Personal und Organisation Universität Konstanz Lehrstuhl für Management Prof. Dr. Rüdiger Klimecki

Termine Vorlesung Dienstag, 12:15 -13:45 in R 711 Klausur Einführung Termine Vorlesung Dienstag, 12:15 -13:45 in R 711 Klausur Montag, 18. Februar 2008, 09:00 - 11:00, in R 611 u. R 712 Tutorate dienen der Vertiefung des Vorlesungsstoffs Gruppeneinteilung wird in der Vorlesung bekannt gegeben Beginn: ab 29.10.2007 (KW 44) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Tutoren Montag 12 – 14 H 307 Martin Kornhaas Einführung Tutoren Montag 12 – 14 H 307 Martin Kornhaas Mittwoch 8 – 10 C 422 Christine Thümler Mittwoch 16 – 18 D 433 Claus-Peter Bensch Donnerstag 18 – 20 D 436 Matthias Fatke Freitag 12 – 14 G 530 David Maleki Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Vorlesungsverlauf Organisation und Management – Eine Einführung Organisationsgesellschaft Organisationstypologien Managementfunktionen Managementtheorien Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Vorlesungsverlauf Aktionsfeld Organisation Organisationstheorien Einführung Vorlesungsverlauf Aktionsfeld Organisation Organisationstheorien Organisationsdesign und Organisationsmodelle Organisationskultur Organisationales Lernen und Wandel Internationalisierung / Globalisierung von Organisationen Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Vorlesungsverlauf Aktionsfeld Personal Personal als (Human-) Ressource Einführung Vorlesungsverlauf Aktionsfeld Personal Personal als (Human-) Ressource Lern- und Motivationstheorien als Grundlage Konzeptionelle Ebene: Gestaltungsansätze des Personalmanagement Instrumentelle Ebene: Funktionen und Instrumente des Personalmanagement Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Einführung Literatur Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. Gabler Verlag Klimecki, R./M. Gmür (2001): Personalmanagement. Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven. Lucius & Lucius (UTB) Bea, F.X./E. Göbel (2002): Organisation. Lucius & Lucius (UTB) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Organisation und Management Organisationsgesellschaft Organisationsbegriffe/-typologien Management: Funktionen-Theorien

