Konfliktcoaching im Unternehmen: Teure Klopfgeräusche an der Schnittstelle Vortrag Dr. Sabine Wegner-Kirchhoff w w w . c o n s w k . com
Checkliste Fragen im Vorbereitungsgespräch (1) Was läuft bei Ihnen in der Schnittstelle besonders gut? Welche Unterschiede identifizieren Sie, wenn es gut bzw. schlecht läuft? Wie nehmen jeweils Ihre Mitarbeiter die Zusammenarbeit auf der Leitungsebene wahr? Woran werden Sie merken, dass der Workshop ein Erfolg war? Welches sind im Moment die größten Herausforderungen, die Sie in Ihrem Verantwortungsbereich zu meistern haben? w w w . c o n s w k . com
Checkliste Fragen im Vorbereitungsgespräch (1) Was läuft bei Ihnen in der Schnittstelle besonders gut? Welche Unterschiede identifizieren Sie, wenn es gut bzw. schlecht läuft? Wie nehmen jeweils Ihre Mitarbeiter die Zusammenarbeit auf der Leitungsebene wahr? Woran werden Sie merken, dass der Workshop ein Erfolg war? Welches sind im Moment die größten Herausforderungen, die Sie in Ihrem Verantwortungsbereich zu meistern haben? w w w . c o n s w k . com
Checkliste Fragen im Vorbereitungsgespräch (2) Was würde passieren, wenn Sie die Situation einfach laufen lassen und nichts unternehmen? Welche Herausforderung müssen Sie gemeinsam bewältigen? Was sind gemeinsame Ziele? Wie sind Sie in der Vergangenheit mit Spannungen, „Sand im Getriebe“, Missverständnissen etc. umgegangen? Welches Verhalten trägt eher zur Eskalation, welches eher zur Deeskalation bei? w w w . c o n s w k . com
Checkliste Fragen im Vorbereitungsgespräch (3) Wie sehen die wechselseitigen Abhängigkeiten der beiden Abteilungen/Bereiche aus? Welche Auswirkungen haben die Spannungen zwischen Ihren beiden Abteilungen / Bereichen auf den Gesamt-Unternehmenserfolg? Wer nimmt diese Auswirkungen (zuerst) wahr? Warum haben Sie gerade jetzt einen gemeinsamen Workshop initiiert? w w w . c o n s w k . com
Varianten für Einstiegsfragen bzw. die Eröffnung des Workshops (1) Input: Einschätzung/ Hypothesen der Berater aus den Vorgesprächen (z.B. „latente Spannungen zw. Bereich X und Bereich Y, gelegentliche Abwertungen und verdeckte Kritik oder bissige Bemerkungen „Soll das etwa eine Projektleitung sein?“ Erste Kooperationsübung: Bitte formulieren sie in 1-3 wohlgeformten Sätzen einen Auftrag an die Berater! A. Ziel, das morgen um 17 Uhr erreicht sein soll B. unsere Verantwortung als Teilnehmer dabei Gruppenarbeit: „Lasst uns mal genauer hinschauen: Muster unseres Erfolgs in unserer Zusammenarbeit (Innerhalb und zwischen den Bereichen) w w w . c o n s w k . com
Varianten für Einstiegsfragen bzw. Eröffnung des Workshops (2) Das „Siegfriedsblatt“: Durch welche gelebten Verhaltensweisen könnt Ihr erfolgreich sicherstellen, dass wir uns wirklich ärgern, gekränkt sind oder in Bedrängnis geraten? (paradoxe Intervention) Input der Berater: „Aussagen mit Energie“ aus den Vorgesprächen „Hier gibt es Misstrauen!“ „Themen, die ich jetzt noch nicht ansprechen möchte!“ „Es gibt noch etwas, das mir Sorge bereitet!“ Gruppenarbeit: „Keine Krise ohne Vorwarnung: Wo identifizieren wir „Klopfgeräusche“, Widersprüche unter denen wir leiden? (Anlässe für Musterwechsel) – Wählen sie die drei wichtigsten aus! w w w . c o n s w k . com
