Antrittsvorlesung Professor Dr. Jörg W Antrittsvorlesung Professor Dr. Jörg W. Wolle CEO und Präsident der Konzernleitung DKSH Gruppe, Zürich Präsident der Schweizerisch-Chinesischen Handelskammer Honorarprofessor am Fachbereich Sprachen „Mergers & Acquisitions: Anspruch und Wirklichkeit“ Zwickau, 26. November 2003

Agenda 1 Einführung Merger & Acquisition (M&A) 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

Was umfasst Merger & Acquisition (M&A)? Kauf und Verkauf von Unternehmen Unternehmenszusammenschlüsse Allianzen, Kooperationen und Joint Ventures Unternehmensgründung Börsengänge / IPOs Umwandlungen & Restrukturierungen Management Buy-Out und Buy-In Nachfolgeregelung in Unternehmensführung Quelle: DKSH

Warum M&A als Thema der Antrittsvorlesung? M&A ist in Europa ein relativ junges, hochinteressantes Thema M&A wird als strategisches Managementinstrument erst seit etwa 15 Jahren wissenschaftlich seriös untersucht Akademische Lehre bildet strategischen Anspruch und „Mechanik“ der Prozesse ab, jedoch nicht die soft factors Persönliche reiche Erfahrungen in Strategiefindung und –Umsetzung Vom Teammitglied in interdisziplinären, multikulturellen Arbeitsgruppen zum Abschluss einiger der ersten Joint Ventures der deutschen Textilindustrie in China und Russland in den späten 80‘ern bis hin zu einem als CEO geführten multinationalen Unternehmenszusammenschluss, einem der grössten der privaten Wirtschaft in der Schweiz seit Jahrzehnten. Quelle: DKSH

Thesen These 1: M&A ist ein hochinteressantes, noch zu wenig erforschtes Gebiet These 2: M&A hat enormes Potential als strategisches Managementtool, wenn es gedanklich abgegrenzt wird vom Stümperhaften Trittbrettfahrer-M&A Egogetriebenen Mega-Merger-Exzessen These 3: Erfolgreiches M&A ist mehr Kunst als Wissenschaft These 4: Erfolg der M&A-Strategie entscheidet sich in der Integrationsphase These 5: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind „weiche Faktoren“. Königsdisziplin = Kunst der einfühlsamen, interkulturellen Kommunikation. Quelle: DKSH

M&A = f (Strategischer Wachstumsoptionen) Grundsatzfrage, die sich ein Unternehmen stellt: wie wollen wir uns weiterentwickeln/ wachsen? Verschiedene Strategien sind möglich z.B. Diversifikation = Eintritt in neue Märkte mit neuen Produkten Das Strategiekonzept von Ansoff (1958): Eine der Wurzeln des Konstruktes "Diversifikation" Märkte Produkte vorhanden neu Penetration Markt- entwicklung Produkt- entwicklung Diversifikation Quelle: Ansoff, I. (1958): A model for diversification. In: Management Science, S. 392ff.

Richtungen und Formen der Diversifikation horizontal vertikal konzentrisch kon- glo- me- rat Wachs- tums- ziele gleiches Produkt gleicher Markt Diversifika- tionsform Techno- logie/ F&E rück- wärts vor- wärts Marke- ting z.B. eine be- stimmte Markt- position Macht ein be- stimmtes Umsatz- ziel interne Entwicklung Vorteil: Greift nur auf existierende, eigene Ressourcen zurück Nachteil: Weiter Weg zum "break-even"; lange Vorlaufzeit Akquisition Strategische Partnerschaften Vorteil: Relativ leise Form des Wachstums; Hohe Manövrierfähigkeit; Risikoteilung Nachteil: Zuständigkeitsprobleme aufgrund unklarer Absprachen Vorteil: Verschafft schnellen Zugang zu neuen Erfolgspotentialen Nachteil: Hohes finanzielles Committment; Schwierige Target-Beurteilung; Öffentlichkeitswirkung keine Diversifikation i.e.S. Abnehmende Verwandschaft Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens

Formen von Mergern Horizontal: gleicher Geschäftsbereich/ gleiche Branche Bsp.: Daimler Benz akquiriert Chrysler Vertikal: unmittelbar in Beziehung stehende Branchen a) Vertikale Vorwärtsintegration: Akquisition von Kunden Bsp.: Automobilunternehmen kauft Autohändler b) Vertikale Rückwärtsintegration: Akquisition von Zulieferern Bsp.: Automobilunternehmen kauft Scheinwerferproduzent Konglomerat: unterschiedliche Geschäftsbereiche (Geschäftsfelder stehen in keiner Beziehung zueinander) Bsp.: Automobilproduzent akquiriert Fussballclub oder Finanzdienstleister Konzentrisch: Unternehmen mit ähnlichen Produktions- oder Vertriebstechniken Bsp.: Softdrinkproduzent akquiriert Fastfood-Restaurant-Kette Quelle: DKSH

Fusion DKSH Die Fusion der Diethelm-, Keller- und SiberHegner Gruppen ist ein Mix aus einem vertikalen und horizontalen Merger. Horizontal: „Asian Powerhouse“ Vertikal: Voll integrierte Wertschöpfungskette Indonesia Singapore Thailand Gemeinsame Wurzeln Trading Korea Laos Taiwan Malaysia Cambodia China Hong Kong DK „Services & Distribution“ SH „Marketing & Services“ Unterschied-licher Fokus Myanmar Philippines Vietnam Brunei India Australia Japan New Zealand Integrierte Wertschöpfungskette Gemeinsame Stärke Americas Europe Sourcing Produktion Marketing Services Distribution After-Sales Services Quelle: DKSH

Die 5 Merger Wellen (I) Zeitraum Strategische Zielsetzung 1897- 1904 Industrielle Revolution (Maschinen ersetzen Handwerk) => gewaltige Kapazitätsbereinigungen durch Rationalisierung Vermeidung von Überkapazität/Preiszerfall durch horizontale Zusammenschlüsse: Aufbau von Trusts (Monopole entstanden) 1916- 1929 2. Welle Vertikale Integration (wegen neuer Antitrust-Gesetze) Streben nach marktbeherrschender Position und Kontrolle des gesamten Produktionszyklus Börsen-Crash im Oktober 1929 („Black Friday“) 1965- 1969 3. Welle Conglomerate Era Akquisition von Unternehmen ohne gemeinsamen Bezug, da horizontale & vertikale Integration untersagt war => Entstehung grosser Konglomerate (vorrangig in den USA) 1984- 1990 4. Welle „Merger Mania“ – Strategische M&A-Transaktionen: Konzentration auf Kerngeschäft, Erschliessung von Synergien Spekulativer Kauf von Unternehmen durch Corporate Raider Grundsatz: Zerschlagen von Unternehmen und Herauslösung unterbewerteter Unternehmensteile ( einzelner Teile > Wert des gesamten Unternehmens) 1993- 2001 5. Welle Globale Mega-Deals Fortschreitende Globalisierung, Schaffung des europäischen Binnenmarktes, zunehmend wertorientierte Unternehmensführung (Shareholder Value) Starker Strukturwandel/ Strukturbereinigung, viele horizontale Merger Quelle: www.mergers-and-acquisitions.de

Die 5 Merger Wellen (II) 1895 00 05 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 97-04 16-29 (1) "Industrielle Revolution" führt zu Monopolen 65-69 (2) Neue Antitrustgesetze führen zur vertikalen Integration (3) "conglomerate era" aufgrund Diversifikationstheorie (4) "merger mania", Liberalisierung und Deregu- lierung 84-89 (5) Globalisierung, europäischer Binnenmarkt, Shareholder Value Internet 93-?? Quelle: 1895-1920: Nelson (1959); 1921-1939: Thorp/Crowder (1941), 1940-1962: FTC (1971, 1972), 1963-99: MergerStat Review, 2000-03: Thomson Financial 8000 9000 1999: 9.218 10000 Anzahl Fälle unter Beteiligung von US-Unternehmen 11000 2000: 10.952 2001: 9.614 2002: 8.423 30.09.2003: 5.444

Gemeinsamkeiten aller Merger-Wellen Am Ende der Welle ist immer ein Crash des M&A-Marktes M-förmige Merger-Wellen (2 Spitzen): Crash immer am Ende der 2. Spitze Am Ende jeder Welle wurden Antitrust-Gesetze geschaffen (gegen Monopole) Rückbesinnung auf „ Werte“ am Ende der Wellen Substanz kommt vor „heisser Luft“ Soziale Verantwortung Bescheidenheit Rationales Überdenken von Aufwand und Ertrag Corporate Governance Quelle: DKSH