Kollektive und Individuelle Akteure Organisation und Management Organisationsgesellschaft Kollektive und Individuelle Akteure Kapitalistisches Organisationsregime in Deutschland vor dem Ersten Weltkrieg: Großunternehmungen: ca. 6.000 AGs; 700 Kartelle, z.B. Roheisenverband, Kalisyndikat, Rheinisch-Westf. Kohlensyndikat; ca. 520 Dachverbände mit 5.000 Einzelorganisationen; Verbände: Zentralverband Deutscher Industrieller: 200 + 400 Korporationen (Schwerindustrie); Bund der Industriellen: ca. 200 Verbände, 30.000 (Fertigungsindustrie); Arbeitgeberverbände mit ca. 150.000 Betrieben; Deutscher Industrieschutzverband: 5.300 + 247 Arbeitgeberverbände Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Kollektive und Individuelle Akteure Organisation und Management Organisationsgesellschaft Kollektive und Individuelle Akteure Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Organisationsgesellschaft Organisation und Management Organisationsgesellschaft Organisationsgesellschaft Bundesverband der Deutschen Industrie: 34 Mitgliedschaftsverbände, ca. 400 Einzelverbände und ca. 100.000 Unternehmungen mit ca. 8 Mio. Beschäftigten. Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels: 28 Landesverbände, 53 Bundesfachverbände, 124.000 Mitglieder. Hauptverband des Deutschen Einzelhandels: 17 Landesverbände, 25 Berufsfachverbände, 30 Bundesfachverbände; 450.000 selbstständige Unternehmen. Deutsches Rotes Kreuz: 4,7 Mio. Mitglieder, 5.181 Ortsvereine, 93.431 hauptamtliche Tätige. Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Perspektiven der Organisation Organisation und Management Organisationsbegriffe Perspektiven der Organisation Organisation als Maschine Organisation als Organismen Organisation als Gehirne Organisation als Kulturen Organisation als politische Systeme Organisation als psychisches Gefängnis Organisation als Herrschaftsinstrumente Morgan (1986): Images of Organization Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Institutioneller Organisationsbegriff Organisation und Management Organisationsbegriffe Institutioneller Organisationsbegriff Der Blickwinkel ist das gesamte institutionelle System: Ein Soziales System ist eine Organisation. Die Organisation hat eine spezifische Zweck- bzw. Zielorientierung. In einer Organisation wird durch mehrere Individuen gemeinsam dieses Ziel durch Handeln verfolgt. Die Organisation weist gegenüber der Umwelt bestimmte Grenzen auf. Dieser Begriff gibt den Blick frei für die geplante aber auch emergente Prozesse und Strukturen in sozialen Systemen. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Instrumenteller Organisationsbegriff Organisation und Management Organisationsbegriffe Instrumenteller Organisationsbegriff Eine Organisation hat eine Organisation. Die Organisation besteht in generellen Regelungen hinsichtlich des Handelns von Individuen. Damit wird das Handeln der Individuen geteilt und wieder integriert, d.h. koordiniert. Die Organisation ist eine Funktion des Management neben anderen (z.B. Planung, Kontrolle). Damit einher geht implizit ein funktionales Verständnis des Organisationsbegriffes, nämlich: Eine Organisation wird organisiert. Damit wird der Prozess der Herstellung einer Organisation betont. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Definitionen von Organisation Organisation und Management Organisationsbegriffe Definitionen von Organisation Die formelle Organisation impliziert die bewusste, beabsichtigte und zweckgerichtete Kooperation von Menschen (Barnard 1938, S. 4). Organisationen sind Ansammlungen von interagierenden Menschen, sie sind die größten Ansammlungen in unserer Gesellschaft, die etwas von einem zentralen Koordinationssystem an sich haben. … Die hohe Spezifität von Struktur und Koordination innerhalb von Organisationen – im Unterschied zu den diffusen und variablen Beziehungen zwischen Organisationen und zwischen unorganisierten Individuen – macht die einzelne Organisation zu einer sozialen Einheit, die in ihrer Bedeutung dem Einzelorganismus in der Biologie vergleichbar ist (March/Simon 1958, S. 4). Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Definitionen von Organisation Organisation und Management Organisationsbegriffe Definitionen von Organisation Da das charakteristische Merkmal dieser Organisation darin besteht, dass sie formell und ausdrücklich zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele geschaffen wurden, wird zu ihrer Bezeichnung der Terminus „formelle Organisation“ verwendet (Blau/Scott 1962, S. 5) Organisationen sind soziale Einheiten (oder Gruppierungen von Menschen), gebildet und umgebildet zur Verfolgung spezifischer Ziele (Etzioni 1964, S. 3) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Organisationstypologie von Etzioni Organisation und Management Organisationstypologie von Etzioni Grundlagen des Engagements Steuerungsmittel entfremdet berechnend moralisch physischer Zwang Zwangs- organisation (z.B. Gefängnis, Nervenklinik) materielle Belohnung Utilitaristische Organisation (z.B. Unternehmen) ideelle Überzeugung Normative (z.B. Kirchen, Partei) Quelle: Etzioni (1961): A comparative Analysis of Complex Organisations Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Organisationstypologie von Parsons Organisation und Management Organisationstypologie von Parsons Gesellschaftliche Funktionen Organisationstyp Beispiele Anpassung wirtschaftlich orien- tierte Organisationen Geschäftsbetriebe Zielverwirklichung politisch orientierte Organisationen Regierungsbehörden, andere Organisationen, die Macht zuweisen Integration integrative Organisation Gerichte und Rechtsberufe, Politische Parteien, Soziale Kontrollinstanzen Latenz strukturhaltende Organisationen Kulturelle Organisationen, z.B. Museen, religiöse Organisationen Quelle: Scott (1986): Parsons Typologie auf der Basis von Gesellschaftlichen Funktionen Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Integrative Managementdefinition Organisation und Management Managementbegriffe Integrative Managementdefinition Management = Steuerung von Organisationen Steuerung = zielgerichtete Intervention in ein System Organisation = soziales System mit definierten Aufgaben Gegenstandsbereich von Management: Intervention auf Subsystem-Ebene (Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche) Intervention auf Gesamtsystem-Ebene (Organisation) Intervention auf Intersystem-Ebene (Organisation/Organisation) Geltungsbereich von Management: Organisationen im privatwirtschaftlichen Sektor (Unternehmen) Organisationen im öffentlichen Sektor (Verwaltungen) Organisationen im Non-Profit Sektor (Vereine und Verbände) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Managementdefinition Organisation und Management Managementbegriffe Managementdefinition ? "Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen." (Steinmann/Schreyögg 1990) "Management can be defined as working with human, financial, and physical resources to determine, interpret, and achieve organizational objectives by performing the functions of planning, organizing, staffing, leading, and controling." (Megginson 1989) "Management bedeutet Gestalten und Lenken von Institutionen der menschlichen Gesellschaft." (Ulrich 1984) "We define management as the process of getting things done through the efforts of other people." (Mondy u.a. 1986) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Managementdefinition Organisation und Management Managementbegriffe Managementdefinition ? "Management ist die Konstruktion organisationaler Wirklichkeiten." (Probst 1989) "We define management as the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, accomplish efficiently selected aims." (Koontz/Weihrich 1988) "Die Aufgabe des Managements besteht darin, alle anderen bei der Arbeit zu stören." (Baecker 1994) "Management expresses the belief in the possibility of controlling man's livelihood through systematic organization of economic resources. It expresses the belief that economic change can be made into the most powerful engine for human betterment and social justice." (Drucker 1955) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Gegenstandsbereich von Management Organisation und Management Managementbegriffe Gegenstandsbereich von Management Intervention auf Subsystem-Ebene (Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche) Intervention auf Intersystem-Ebene (Organisation/Organisation) Organisation Intervention auf Gesamtsystem-Ebene (Organisation) MA Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Gegenstandsbereich von Management Organisation und Management Managementbegriffe Gegenstandsbereich von Management Privatwirtschaftlicher Sektor Unternehmen Öffentlicher Sektor Verwaltungen Non-Profit Sektor Vereine / Verbände Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aktionsfelder des Managements Organisation und Management Managementfunktionen Aktionsfelder des Managements Aktionsfelder des Managements Organisationsgestaltung (Aktionsfeld Organisation)  Strukturierung der Aufgaben in einer Organisation Personalmanagement (Aktionsfeld Personal)  Sicherung von Human Ressourcen bzw. Motivation und Qualifikation für die erwarteten Handlungen zzgl. Strategie und Führung … Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Managerrollen Pflege interpersoneller Beziehungen Organisation und Management Managementfunktionen Managerrollen Pflege interpersoneller Beziehungen "Galionsfigur": Außenvertretung eines Bereichs "Vorgesetzter": Anleitung von Mitarbeitern "Vernetzer": Pflege von Außenkontakten Umgang mit Informationen "Empfänger": Sammlung von Informationen "Sender": Informieren von Mitarbeitern und Vorgesetzten "Sprecher": Außendarstellung des Unternehmens Treffen von Entscheidungen "Innovator": Initiierung und Realisierung von Veränderungen "Problemlöser": Schlichtung von Konflikten "Ressourcensteuerer": Zuteilung von Kompetenzen und Finanzmitteln "Moderator": Führen von Verhandlungen Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Managementlehre als anwendungsorientierte Wissenschaft Organisation und Management Managementlehre Managementlehre als anwendungsorientierte Wissenschaft Deskription: Beschreibung d. Steuerung von Organisationen Explikation: Erklärung d. Wirkung von Steuerung in Organisationen Prognose: Voraussagen zur Wirkung von Steuerung in Organisationen Präskription: Empfehlungen zur Steuerung von Organisationen Kritik: Hinweise zur gesellschaftlichen Wirkung von Organisationssteuerung Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Theorietransformation in der Managementlehre Organisation und Management Managementlehre Theorietransformation in der Managementlehre Input Steuerungs- relevante Aussagen anderer Wissenschafts-disziplinen Theoretische Grundlagen Psychologie z.B. Motivationstheorien Ökonomie z.B. Entscheidungstheorien Naturwissenschaften z.B. Systemtheorie Soziologie z.B. Organisationstheorien z.B. Ressourcensteuerung Integration der M`aktivitäten Beeinflussung der O`kultur Gestaltung von O`veränderungen Throughput Gestaltungs- orientierte Trasformation Mana- gement- probleme Output Steuerungs- technische Aussagen der Management- lehre Management- techniken (bspw.) Organisationsmodelle Personalpolitische Instrumente Führungsmodelle Management- konzepte (bspw.) Administrativer Ansatz Sozialwissenschaftlicher Ansatz Systemischer Ansatz Management- konzepte Management- techniken Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Organisation und Management Managementtheorie Managementansätze Ingenieursansatz (Taylor, Ford, Gilbreth)  Effizienzsteigerung durch (fertigungstechnische) Standardisierung Administrativer Ansatz (Fayol, Gulick, Urwick)  Systematisierung allgemeingültiger Koordinationsfunktionen Bürokratieansatz (Weber, Michels, Merton)  Rationalisierung von (staatlicher) Herrschaft durch Behördenbildung Sozialpsychologischer Ansatz (Mayo, Roethlisberger, Lewin)  Harmonisierung ökonomischer und sozialer Effizienz Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Organisation und Management Managementtheorie Managementansätze Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz (Barnard, Simon, March)  Koordination im Wechselspiel von individueller und kollektiver Ebene Betriebswirtschaftlicher Ansatz (Gutenberg, Albach, Schneider)  Optimierung von ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalkülen Formalwissenschaftlicher Ansatz (Churchman)  mathematische Formalisierung von Managemententscheidungen Systemischer Ansatz (Beer, Ulrich, Malik)  Bedeutung der System-Umweltbeziehungen für die Organisationssteuerung Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Weiterführende Literatur Organisation und Management Weiterführende Literatur Coleman, J. (1976): Die Asymmetrische Gesellschaft. Kapitel 1 Scott, R. W. (1986): Grundlagen der Organisationstheorie. Kapitel 2 Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management. Kapitel 1 Schreyögg, G. (1999): Organisation. Kapitel 1.1 – 1.6 Staehle, W. (1999): Management Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Organisation I Organisationstheorien

