Netzwerke der Engagementförderung in Deutschland Impulsreferat Bürgerbewegter Landkreis – Auf dem Weg zur Bürgergesellschaft CFK Spiesen-Elversberg, 7. November 2012

Gliederung Forschungsprojekt BMFSFJ Empirie und Typologie von (Landes-)Netzwerken Mehrwerte der Netzwerkarbeit Organisationsstrukturen Netzwerksteuerung Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit Belastungsfaktoren und Herausforderungen Strategien der Netzwerkentwicklung Empfehlungen

Forschungsprojekt BMFSFJ Ziel: Bestandsaufnahme sämtlicher Netzwerke der Engagementförderung in Deutschland mit Fokus auf die 16 Bundesländer Evaluation von Netzwerkstrukturen und Akteurskonstellationen Identifizierung von Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit Methodik: 47 Experteninterviews, durchgeführt im Zeitraum Oktober 2009 – August 2010 Leitfaden umfasst 40 (mögliche) Fragestellungen Pro Bundesland mind. zwei bis max. fünf Interviews Berücksichtigung von staatlicher und zivilgesellschaftlicher Sicht auf die Landesnetzwerke

Empirie und Typologie von (Landes)-Netzwerken (1) BE-Netzwerke spielen auf allen föderalen Ebenen eine zunehmende Rolle: Bundesebene: BBE Bundesländer: Landesnetzwerke in Baden-Württemberg, Bayern, Berlin, Hamburg, Saarland: LAG Pro Ehrenamt Regional: Netzwerk Ruhrgebiet Kommunal: Augsburg, Hannover, Köln, München, Landkreis Emsland Gemeinsamkeiten in den Zielen, z.T. große Unterschiede in Organisationsform und Funktion => Typologie

Empirie und Typologie von (Landes)-Netzwerken (2) Bereichs- und sektorübergreifend: Baden-Württemberg Bayern Berlin Hamburg Mecklenburg-Vorpommern, Augsburg, Köln Servicestelle mit Vernetzungsfunktion: Brandenburg Hessen (LEAH) Rheinland-Pfalz Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringer Ehrenamtsstiftung Beirat der Landesregierung: Niedersachsen-Ring Sektor- bzw. branchenspezifische Dachorganisationen: Bremen NRW Sachsen Saarland Hinweise zum Netzwerkcharakter der LAG Pro Ehrenamt: In den ersten Jahren konnte die LAG vor allem als Dachverband für seine Mitgliedsorganisationen charakterisiert werden. Seit den letzten Jahren ist mit erfolgreicher Projekteinwerbung zudem der Netzwerkcharakter der LAG offensichtlich geworden. Der Präsident sieht die LAG somit in einer Doppelrolle und ist bestrebt, beide Funktionen sinnvoll miteinander zu verbinden. Vor dem Hintergrund der dynamischen Mitgliederentwicklung innerhalb der LAG gilt es, die Mitgliedsorganisationen von den Vorzügen und dem Mehrwert der Netzwerkarbeit zu überzeugen und einzubinden. Als beispielhaft kann hierbei die Vernetzung in den Mehrgenerationenhäusern fungieren: Die LAG wirkt darauf hin, ihre Mitgliedsorganisationen mit den lokal vor Ort tätigen Initiativen und Vereinen, die im Mehrgenerationenhaus aktiv sind, zu vernetzen. Insoweit kann von einem Strategiewechsel im Kontext der Organisationsentwicklung der LAG gesprochen werden, der sich auch am Beispiel des FDaG und der Mobilen Kompetenzteams nachvollziehen lässt. Im Rahmen der Kompetenzteams kooperiert die LAG mit dem VdK, der seine spezifischen Netzwerke (z.B. „Behördenlotsen“) in die Kooperation mit der LAG einbringt. Unterstützt wird die Netzwerkbildung mit Blick auf die FDaG auch durch die in den Landkreisen verankerten Ehrenamtsbörsen. Die LAG möchte ihren Weg der politischen Neutralität und der Projektentwicklung mit gut vernetzten Partnern kontinuierlich fortsetzen. Sie versucht hierbei, behutsam zu wachsen und weiterhin der zentrale Ansprechpartner für alle Fragen rund ums Ehrenamt im Saarland zu bleiben.

