Berichts-Scorecard 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014

Zeit für die Strategie Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014

Management-Kalender 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014

Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben Anfangs reicht MS-EXCEL Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014

„Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Strategische Projekte Der rote Faden Geschäftsidee Geschäftsmodell Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategische Projekte Controlling TUN PLANUNG Orientierung Balanced Scorecard Konkretisierung © Friedag / Schmidt 2014 Fazit

Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem Fazit © Friedag / Schmidt 2014

Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich  weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch Fazit © Friedag / Schmidt 2014

Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit © Friedag / Schmidt 2014

Balanced Scorecard Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Fazit © Friedag / Schmidt 2014

balanced scorecard transforms strategy into action "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action Fazit © Friedag / Schmidt 2014

Mehr Informationen zur Balanced Scorecard Internet www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum) Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65 2. My Balanced Scorecard ISBN 3-448-04696-5 € 39,80 3. TaschenGuide Balanced Scorecard ISBN 3-448-06149-2 € 6,60 4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN 3-8300-2038-4 € 48,00 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 € 39,80 2000 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2014

„Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) Fazit © Friedag / Schmidt 2014

Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1 A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2014

Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1 A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2014

Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2014

"Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

translate strategy into action Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen S1: Produktions- und Logistik-Prozesse S3: Innovations-Prozesse S2: Kunden-Management-Prozesse S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse Finanzen Kunden interne Prozesse Lernen + Entwicklung Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Finanzen Kunden strategische Themen interne Prozesse S1: Produktions- und Logistik-Prozesse S3: Innovations-Prozesse S2: Kunden-Management-Prozesse S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen Lernen + Entwicklung - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

europäische Adaptionen des BSC-Gedankens Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

Motivationsfaktoren1: Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA Zufriedenheitsgefühl Arbeitsklima Eigenverantwortliches Handeln Gesicherter Arbeitsplatz Eigene Lebensziele Herausforderung der Tätigkeit Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014

Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Kennzahlen sind Vereinbarungen zur Verdeutlichung unserer Ziele als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber: Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

Wie effektiv unsere Filter wirken: in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

Kennzahlen brauchen Kommunikation eine 6 ! eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014

Zukunftsorientierung mit Kennzahlen Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014