Organisationstheorie und Praxis Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Organisationstheorie und Praxis Wissenschaftstheorie Organisationstheorie Organisationspraxis Wie wird die Organisations- Theorie betrieben? Wie sollte Die Organisationstheorie Betrieben werden? Warum wird die Organisations- Praxis in einer bestimmten Weise betrieben? Wie sollte Die Organisationspraxis betrieben Werden? Praxis betrieben? Welche Möglich- keiten gibt es? Welche Probleme Und Vorteile bringen die Verschiedenen Modelle mit sich? Quelle: Kieser 2001: Organisationttheorien, S. 4, modifiziert. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Kontingenztheorie der Organisation Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Kontingenztheorie der Organisation Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen hängt von situativen Faktoren ab, die deren Konfiguration determinieren: a) Situationsfaktoren b) Organisationstypen Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Forschung im Rahmen d. Kontingenztheorie Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Forschung im Rahmen d. Kontingenztheorie Situation der Organisation Formale Organisationsstruktur Handeln der Organisationsmitgl. Effizienz der Organisation Quelle: Kieser 2001, S: 172, modifiziert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Kontingenztheorie der Organisation Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Kontingenztheorie der Organisation a) Situationsfaktoren Externe Situation organisationsspezifisch Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technische Entwicklung Bestimmtheit der Informationen Gewissheit über kausale Beziehungen Zeitspanne bis Rückmeldung aus Umwelt organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung politische Entwicklung kulturelle Entwicklung Interne Situation gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Organisationskultur Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Kontingenztheorie der Organisation Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Kontingenztheorie der Organisation b) Organisationsstruktur Formale Organisationsstruktur Durchschnittliche Kontrollspanne Anzahl der Hierarchieebenen Zeitspanne zw. Leistungskontrollen Spezifität der Leistungskontrolle Bedeutung formaler Regeln Spezifität d. Beurteilungskriterien Operationalisierungskriterien bei Lawrence/Lorsch (1967) Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Kontingenztheorie der Organisation Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Kontingenztheorie der Organisation c) Handeln der Führungskräfte und Effizienzkriterien Handeln d. Führungskräfte Interpersonale Orientierung mit Unterscheidung v. Aufgabenorientierung und Personenorientierung Zeitliche Orientierung m. Unterscheidung kurz-, mittel-, und langfristige Orientierung Zielorientierung mit der Unterscheidung von funktionsspezifischer und unternehmensbezogener Zielsetzung Effizienzkriterien Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren Prozent. Anteil der in d. letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Evolutionstheorie der Organisation Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Evolutionstheorie der Organisation Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen folgt einem evolutionären Prinzip und hängt von der Variation, Selektion und Retention bestimmter Konfigurationen ab. Die Evolutionstheorie der Organisation tritt in zwei alternativen Varianten auf: Variante 1 geht von exogen (durch die Organisationsumwelt) determinierten Evolutionsprozessen aus; Variante 2 geht von endogen (durch die Organisationsinwelt) determinierten Evolutionsprozessen aus. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundprinzip der Evolutionstheorie Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Grundprinzip der Evolutionstheorie Variation Selektion Retention Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Evolutionstheorie der Organisation Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Evolutionstheorie der Organisation Varianten der Evolutionstheorie Exogen determinierte Evolution (Hannan/Freeman, Aldrich) Endogen determinierte Evolution (Weick, Luhman, Burgelman) Analyseebene mehrere Organisationen (= Populationen) einzelne Organisationen Mechanismus d. Evolution Fremdorganisation Selbstorganisation Variationsprozess Veränderungen in der Organisationsumwelt Veränderungen in der Organisationsinwelt Selektionsprozess Eliminierung ganzer Organisationen Eliminierung von Organisationsparameter Retentionsprozess Verbreitung neuer Muster für die organisationale Strukturbildung fallspezifische Änderung der Organisations-parameter Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Populationsökologie nach Hannan/Freeman I Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Populationsökologie nach Hannan/Freeman I Wettbewerbssituation um knappe Ressourcen ist Voraussetzung. Diese Ressourcen können entweder ökonomischer oder gesellschaftlicher Art (Legitimation) sein. Effektivere, d.h. der Umwelt besser angepasste Organisation werden positiv selektiert. Ihnen werden mehr Ressourcen durch die Umwelt zugeteilt. Die Population verändert sich im Zeitverlauf durch Neugründungen und Terminierung von Organisationen bzw. Organisationseinheiten. Prinzip der strukturellen Trägheit trägt zur Retention dieser erfolgreichen Problemlösungsmechanismen bei. Daher empirische Untersuchungen von Neugründungen, Mortalität und die Bedeutung von Umweltfaktoren. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Populationsökologie nach McKelvey/Aldrich I Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Populationsökologie nach McKelvey/Aldrich I Populationen definieren sich durch zentrale und spezifische Kompetenzen („comps“). Diese sind nur für die Population nützlich. McKelvey/Alrich (1983). Insofern sind diese Comps der Grund für die Isolierung und Abgrenzung von Populationen. Organisationen haben die Fähigkeit zu Lernen und somit ihre Comps weiterzuentwickeln. Adaption und Veränderung einzelner Organisationen wird möglich (Anpassungsbestrebungen führen zur Variation). Comps sind zentrale Wissenselemente und Fähigkeiten. Populationen sind nun durch einen Pool an Comps (Genen) gekennzeichnet (Genotyp). In einzelnen Organisationen manifestieren sich nur bestimmte Comps (Phänotyp). Besser angepaßte Organisationen werden wieder von der Umwelt positiv selektiert. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Ökonomische Theorie der Organisation Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Ökonomische Theorie der Organisation Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen wird von der ökonomischen (Kosten-Nutzen-) Kalkulation geeigneter Konfigurationen bestimmt. Die Ökonomische Theorie der Organisation umfasst drei Ansätze, die unterschiedliche Facetten des Organisationsphänomens erfassen: Hinsichtlich der Entstehung und Entwicklung von Organisationen geht der Transaktionskosten-Ansatz von Kostenvorteilen organisatorischer (gegenüber marktlicher) Koordination aus, der Verfügungsrechte-Ansatz von Nutzenvorteilen für die Organisationsmitglieder als Vertragspartner, der Prinzipal-Agenten-Ansatz von Wirtschaftlichkeitsgründen für die organisatorische Delegation von Aufgaben. Transaktionskosten-Ansatz (Williamson) Verfügungsrechte-Ansatz (Jensen) Prinzipal-Agenten-Ansatz (Fama) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Transaktionskostenansatz I (Williamson) Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Transaktionskostenansatz I (Williamson) Transaktion = Herstellung und Austausch einer Leistung Organisation und Markt sowie Netzwerke als Mechanismus zur Koordination von Transaktionen Rahmenbedingungen: unvollkommene Information, beschränkte Rationalität, Opportunismus, Risikoneutralität der Transaktionspartner Organisationen koordinieren Transaktionen dann effizient, wenn sie dem Charakter der Transaktion (Höhe der Kosten, Häufigkeit, Unsicherheit) gerecht werden. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Verfügungsrechteansatz I (Jensen) Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Verfügungsrechteansatz I (Jensen) Verfügungsrechte = Befugnis zur Nutzung von Ressourcen Organisation als Mechanismus zur Verteilung von Verfügungsrechten Rahmenbedingungen: Nutzenmaximierung der Inhaber von VRs Organisationen verteilen Verfügungsrechte (am Einsatz, am Ertrag, an der Veränderung oder an der Veräußerung einer Ressource) dann effizient, wenn sie damit die Interessen der VR-Inhaber ins Gleichgewicht bringen. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Verfügungsrechteansatz II (Jensen) Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Verfügungsrechteansatz II (Jensen) a) Eigentum: Recht auf Gebrauch Recht auf Aneignung der Erträge Recht auf Veränderung der Substanz Recht auf Übertragung c) Anreizwirkung: Eigentümerunternehmung: Koordination der Handlungen von individuellen Akteuren durch den/die Eigentümer (Recht auf Verfügung) direkt. Lösung des Problems von Drückebergerei (shirking) durch Kontrolle. Kontrolleur erhält Residualeinkommen aus der gemeinsamen Leistung. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Prinzipal-Agenten-Ansatz I (Fama) Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Prinzipal-Agenten-Ansatz I (Fama) Prinzipal und Agent = Auftraggeber und -nehmer Organisation als Mechanismus zur Delegation von Aufträgen Rahmenbedingungen: Opportunismus und Nutzenmaximierung der Vertragspartner, Risikovermeidung beim Agenten, Risikoneutralität beim Prinzipal Organisationen delegieren Aufträge dann effizient, wenn die Agenturprobleme (falsche Auswahl des Agenten, mangelnde Beobachtbarkeit des Agenten, Informations- und Kompetenzvorsprung des Agenten) möglichst gering sind und damit der Nutzen für den Prinzipal möglichst groß ist. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Prinzipal-Agent-Ansatz II Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Prinzipal-Agent-Ansatz II Agenturprobleme: Vor Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie (hidden characteristics); Gefahr der falschen Auswahl (adverse selection). Nach Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie über Nutzung der Informationen (hidden information) und Aktivitätsniveau des Agenten (hidden action). Ebenfalls kommt das Problem der verborgenen Intentionen (hidden intention) hinzu. Dadurch entsteht ein moralisches Risiko (moral hazard) der Ausbeutung des Prinzipals und dessen Ressourcen durch den Agenten. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Prinzipal-Agent-Ansatz III Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien Prinzipal-Agent-Ansatz III Lösung der Agenturprobleme: Disziplinierung des Handelns im Markt durch Reputation Disziplinierung des Handelns in der Organisation durch Kontrolle und Anreizsetzung: Anreizgestaltung: Interessen von Agent und Prinzipal sollen harmonisiert werden, insbesondere durch Ertragsbeteiligung (Gewinn- Beteiligung) Problem: Abschöpfung Beitrages anderer Agenten (Freerider) und Konzentration auf ein Ziel (Gefahr von Vernachlässigung anderer wichtiger Ziele). Kontrolle: Überwachung des Handlungs- spielraums des Agenten Problem: Fremdkontrolle Hat seine Grenzen. Begrenzt Delegation und erzeugt Kosten (agency costs) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Weiterführende Literatur Aktionsfeld: Organisation Weiterführende Literatur Scherer, A. G. (2001): Kritik der Organisation oder Organisation der Kritik? Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 1 Kieser, A. (2001): Der Situative Ansatz, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 6 Kieser, A./M. Woywede (2001): Evolutionstheoretische Ansätze, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 8 Ebers, M./W. Gotsch (2001): Institutionenökonomische Theorie der Organisation, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 7 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Organisation II Organisationsdesign Organisationsmodelle