Mehrwerte der Netzwerkarbeit (1) Netzwerk als Plattform gegenseitigen Lernens sowie der Projektentwicklung („AKTIVOLI-Freiwilligenbörse“) Fachberatung und „Kommunale Entwicklungsbausteine“: Systematische und langfristige Unterstützung von Netzwerkkommunen durch das Landesnetzwerk Baden-Württemberg Institutionalisierung des Erfahrungs- und Informationsaustausches zwischen Staat und Zivilgesellschaft (Niedersachsen-Ring) LAG Pro Ehrenamt: Erfolgreiche Realisierung des „5- Säulen-Modells“ Säule 1: Unterstützung und Qualifizierung Die LAG bietet zahlreiche Fortbildungsveranstaltungen für die Vereinsarbeit und für ehrenamtlich Tätige an. Wichtige Informationen und Praxistipps stellt die LAG in der Schriftenreihe PRO EHRENAMT und den Arbeitshilfen zusammen. Säule 2: Öffentlichkeitsarbeit In den vierteljährlich erscheinenden „Ehrenamt-News“ und dem eMail-Newsletter informiert die LAG aktuell über wichtige Ehrenamts-Themen, neue Projekte und stellt das ehrenamtliche Leben im Saarland vor. Als strategisch wichtige Medienpartner konnte die LAG den Saarländischen Rundfunk sowie die Saarbrücker Zeitung Säule 3: Anerkennung und Würdigung Die LAG sorgt für öffentliche Anerkennung, z.B. durch Würdigung ehrenamtlichen Engagements („Ehrenamtnadel“), das seit 1999 praktizierte „Dankeschönfest“ und den „Förderpreis Ehrenamt“. Aktuelles Projekt zur Stärkung der Anerkennungskultur ist die Verbreitung von Ehrenamtskarten im Saarland. Säule 4: Interessenvertretung Die LAG vertritt die Forderungen der Ehrenamtlichen und Freiwilligen in den politischen und gesellschaftlichen Gremien (Landtag, Ministerien, Regierung, Landkreise, Gemeinden, Wirtschaft, Verbände). Sie nimmt Einfluss auf Veränderungen der Rahmenbedingungen für das ehrenamtliche Engagement. Konkret umgesetzt wird dies durch regelmäßig - mindestens einmal pro Jahr - stattfindende Gespräche mit allen Fraktionsvorsitzenden der im Landtag vertretenen Parteien sowie durch Gespräche mit relevanten Regierungsvertretern (Staatskanzlei, Innenministerium, Ministerium für Arbeit, Familie, Prävention, Soziales und Sport). Gegenstand dieser Gespräche sind die praktische Arbeit fürs Ehrenamt im Saarland und die Unterstützungsbedarfe für die Verbesserung der Rahmenbedingungen. Auf diese Weise konnte z.B. der Versicherungsschutz für bürgerschaftliches Engagement deutlich verbessert werden, aber auch - durch eine Bundesratsinitiative des Saarlands - die Beschränkung der Haftung von ehrenamtlichen Vorständen gesetzlich verankert werden. Mit Unterstützung von Politik und Landesregierung konnten zudem Modellprojekte initiiert werden. Säule 5: Motivation Durch eigene Projekte und Starthilfe für neue Initiativen fördert die LAG ehrenamtliche Strukturen im Saarland. Zudem berät und motiviert die LAG engagementbereite Bürgerinnen

Mehrwerte der Netzwerkarbeit (2) Kölner Netzwerk Bürgerengagement: Initiative "Unternehmen - engagiert in Köln“ und Leitlinien zur Bürgerbeteiligung Landesnetzwerk „Aktiv in Berlin“: Freiwilligenbörse Bündnis für Augsburg: Projekt „Stadtteilmütter“ Landkreis-Netzwerk im Emsland: Informations- und Vermittlungsnetz mit dezentralen Netzknoten vor Ort in den kreisangehörigen Gemeinden Mit dem kreisweiten Netzwerk kommunaler Ansprechpartner/innen zur Stärkung des freiwilligen Engagements im Emsland möchte der niedersächsische Landkreis Emsland ein effektives und nachhaltiges Informations- und Vermittlungsnetz mit dezentralen Netzknoten vor Ort in den Städten und Gemeinden anbieten. Im Einzelnen verfolgt das Landkreisnetzwerk hierbei diese Ziele:  Kommunale Unterstützung und Förderung des vielfältigen freiwilligen Engagements im Landkreis Emsland  Entwicklung konkreter Projektideen und lokale Umsetzung  Koordinierung bereits bestehender Projekte vor Ort  Förderung der Anerkennungskultur  Bündelung von Informationen/Themen an zentraler Stelle in den Kommunen (Demografie, Seniorenarbeit, Freiwilliges Engagement)  Austausch und Multiplikation von Informationen  Veröffentlichung von best-practice-Beispielen aus den Kommunen. Der Netzwerkgründung ging Anfang des Jahres 2008 ein Kreistagsbeschluss des Landkreises Emsland zum Thema demografischer Wandel voraus, der einzelne Handlungsfelder, so z.B. die Förderung des ehrenamtlichen Engagements im Emsland, definierte. Im Vorfeld dieses Beschlusses wurde die Ehrenamtsförderung - u.a. als Ergebnis eines Zukunftsforums - seit dem 01.01.2006 als Ehrenamtsservice zentral bei der Kreisverwaltung angesiedelt. Als Herausforderung wurde im Laufe der Zeit gesehen, die Verantwortung für die Ehrenamtsförderung stärker dezentral in den 19 kreisangehörigen Kommunen des Emslandes zu organisieren. Dieser Erkenntnis wurde durch die Gründung des Netzwerkes kommunaler Ansprechpartner/innen Rechnung getragen.

