LOCCS /05/11 BERATER SCHLÄGT KLIENTEN KLIENT SCHLÄGT BERATER D R M ARCIN R EMARCZYK

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A GENDA EINFÜHRUNG & DIE MANDATE ERGEBNISSE 3

E INFÜHRUNG & D IE M ANDATE

E INFÜHRUNG Untersuchung der Machtressourcen innerhalb der Berater/Klienten Beziehung anhand von IT-Beratungsprojekten in Großbritannien Im Fokus Zusammenhang zwischen Macht AV und drei Unabhängigen Variablen UV: // Motive der Beratungsnachfrage // Wissensressourcen // Sektor des Klienten Telekommunikationssektor vs. Öffentlicher Sektor 5

T ELEKOMMUNIKATION Mandat A: // Systemkonfiguration im Rahmen eines M&A // Beratungsfirma als End-To-End Anbieter // Dauer 18 Monate // 150 Berater sowie Subunternehmer Mandat B: // Privatisierung eines mitteleuropäischen ehemals staatlichen Unternehmens // Cross-Border Integration // Beratungsunerfahrener Klient // 40 Berater D IE M ANDATE 6

Ö FFENTLICHER S EKTOR Mandat C: // Agentur des Britischen Verkehrsministeriums // Langfristige gefestigte Partnerschaft // Hoher Beraterautonomiegrad // Berater Mandat D: // Britisches Ministerium // Komplexe Mandatsstruktur mit Beraterporfolio // Multi-Tower Multi-Offering // 120 Berater D IE M ANDATE 7

E RGEBNISSE

Z USAMMENHÄNGE UV & AV E RGEBNISSE 9 MOTIVE DER NACHFRAGE WISSENSRESSOURCEN SEKTOR DES KLIENTEN MACHTRESSOURCEN UV AV TELE- KOMMUNIKATION ÖFFENTLICHER SEKTOR

M OTIVE & M ACHT Keine signifikanten Sektorenunterschiede: Pseudoprivatisierung Risikomanagement (Offizielles Motiv) // Risk Reward Strategy (Reward Power) // Pain-Gain Sharing (Coercive Power) Beraterautonomie auf der operativen Ebene – implizites Abtreten von Verantwortung Beraterinstrumentalisierung bei organisationsinternen Gefechten (Latentes Motiv; Verfügungsmacht) E RGEBNISSE 10

W ISSEN & M ACHT Klienten zu Beginn mit besserem Verständnis hinsichtlich der organisationspolitischen Gegebenheiten (Informationsmacht) Im Mandatsverlauf wachsende Wissensasymmetrie (Expertenmacht) Berater durch Knowledge/Skills/Attitude KSA überlegen (Referent Power, Identifikationsmacht) In Ausnahmefällen Berater als Double Dealing Agents (Expertenmacht) E RGEBNISSE 11

W ISSEN & M ACHT Mittleres und gehobenes Management: Diskrepanz bei Zielsetzungen des Wissenstransfers … reluctance to release staff to participate in the training programme. Reasons are availability and costs. […] client reps are not willing to be seen to be working with consultants. Sabotage durch bewusste Verweigerung der Wissensaufnahme Klientenintern: Vorteilsverschaffung gegenüber konkurrierenden Strukturen durch das Aneignen von Beraterwissen E RGEBNISSE 12

S EKTOR & M ACHT Consultants are very much process driven while the client thinks often short-term and is highly dynamic … Hohe Dynamik des Telekommunikationssektors resultiert in höheren Umstellungskosten: Stärkung der Beraterposition Emanzipationsgrad und Beratungserfahrenheit besonders im Öffentlichen Sektor hoch (Verfügungs-/Handlungsmacht) Telekommunikation: Heterogenes Auftreten gegenüber den Beratern schwächt die Stellung des Klienten und erhöht Mandatskomplexität E RGEBNISSE 13

D ANKE