Organisationsdesign: Organisieren Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Organisationsdesign: Organisieren Gegenstandsbereich Management im Aktionsfeld Organisation (= Organisationsstrukturgestaltung) hat die Strukturierung der in einer Organisation anfallenden Aufgaben zum Gegenstand. Aspekte Im Zusammenhang mit Fragen der Organisationsstrukturgestaltung sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen der Organisationsgestaltung sind Organisationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, wie eine Organisation funktioniert und klären so die Rahmenbedingungen für die Aufgabenstrukturierung in Organisationen. Auf konzeptioneller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung geht es um grundsätzliche Fragen der Aufgabenstrukturierung in Organisationen. Auf instrumenteller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung steht die konkrete Umsetzung der Aufgabenstrukturierung durch Organisationsmodelle im Mittelpunkt. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundprinzipien der Organisationsgestaltung Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Grundprinzipien der Organisationsgestaltung Fremdgestaltung Eigengestaltung Top-down-Gestaltung der Struktur mit re-lativ geringer Autonomie der Subsysteme Bottom-up-Gestaltung mit hoher Autonomie der kleinsten Einheit Mit Ausnahme der Spitzenorgane sind die Mitarbeiter in ein vorgegebenes Prozessschema eingefügt. Die von der Organisation Betroffenen überwiegen. Die einzelnen Subsysteme der Organisation werden straff geführt. Die Organisationseinheiten sind in ihren Aufgabenbündelungen aufeinander abgestimmt. Ein System von Regelungen und Plänen soll die Aktivitäten optimieren und kontrollieren. Die Organisationsentwicklung erfolgt top-down. Die Organisationsentwicklung wird partizipativ von den beteiligten Mitarbeitern getragen. Es überwiegen die an der organisatorischen Gestaltung Beteiligten. Den einzelnen Subsystemen wird eine strukturelle Teilautonomie zugestanden. Die Organisationseinheiten sind in ihrer Aufgabenerledigung relativ unabhängig und könnten grundsätzlich allein lebensfähig sein. Regelungen finden sich hauptsächlich in Form allgemeiner Verhaltensanweisungen auf Basis eines „Common Sense“. Die Organisationsentwicklung erfolgt bottom-up. Quelle: Gomez/Zimmermann (1992): Unternehmensorganisation. S. 117 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Typen der Organisationsstrukturgestaltung Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Typen der Organisationsstrukturgestaltung Mechanisches System Organisches System Spezialisierung stark schwach Formalisierung Führungsebenen viele wenige Führungsstil autoritär partizipativ Kommunikation vertikal lateral Kontrolle Vorgesetzte Betroffene (Quelle: in Anlehnung an Burns/Stalker 1967) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Dimensionen der Organisationsstrukturgestaltung Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Dimensionen der Organisationsstrukturgestaltung Aufgabenerfüllung effizienz- und stabilitätsorientiert effektivitäts- und flexibilitätsorientiert Zusammenarbeit aufgaben- und regelorientiert personen- und symbolorientiert Interne Steuerung vorgabe- und binnenorientiert aushandlungs- und außenorientiert Äußeres Erscheinungsbild monolytisch und pyramidenartig polyzentrisch und netzwerkartig Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Charakteristik von Aufgaben Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Charakteristik von Aufgaben + Handwerksaufgabe z.B Vertrieb, Einkauf Künstlerische-Aufgabe z.B. Strategieentwicklung, Forschung und Entwicklung Facetten- reichtum der Aufgabe Routine-Aufgabe z.B. Massenproduktion, Rechnungswesen Ingenieursaufgabe z.B. IT-Programmierung, Stabsarbeiten - - Veränderlichkeit der Aufgabe + Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aufgabenspezifische Organisationsgestaltung Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Aufgabenspezifische Organisationsgestaltung Formalisierung Zentralisation Kontrollspanne Koordination Routine- aufgabe hoch groß formale Regeln Ingenieurs-aufgabe niedrig mittel lose, persönliche Kontrolle Handwerk-liche Aufgabe groß/mittel lose, un-persönliche Kontrolle Künstleri-sche klein/mittel Selbst-steuerung (Quelle: in Anlehnung an Perrow 1970) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Organisationsmodelle Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene Organisationsmodelle Organisationsmodelle dienen der formalen Strukturierung der in einer Organisation anfallenden Aufgaben. I. Modelle der organisatorischen Differenzierung zur formalen Verteilung der Aufgaben Funktionalorganisation Objektorganisation (Produkte, Regionen, Kunden) Prozessorganisation II. Modelle der organisatorischen Integration zur (anschließenden) formalen Abstimmung der Aufgaben Linienorganisation (Einlinien, Stab-Linine, Matrix) Projektorganisation (Projekt-Linien-System, Reines Projektsystem) Netzwerkorganisation Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung a) Funktionalorganisation Differenzierungsprinzip: funktionale Ähnlichkeit der Aufgaben Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung b) Objektorganisation (Produktmodell)  Differenzierungsprinzip: gleicher Objektbezug der Aufgaben Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung b) Objektorganisation (Regionalmodell) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung b) Objektorganisation (Kundenmodell) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung Vorsitzender des Vorstandes Management-Holding Organigramm der ABB Asea Brown Boveri Deutschland (1996) Zentralbereiche Personal Finanzen und Controlling Marketing und Vertrieb Geschäftsbereiche Strom- erzeugung Stromüber- tragung und -verteilung Industrie Gebäude- ausrüstung Sonstige Ge- schäftsstellen und Einheiten Rechtlich selbstständige Gesellschaften (Anzahl) 11 12 7 15 14 Quelle: van Geldern (1997): Organisation, S. 133 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung c) Prozessorganisation  Differenzierungsprinzip: gleicher Prozessbezug der Aufgaben Steuerungsbezogene Prozesse: Planung u. Kontrolle Kundenbezogene Prozesse: Kundenakquisition u.-betreuung Unternehmerische Wertschöpfung Geschäftsleitung Leistungsbezogene Prozesse: Fertigung und Auftragsabwicklung Support-Prozesse: Ressourcenbeschaffung u. -einsatz Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung Pro Contra Funktional-organisation Nutzung von Routinisierungseffekten, Synergieeffekten (insbesondere bei Fusionen) Gefahr des „Ressortegoismus“, Probleme bei bereichs-übergreifender Kooperation Objektorgani-sation (allgemein) Strukturelle Umsetzung von Wettbewerbsstrategien, Vereinfachung der Integration und Deintegration von Organisationsteilen, Förderung Unternehmerischer Verantwortung Probleme bei integriertem Auftritt der Gesamtorganisation (nach innen und außen), Probleme bei der Durchsetzung von res-sourcenorientierten Strategien Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Modelle organisatorischer Differenzierung Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene I. Modelle organisatorischer Differenzierung Pro Contra Produktmodell der Objektorganisation Berücksichtigung von Marktspezifika Gefahr des wechselseitigen „Kannibalismus“ der Bereiche Regionalmodell der Objektorganisation Berücksichtigung regionaler Spezifika Probleme bei der Durch-setzung von globalen Strategien Kundenmodell der Objektorganisation Berücksichtigung der Spezifika einzelner Kundengruppen Prozessorganisation Dynamisierung der Strukturen, Förderung der Konzentration auf Kernaufgaben Gefahr vorschneller Outsourcing-Entscheidugen Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration a) Linienorganisation (Einliniensystem)  Integrationsprinzip: Rangbildung innerhalb der mit Aufgaben betreuten Stellen (Hierarchie) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration a) Linienorganisation (Stab-Linien-System) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration a) Linienorganisation (Mehrlinien-System: Matrix) Geschäfts- leitung Haupt- abteilung I abteilung A abteilung II abteilung B abteilung C Abteilung AI Abteilung AII Abteilung BI Abteilung BII Abteilung CI Abteilung CII Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration b) Projektorganisation (Projektliniensystem)  Integrationsprinzip: fallabhängige, zeitlich befristete Rangbildung Geschäfts- leitung Haupt- abteilung Projekt Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration b) Projektorganisation (Reines Projektsystem) Geschäfts- leitung Projekt - Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration c) Netzwerkorganisation  Integrationsprinzip: eigendynamische Abstimmung unter den mit Aufgaben betreuten Stellen und Auftragnehmern (Selbstorganisation) Int. Netz- Ext. Netz- partner partner Ext. Netz- Geschäfts- Int. Netz- partner leitung partner Int. Netz- Ext. Netz- partner partner Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

III. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene III. Modelle organisatorischer Integration Konstituierende Charakteristiken • einheitliches Auftreten gegenüber Kunden • Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette Nutzeneffekte • Kombination individueller Kernkompetenzen •Synergieeffekte bei der Kombination der Zusatzspezifikationen • Ausgereifte Informationstechnologie zur Verbindung virtueller Partner • Vertrauenskultur zwischen den virtuellen Partnern Fehlende physikalische Attribute • kein gemeinsames juristisches Dach • keine gemeinsame geteilte Verwaltung Fokale Unternehmenseinheit • Steuerung des virtuellen Netzwerkes • Selektion der virtuellen Partner Quelle: IO-Management 1999, Nr. 12, S.31 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration Pro Contra Liniensystem allg./ Einliniensystem einheitliche Aufgaben-koordination, Transparenz von Kompetenzen und Verant-wortungsbereichen, Sicherheit (innen u. außen) durch Stabilität Gefahr verkrusteter Organi-sationsstrukturen, einer überlasteten Organisations-spitze; Probleme bei Kooperation und Informationsweitergabe Stab-Linien-System Aufbau zusätzlicher Expertise, Entlastung der Linieninstanzen Verschleierung von Kompetenzen und Verantwortungsbereichen Mehrliniensystem Professionalisierung „vor Ort“, Entlastung der Organisations-spitze Gefahr der Dominanz einer Linienebene, hoher Koordinationsaufwand Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Modelle organisatorischer Integration Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene II. Modelle organisatorischer Integration Pro Contra Projektorganisation allgemein Effektivitätsgewinne bei der Lösung von Spezialaufgaben Effizienzverluste bei der Bearbeitung der Routine-aufgaben Projektliniensystem Aufgabenspezifische Kombination flexibilisierender und stabilisierender Strukturen Gefahr von Kompetenz- und Rollenkonflikten zwischen Linie und Projekt Reines Projektsystem Keine Doppelunterstellung, Professionalisierung der Projektmitarbeit Relativ seltene Anwendbarkeit (z.B. Unternehmensberatung) Netzwerkorganisation Flexibilität Einbindung von Spezialisten Erhöhter Kontrollaufwand, Abhängigkeit von gegenseitigem Vertrauen Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Organisation III Organisationskultur