Organisationsstrukturen (1) Die Mehrheit der untersuchten Netzwerke hat einen geringen Formalisierungsgrad: Nur wenige sind als e.V. organisiert Die Netzwerkpartner verfügen indes über eigene Rechtsformen (e.V., gGmbH, Stiftungen etc.) Vorteile verstärkter Netzwerkformalisierung: Einwerbung von Drittmitteln, Lobbying, bessere Außenwahrnehmung Nachteile verstärkter Netzwerkformalisierung: Bürokratischer Aufwand, Konkurrenzzuwachs (intern + extern), „Geschäftsordnungsdebatten“

Organisationsstrukturen (2) Servicestelle und Netzknoten: Landesnetzwerk Bayern vernetzt fünf Infrastruktureinrichtungen Gesamt- und Teilnetzwerke: Landesnetzwerk Baden- Württemberg fördert interkommunale Kooperation und stärkt die BE-Förderung vor Ort Projektorientierte Arbeitsgruppen: In Hamburg, Berlin und Köln werden Projekte des Netzwerks durch Arbeitsgruppen flankiert Landkreis-Netzwerk im Emsland: Ehrenamtsservice, kommunale Ansprechpartner/innen und „ELFEN“ Das Netzwerk kommunaler Ansprechpartner/innen zur Stärkung des freiwilligen Engagements im Emsland strukturiert sich mit Hilfe von vier Gremien bzw. Personengruppen, die mit je unterschiedlichen Funktionen die Netzwerkarbeit im Landkreis flankieren:  Ehrenamtsservice des Landkreises  Kommunale Ansprechpartner/innen in den 19 kreisangehörigen Gemeinden bzw. in den Freiwilligenagenturen und -zentren  Engagementlotsen „ELFEN“  Ehrenamtliche vor Ort. Die Hauptaufgabe des Ehrenamtsservices wird in Zukunft darin gesehen, die bestehenden Netze enger zusammenzuführen. Unterstützt wird der Ehrenamtsservice durch die koordinierende Stelle des Demografiebeauftragen. Diese Stelle ist insofern strategisch sinnvoll direkt als Stabsstelle beim Büro des Landrats angedockt, als im Sinne einer integrierten Kreisentwicklung solche Synergien zwischen Ehrenamt und Demografie bzw. zwischen Freiwilligenagenturen und kommunalen Ehrenamts-Ansprechpartner/innen stärker befördert werden können. Neben der Struktur des Netzwerkes kommunaler Ansprechpartner/innen existiert derzeit noch ein Netzwerk der im Emsland aktiven Freiwilligenzentren, -agenturen und -börsen (rund 15 kreisweit). Der Koordinator des Ehrenamtsservice wirkt darauf hin, dass hier Synergieeffekte erzielt und Doppelarbeit und Parallelstrukturen vermieden werden. Die Engagementlotsen „ELFEN“ sind als „Freiwilligenagenturen auf zwei Beinen“ konzipiert und sollen z.B. neue Impulse für das Ehrenamt vor Ort setzen, PR organisieren sowie neue Freiwillige gewinnen und zudem noch Vereine und Initiativen vernetzen. Dies ist von den „ELFEN“ in Gänze nicht leistbar. Eine gut abgestimmte Arbeitsteilung zwischen den kommunalen Ansprechpartner/innen und den ELFEN vor 187 Ort ist insoweit ebenso unabdingbar wie eine Prioritätensetzung im Kontext der Ehrenamtsförderung. Angesichts der knappen bzw. defizitären Ressourcen der kommunalen Ansprechpartner/innen zur Ehrenamtsförderung ist eine Kooperation mit den ELFEN zudem sinnvoll, um die Arbeit auf mehrere Schultern zu verteilen. Ein Beispiel hierfür ist das Freiwilligenbüro „WABE“ in Lingen: Hier haben ELFEN Projekte wie z.B. Lesepatenschaften initiiert. Ergänzend werden von den kommunalen Ansprechpartner/innen Brücken zu den Vereinen gebaut, um die Projekte dort anzudocken. Auch in der Kreisstadt Meppen hat diese Zusammenarbeit Früchte getragen: Kommunale Ansprechpartner/innen, Seniorenbeirat und Lokale Agenda 21 kooperieren hier im Modellprojekt „Tatort Dorfmitte“ zur Herstellung eines Mehrgenerationenspielplatzes.