Rollenzuschreibungen für die beiden Bereiche Bereich Y Bereich X Leidet * drängt Ist empfindlich * hitzig, schaltet schnell auf rot Mitarbeiter fühlen sich * klagt an verheizt Hat zu wenig Ressourcen * forciert eine Eskalation Opfer:“Wir lassen mit uns * Täterrolle machen …“ * streng Zieht alles an sich * eher rational („Staubsaugermentalität“) * aktiver Treiber Eher passives Reagieren Eher emotional w w w . c o n s w k . com
Leitfragen auf dem Weg zur Kooperation (1) Was war für mich neu oder überraschend? An welchen Punkten haben wir Verständnis für die andere Seite? Was glauben wir, ist unser Beitrag, dass die Situation so ist wie sie ist? w w w . c o n s w k . com
Leitfragen auf dem Weg zur Kooperation (2) Was sind wir bereit, anders zu machen (z.B. Aufgeben von Haltungen, Einstellungen, Gewohnheiten) bzw. neu zu versuchen, damit die Situation sich konstruktiv entwickelt? Was erwarten wir von Euch dafür? Beratung des Chefs durch die Mitarbeiter: Welche Empfehlungen geben wir ihm? w w w . c o n s w k . com
Nachbereitung des Workshops (als Tischvorlage für den Kunden) ZIELE des Workshops Was wurde erreicht? HYPOTHESEN und SCHLUSSFOLGERUNGEN MASSNAHMEN zur FORTFÜHRUNG des eingeleiteten PROZESSES w w w . c o n s w k . com
WAS wurde erreicht? (Beispielaussagen) Erzeugen von emotionaler Betroffenheit und gegen- seitigemVerständnis für „subjektiven“ Leidensdruck Gegenseitige Schuldzuweisungen werden offengelegt (z.B. „Ihr wartet zulange bis Ihr schreit!“ oder „von X kommt zu wenig technischer Input!“) Austausch über gegenseitige Zuschreibungen Reflexion über eingefahrene Kommunikationsmuster Vereinbarung konkreter Handlungsschritte w w w . c o n s w k . com
HYPOTHESEN und SCHLUSSFOLGERUNGEN (BEISPIELE) Der Auseinandersetzungsprozess über die Frage, wie das Modell des „Partnerschaftlichen Miteinander“ auch auf der Mitarbeiterebene umgesetzt werden soll, steht noch aus Starre Rollenverteilung hinsichtlich der Initiative, einen Veränderungs- prozess herbeizuführen: A hat die Rolle des „sensitiven“ Treibers, der Fehler in der anderen Abteilung B aufdeckt, B verhält sich eher passiv , fühlt sich von A „vorgeführt“ Im Workshop entwickelte sich zum Ende eine konstruktive Arbeits- atmosphäre, die durch ein neues Gefühl des „Miteinander“ getragen wurde Es fehlt das gegenseitige Vertrauen, um Fehler einzugestehen w w w . c o n s w k . com
Zum Abschluss noch eine Geschichte: Die unerwartete Lösung: das 18. Kamel w w w . c o n s w k . com
Kaffeepause 10:45 – 11:15 Nächste Workshops 11:15 – 12:30 Großer Saal Kleiner Saal rechts Kleiner Saal links Seminarraum OG Dr. Andreas Knierim Cora Besser-Siegmund Monika Wastian Dr. Teresa Keller CoachingSchreiben – aus vertraulichen Lebensgeschichten entstehen konkrete Veränderungen im Team Organigramm-Coaching für die systemische Balance zwischen Coachee und Firma Stakeholder-Kommunikation mit „Impact!“ – ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter Fehler machen ist nicht schwer – Fehler zugeben jedoch sehr!