Die drei Ebenen der Kultur Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Die drei Ebenen der Kultur Artifacts Sichtbar, aber oft nicht eindeutig und klar Values Größeres Bewusstsein Assumptions Unsichtbar, nicht bewusst Quelle: Schein (1984): Coming to Awarenenss of Organizational Culture Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Dimensionen der Kulturtypologie Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Dimensionen der Kulturtypologie bet your company tough-guy/ macho culture process culture work hard/ play hard hoch Risiko niedrig langsam Dauer der Rückmeldung schnell Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Verlauf eines Kulturwandels Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Verlauf eines Kulturwandels 1. Die herkömmlichen Interpretations- und Handlungsmuster führen in eine Krise. 6. Eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten usw. 5. Wenn es den neuen Orientierungen gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert. 2. Es tritt Verunsicherung ein. Die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden kritisiert. 3. „Schattenkulturen“ treten hervor oder eine neue Führungsmannschaft versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen. 4. Alte und neue Kulturen kommen in Konflikt. Quelle: Schreyögg/Steinmann (2000): Management; nach: Dyer (1985): The Cycle of Cultural Evolution in Organizations Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Weiterführende Literatur Aktionsfeld: Organisation Weiterführende Literatur Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 12 Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 6, Abschnitt 6.4 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Organisation IV Organisationales Lernen und Wandel

Der organisatorische Lernzyklus Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Der organisatorische Lernzyklus (vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert) Individuelle Kognitionen und Präferenzen Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen Organisatorische Hand- lungen: „Entscheidungen“ bzw. „Resultate“ Handlungen der Umwelt bzw. „Reaktionen“ (1) (3) (2) (4) (vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert) Individuelle Kognitionen und Präferenzen Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen Organisatorische Hand- lungen: „Entscheidungen“ bzw. „Resultate“ Handlungen der Umwelt bzw. „Reaktionen“ (1) (3) (2) (4) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Lernniveau I Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Lernniveau I Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Single-loop learning (vgl. Argyris/Schoen 1978) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Lernniveau II Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Lernniveau II Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Double-loop Learning (vgl. Argyris/Schoen 1978) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Lernniveau III Deutero- Learning Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Lernniveau III Korrekturen Ziele Handlungen Ergebnisse Reflexion, Analyse und Herstellung eines Sinnbezugs Deutero- Learning (vgl. Argyris/Schoen 1978) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Strukturentwicklung als Lernprozeß Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Strukturentwicklung als Lernprozeß Projektorganisation Wer: Gruppen Ausrichtung: Lernen durch Problemlösung Netzwerkstrukturen Wer: Gruppen sowie Systeme Ausrichtung: Lernen durch Austausch Kooperationen Wer: System Ausrichtung: Lernen durch Erhöhung der Problemlösungsfähigkeit (Quelle: Probst/Büchel 1998:119) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Kulturentwicklung als Lernprozeß Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Kulturentwicklung als Lernprozeß Leitbildentwicklung Wer: Führungskräfte (Elite) und Gruppen Ausrichtung: Hinterfragung von Werten, Normen, Zielen Kommunikations-foren Wer: Individuen und Gruppen Ausrichtung: Hinterfragung von Werten und Normen Imageanalysen Wer: Organisationsmitglieder (Quelle: Probst/Büchel 1998:140) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Weiterführende Literatur Aktionsfeld: Organisation Weiterführende Literatur Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 8.4 Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 7.4 – 7.6 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Organisation V Internationalisierung / Globalisierung von Organisationen

Betrachtungen der internationalen Unternehmung Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Betrachtungen der internationalen Unternehmung Betrachtungen der internationalen Unternehmung Quantitativ Qualitativ Integrativ Quantitativ absolut Bestandsgrößen Bewegungsgrößen Mehrstufige Konzepte Konzept der Perlmutter Konzept der Bartlett/ Ghosal Quantitativ relativ Auslandsquote Internationalisierungsprofil Internationalisierungsindex Internationalisierungsgrad Markt-/ Konkurrenzsicht Einstufige Konzepte Konzept der Hedlund Konzept der Doz/ Prahalad Konzept von White/ Poynter (vgl. Kutschker/Schmid (2002), S.242) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Internationalisierungsprofil Siemens (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:251) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Regionale Marktanteile Volkswagenkonzern (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:259) Regionale Marktanteile des Volkswagenkonzerns im Pkw-Geschäft Quelle: Geschäftsbericht der Volkswagen AG für das Jahr 1999, S.15 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Perlmuttersche Typologie (Quelle: Kutschker/Schmid 2002: S.280) Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Perlmuttersche Typologie (Quelle: Kutschker/Schmid 2002: S.280) Ethnozentrische Unternehmung Polyzentrische Unternehmung Regiozentrische Unternehmung Geozentrische Unternehmung Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.) Ethnozentrische Orientierung: Annahme einer Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich Strategien und Maßnahmen. Entscheidungen werden prinzipiell im Stammhaus getroffen und bewährte Strukturen und Konzepte auf die Organisationseinheiten in anderen Ländern übertragen. Polyzentrische Orientierung: Kulturelle Unterschiede zu den Gastländern und damit verbundene unterschiedliche Denkmuster werden akzeptiert. Das Management der Tochtergesellschaften besteht aus Staatsangehörigen der jeweiligen Länder. Diese kennen die lokalen Gegebenheiten, und das Management der einzelnen Tochtergesellschaften hat weitgehende Entscheidungsfreiheit. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.) Geozentrische Orientierung: Mutter- und Tochtergesellschaften werden als weltweite Einheit gesehen. Das Unternehmen entwickelt einen unter- nehmensspezifischen, von Landeskulturen weitgehend lösgelösten Charakter. Die Nationalität spielt bei der Rekrutierung von Managern keine Rolle. Entscheidungen werden von den betroffenen Einheiten gefällt. Es kommt zu einer intensiven Kommunikation und Optimierung der Ressourcenallokation bei weltweiter Arbeitsteilung und Spezialisierung einzelner Unternehmenseinheiten. Regiozentrische Orientierung: Dieser Organisationstyp ist eine Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzepts vor dem Hintergrund einer zunehmenden Regionalisierung der Wirtschaft. Es wird bei der Organisation nicht mehr zwischen einzelnen Ländern differenziert, sondern einzelne, relativ homogene Ländergruppen werden organisatorisch gesehen zusammengeführt. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Typologie international tätiger Unternehmen nach Bartlett/Ghoshal (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:284) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Weiterführende Literatur Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene Weiterführende Literatur Macharzina, K. (2003): Unternehmensführung. Kapitel 13 Kitschker,M/S. Schmidt (2002): Internationales Management. Kapitel 4 Perlitz, M. (2000): Internationales Management. Kapitel 7 und Kapitel 11 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Überblick Personal als (Human-)Ressource Grundlagen Personal I Überblick Personal als (Human-)Ressource