Netzwerksteuerung Netzwerksteuerung im Spannungsfeld von Mitgliederservice, Ressourcenallokation und strategischem Management Rolle des Staates im Kontext Netzwerksteuerung: von aktiv (Baden-Württemberg) über serviceorientiert (Hamburg) bis passiv (Bayern) Wichtige Schnittstelle: Steuerungsgremien der Netzwerke und interministerielle Arbeitsgruppen zur Engagementförderung

Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit (1) Partizipative Leitbildentwicklung Serviceleistungen des Netzwerks für seine Mitglieder: Erhöhung des wahrgenommenen Mehrwerts der Netzwerkarbeit Klärung der Rollen innerhalb des Netzwerks Vertrauensvolle Kooperation zwischen staatlichen und zivilgesellschaftlichen Netzwerkakteuren Lernerfahrung durch die Interaktion/Kooperation von heterogenen Mitgliedstypen

Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit (2) Personelle und finanzielle Ressourcen für Projektentwicklung Flankierende Unterstützung + Finanzierung durch externe Netzwerkpartner (Unternehmen, Stiftungen) Rückendeckung der Netzwerkarbeit durch Verwaltungsspitze und Politik Netzwerkmanagement: Gespür für das richtige Timing von Vernetzung unter Berücksichtigung der relevanten Akteurskonstellationen Kooperationsangebote: Proaktives Zugehen auf wichtige Stakeholder des Netzwerks

Belastungsfaktoren und Herausforderungen Ressourcen: Finanzierung der Netzwerkarbeit oftmals ungesichert Ambivalenzen des Netzwerkwachstums: Bedeutungs- und Ressourcenzuwachs vs. Über- Regulierung und Konfliktzuwachs Koexistenz diverser (Teil-)Netzwerke der BE- Förderung: Konkurrenz oder Kooperation? Bereichsübergreifende Vernetzung: Bedarf an Einbeziehung weiterer Partner aus anderen BE-Bereichen Wirtschaftsakteure als Netzwerkpartner unterrepräsentiert

Strategien der Netzwerk-entwicklung Lobbyarbeit: z.B. über Mitwirkung an Landesstrategien und neuen Gremien der Engagementförderung (Netzwerk-Beiräte) Selbstevaluation der Netzwerkarbeit: z.B. über Klausurtagungen und externe Forscher Strategisches Netzwerkmanagement: Mix aus Prioritätensetzung, Dezentralisierung von Aufgaben und institutionell abgesichertem Wachstum Akzentuierung von BE-Zukunftsthemen: z.B. Bürgerkommune, Bürgerbeteiligung, Migration, Monetarisierung, Freiwilligendienste, Bürgergeld...

Empfehlungen „Netzwerke sollten stets daran orientiert sein, den konkreten Nutzen ihrer Arbeit für die Mitglieder transparent zu machen und ihre Wirkungen gegenüber Öffentlichkeit und Politik zu verdeutlichen“ „Netzwerke benötigen ein effektives Management, um Transaktionskosten zu senken und die Mitglieds- und Mitwirkungsbereitschaft der Akteure zu erhöhen“

Empfehlungen „Die regelmäßige Durchführung von Selbstevaluationen der eigenen Arbeit bzw. die Beauftragung einer externen Netzwerk- Evaluation stellen wichtige Instrumente dar, um die eigene Arbeit und Entwicklung zu reflektieren und weiterzuentwickeln“ „Angesichts der Divergenz von Interessen sollte über den Mix aus Wirkungen nach Innen (Erfahrungsaustausch etc.) und nach Außen (Public Interest Lobbying) ein Konsens unter den Mitgliederorganisationen hergestellt werden“

Empfehlungen „Netzwerke sollten die engagementpolitische Agenda systematisch beobachten, um zukunftsrelevante Themen der Engagementförderung identifizieren und in die eigene Netzwerkarbeit einspeisen zu können“ „Netzwerke sollten ggf. einen Beirat gründen, um externe Unterstützung zu mobilisieren“ „Bereichs- und sektorübergreifende Netzwerke sollten bestrebt sein, ihre Finanzierungsbasis durch einen breiten Mix von Finanzierungsquellen sicherzustellen“

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Vertiefende Informationen und Publikationen zum Thema verfügbar über www.politikberatung-ruettgers.de