Aktionsfeld: Personal Überblick Aktionsfeld: Personal Gegenstandsbereich Management im Aktionsfeld Personal (= Personalmanagement) hat den aufgabenspezifischen Einsatz von Mitarbeitern zum Gegenstand. Aspekte Im Zusammenhang mit Fragen des Personalmanagements (PM) sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen des Personalmanagement sind Lern- und Motivationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, was die Leistung der Mitarbeiter und damit ihren Wert als Human Ressourcen determiniert und klären so die Rahmenbedingungen für den Personaleinsatz. Auf konzeptioneller Ebene des Personalmanagement geht es um grundsätzliche Fragen des aufgabenspezifischen Einsatzes von Mitarbeitern. Auf instrumenteller Ebene des Personalmanagement steht die konkrete Umsetzung des Mitarbeitereinsatzes durch Personalmanagement-Maßnahmen im Mittelpunkt. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Personal als Human Ressource Aktionsfeld: Personal Überblick Personal als Human Ressource Zur Ressource des Organisationserfolgs werden Mitarbeiter durch ihre Leistung (Produktivität), die sich zusammensetzt aus den Komponenten Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern bemisst sich nach ihrer Qualifikation, die Leistungsbereitschaft nach ihrer Motivation. Qualifikation steht für die Befähigung zum Handeln, Motivation für den Antrieb zum Handeln. Lerntheorien geben Auskunft darüber, wie die Befähigung zum Handeln durch Lernen zustande kommt, Motivationstheorien darüber, wie der Antrieb zum Handeln durch Motivation zustande kommt. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Personal II Lerntheorien als Grundlage

Lerntheorien Theorien individuellen Lernens II. Kognitivistisches Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Lerntheorien Theorien individuellen Lernens II. Kognitivistisches Paradigma I. Behavioristisches Kontiguitäts- theorie Verstärkungs- theorie Sozial-kognitive Theorie Theorien der kognitiven Schemata Pawlow Skinner Bandura Piaget Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.196 Abb. 4-14, modifiziert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Lerntheorien I. Behavioristische Lerntheorien erklären Lernen als Verhaltensänderung aufgrund eines Umweltereignisses (Pawlow) und beschäftigen sich deshalb mit dem der Verhaltensänderung zugrunde liegenden Reiz-Reaktions-Muster (Skinner). II. Kognitivistische Lerntheorien Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Behavioristische Lerntheorien Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen I. Behavioristische Lerntheorien Kontiguitätstheorie des Lernens (Pawlow) Umweltereignis geändertes Verhalten Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Behavioristische Lerntheorien Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen I. Behavioristische Lerntheorien Verstärkungstheorie des Lernens (Skinner) + / - Umweltereignis geändertes Verhalten Umweltreaktion Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Lerntheorien I. Behavioristische Lerntheorien Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Lerntheorien I. Behavioristische Lerntheorien II. Kognitivistische Lerntheorien erklären Lernen als Änderung von Denkmustern aufgrund eines Umweltereignisses (Bandura) und beschäftigen sich deshalb mit den der Änderung von Denkmustern zugrunde liegenden Reflexionsprozessen (Piaget). Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Kognitivistische Lerntheorien Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen II. Kognitivistische Lerntheorien Sozial-Kognitive Theorie des Lernens (Bandura) Übernahme fremder Denkmuster Umweltereignis Bearbeitung fremder Denkmuster geändertes Denkmuster Verknüpfung fremder Denkmuster Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Kognitivistische Lerntheorien Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen II. Kognitivistische Lerntheorien Selbstreferentielle Theorie des Lernens (Piaget) Anpassung des Wahrgenommenen unverändertes Denkmuster Umweltereignis Berücksichtigung des Wahrgenommenen geändertes Denkmuster Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Empirische Lernforschung Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Empirische Lernforschung Exemplarische empirische Fragestellung I. Behavioristische Lerntheorien a) Kontiguitäts- theorie Wie ändert sich die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters infolge einer Weiterbildungsmaßnahme? b) Verstärkungs-theorie Welchen Einfluss hat die Reaktion des Vorgesetzten auf die Wirkung von Weiterbildungsmaßnahmen? I. Kognitivistische a) Sozial-kognitive Theorie Wie eignen sich Mitarbeiter das Wissen ihrer Kollegen an? b) Selbst-referentielle Theorie Unter welchen Bedingungen funktioniert der Lerntransfer bei Weiterbildungsmaßnahmen? Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Personal III Motivationstheorien als Grundlage

Theorien der Motivation Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Theorien der Motivation I. Inhaltstheorien a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow ) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg) II. Prozesstheorien a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) b) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Inhaltstheorien der Motivation Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen I. Inhaltstheorien der Motivation Inhaltstheorien der Motivation erklären über Bedürfnisse, die Antrieb für Handeln sein können, und beschäftigen sich deshalb mit der Ausprägung dieser Bedürfnisse. a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow ) b) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

I. Inhaltstheorien der Motivation Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen I. Inhaltstheorien der Motivation a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow) Selbstverwirklichung Anerkennung Streben nach Geschütztsein Zugehörigkeit Streben nach Wachstum Sicherheit Physiologische Bedürfnisse Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Zwei-Faktorentheorie der Motivation (Herzberg) Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Zwei-Faktorentheorie der Motivation (Herzberg) Alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen Alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen Hygiene Motivatoren z. B. Unternehmenspolitik/Verwaltung Überwachung Beziehung zu Vorgesetzten z. B. Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Quelle: Staehle (1994), S. 209ff. Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

II. Prozesstheorien der Motivation Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen II. Prozesstheorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation erklären Motivation über die Bedingungen, unter denen Bedürfnisse den Antrieb zum Handeln freisetzen, und beschäftigen sich deshalb mit der Wirkungsweise dieser Bedingungen. a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) b) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Aktionsfeld: Personal Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) Gleichgewicht von Bedürfnis u. Handlung Vergleichsfälle Bedürfnis Handlung Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Erwartungswerttheorie (Vroom) Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Erwartungswerttheorie (Vroom) b) Erwartungswerttheorie (Vroom) Erwartung Instrumentalität Anstrengungs- bereitschaft Ergebnis 1 Ergebnis 2 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Empirische Motivationsforschung Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen Empirische Motivationsforschung Exemplarische empirische Fragestellung I. Inhaltstheorien der Motivation a) Schichtentheorie b) Säulentheorie a) Wie wird die motivationale Entwicklung von Mitarbeitern im Rahmen der Karriereplanung berücksichtigt? b) Wie werden die variierenden motivationalen Orientierungen von Mitarbeitern im Rahmen der Arbeitsorganisation berücksichtigt? II. Prozesstheorie der Motivation a) Gleichgewichtstheorie b) Erwartungswerttheorie a) Welche Probleme können bei der Neueinführung leistungsorientierter Vergütung eintreten? b) Wie werden die Ziele im Rahmen zielorientierter Führung definiert? Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Personal IV Konzeptionelle Ebene: Gestaltungsansätze des Personal-management

Politikfelder und Organisationstypen des Human Resource Management Aktionsfeld: Personal Konzeptionelle Ebene Das Harvard-Konzept Interessengruppen Anteilseigner, Management, Mitarbeiter, Gewerkschaften, Staat, Kommune usw. Situationsfaktoren Beschäftigungsstruktur, Unterneh- mensstrategie, Managementphilo- sophie, Arbeitsmarkt, Gewerkschaftsforderungen, Technologie, Gesetze, gesellschaftliche Werte Politikfelder und Organisationstypen des Human Resource Management Bürokratie Markt Clan Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.46, modifiziert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Politikfelder und Organisationstypen des Human Resources Management Aktionsfeld: Personal Konzeptionelle Ebene Das Harvard-Konzept Theorien und Konzepte des Personalmanagements S. 37-68 Situationsfaktoren Interessengruppen Politikfelder und Organisationstypen des Human Resources Management Bürokratie Markt Clan Mitarbeiter- beteiligung HR- Bewegungen Belohnungs- system Arbeits- organisation über Dienstweg durch Verträge durch Beratung und Konsens Aufstieg in einem Funktionsbereich Anforderungs- gerechtigkeit Hohe Arbeits- teilung und Hierar- chiebetonung Einstellung und Entlassung nach Bedarf Leistungs- Arbeitsaufträge an einzelne/Gruppe vertikal/lateral lebenslange Beschäftigung Sozialgerechtigkeit Ganzheitliche Aufgaben in der Gruppe Ergebnisse des Human Resource Management Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.46, modifiziert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Der funktional-strukturelle Ansatz Aktionsfeld: Personal Konzeptionelle Ebene Der funktional-strukturelle Ansatz Funktion Wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Ziele von Eigentümern, Konsumenten, Mitarbeitern usw. Personalstruktur Fähigkeiten Motivation Leistung und Zufriedenheit Einstellungen Unternehmensstruktur Machtbeziehungen Aufgabenbeziehungen Arbeitsplätze Struktur Instrumente der Personalarbeit Instrumente der Organisationsgestaltung Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.49 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Konfliktorientierter Ansatz des PM Aktionsfeld: Personal Konzeptionelle Ebene Konfliktorientierter Ansatz des PM Unternehmensziele "ökonomische Effizienz" Mitarbeiterziele "soziale Effizienz" Konfliktfelder der Personalarbeit Stellenbesetzung Arbeits- strukturierung Wertschöpfungs- verteilung sozio-funktionale Beziehungen Koordination Instrumente der Personalarbeit Interessenausgleich Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.51 Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Grundlagen Personal V Instrumentelle Ebene: Funktionen und Instrumente des Personalmanagement

Funktionen des Personalmanagements Aktionsfeld: Personal Instrumentelle Ebene Funktionen des Personalmanagements In der Vorlesung behandelte Funktionen: I. Personalauswahl II. Personalbeurteilung III. Personalanreizgestaltung IV. Personalentwicklung Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Bewerbungsunterlagen Biographischer Fragebogen Persönlichkeitstests Aktionsfeld: Personal Instrumentelle Ebene Personalauswahl Kriterien Qualifikation Motivation Instrumente Bewerbungsunterlagen Biographischer Fragebogen Interview Leistungstests Persönlichkeitstests Graphologie Assessment Center EDV-Prüfverfahren Arbeitsprobe Zielsetzung gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die gewünschten Kriterien erfüllen Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.228, modifiziert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Personalbeurteilung Person Verhalten Leistung Aktionsfeld: Personal Instrumentelle Ebene Personalbeurteilung Person Verhalten Leistung z.B. Fähigkeiten Potentiale z.B. Flexibilität Pünktlichkeit z.B. Qualität der Arbeitsergebnisse Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.262, modifizuert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Gerechtigkeit und Anreizgestaltung Aktionsfeld: Personal Instrumentelle Ebene Gerechtigkeit und Anreizgestaltung Anforderungs- gerechtigkeit Leistungs- gerechtigkeit Verteilungs-gerechtigkeit Sozial- gerechtigkeit Markt- gerechtigkeit Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.276, modifiziert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Personalanreizgestaltung Aktionsfeld: Personal Instrumentelle Ebene Personalanreizgestaltung Ziel der Personalanreizgestaltung ist es, die Leistungsbereitschaft (Motivation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern. Formen und Methoden der Personalanreizgestaltung Materielle Leistungen Lohn/Gehalt Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung (Aktien, Genussscheine) betriebliche Infrastruktur Zusatzleistungen (Dienstwagen, Sonderkonditionen, Weiterbildung) Nichtmaterielle Leistung Statussymbole (Titel, Auszeichnungen) freie Arbeitsgestaltung (Zeit, Ort, Inhalt) Beschäftigungsgarantie Entwicklungsmöglichkeiten (Fach-, Führungskarriere) Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Formen und Methoden der Personalentwicklung Aktionsfeld: Personal Instrumentelle Ebene Personalentwicklung Ziel der Personalentwicklung ist es, die Leistungsfähigkeit (Qualifikation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern. Formen und Methoden der Personalentwicklung into-the-job Berufsaus- bildung Einarbeitung Juniorfirma Trainee- programm on-the-job Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Projektmitarbeit Coaching Mentoring near-the-job Quality Circles Lernstatt Computer/Web- Based Training off-the-job Fachseminare Studium Outdoor Training Corporate Universities Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.206, modifiziert Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008