BIP des Freistaats Sachsen 2002: 75,793 Mrd. EUR M&A = „BIG BUSINESS“ M&A getrieben von den Unternehmen und Interessengruppen Investmentbanken Beratungsunternehmen Rechtsanwälte (Legal & Tax) PR-Berater Investmentbanken mit grössten Transaktionsvolumen 2002: Die grössten M&A Transaktionen 1996- 2000 Goldman Sachs > 296 Mrd. USD Citigroup/ Salomon Smith Barney > 213 Mrd. USD Morgan Stanley > 209 Mrd. USD CSFB > 205 Mrd. USD JP Morgan > 187 Mrd. USD Merill Lynch & Co. Inc. > 171 Mrd. USD Käufer Kaufobjekt Jahr Wert (Mrd. EUR) Vodafone Group (GB) Mannesmann (D) 2000 203,0 AOL (USA) Time Warner (USA) 169,6 MCI Worldcom (USA) Sprint (USA) 1999 118,3 Pfizer (USA) Warner-Lambert (USA) 88,5 Exxon (USA) Mobil (USA) 1998 77.2 BIP des Freistaats Sachsen 2002: 75,793 Mrd. EUR Quelle: DKSH

Warum 50% aller M&A erfolglos sind… Versuchung, schlauer zu sein als die anderen Strategische Logik zu wenig abgeklärt Massiver Erfolgsdruck Herdentrieb Kurzfristiges Denken der Stakeholder/Shareholder Der „schwarze Peter“ wird weitergereicht Eine Frage des Ego‘s: Macht, Prestige, Handlungsfreiheit Quelle: DKSH

Bandbreite von M&A Fällen FOCUS Exzesse Telecom Hunterstrategie der Swissair AOL/ Time Warner M & A als strategisches Managementtool Dilettanten & Trittbrettfahrer M&A als Management-Tool: wie man‘s richtig macht Wegkommen vom reinen Volumendenken (Mega-Merger) SOFT FACTORS Quelle: DKSH

Die Bedeutung von Soft Factors SOFT FACTORS BAUCHGEFÜHL HARD FACTS LEHRE Integration Durchführung Strategie M&A als strategisches Managementtool Passen Unternehmen auf dem Papier von der Kultur her Zusammen? Mechanik Wertschöpfungs- analyse Preisfindung Verhandlungs- team Due Diligence Vertragswerk Signing Closing Soft Factors Integration Interpretation Cross-Referencing Der Driver‘s seat - Antizipation - Vorleistungen - Vorbereitung Emotionale Wellen Erfolg der Integration steht und fällt mit der Kommunikation! intern extern Quelle: DKSH

Agenda 1 Einführung M&A 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

Der Transaktionsprozess Interaktion mit PR-, IT-, HR- und Management-Beratern Interaktion mit Strategie-, Rechts-, und Steuerberatern, Investmentbanken Kommunikation Integration Ansatz/Typ/ Projektorganisation Überbrückung org. Distanzen Tempo/Tiefe/ Prioritäten Scorecard/ Risikomgt. Durchführung Objektidentifikation/ Kontaktaufnahme Due Diligence/ Bewertung/Preis Strukturierung (Recht, Steuern, Finanz.) Verhandlung/ Abschluss Vorbereitung Analyse der Ausgangssituation Unternehmensstrategie (build or buy) Eigen-Dokumentation (z.B. Verkaufsobjekt) Erstellung eines Suchprofils Bereits an Integration denken Erkenntnisse aus früheren Phasen berücksichtigen Controlling (Performancemessung, Fortschrittskontrolle) Quelle: DKSH/ Prof. Günter Müller-Stewens 2

Dauer einer Akquisition Bekanntgabe (8.12.97) Effective Date (1.7.98) Abschluß Integration UBS 19 Monate Bekanntgabe (21.7.97) Effective Date (1.9.98) Abschluß Integration HypoVereinsbank 39 Monate Bekanntgabe (18.9.97) Effective Date (1.7.98) Abschluß Integration PWC 45 Monate Effective Date (1.6.02) Bekanntgabe (10.1.02) Abschluß Integration DKSH 14 Monate 1997 1998 1999 2001 2000 2002 2003 Quelle: DKSH

3 Faktoren bestimmen M&A-Erfolg Wirtschaftliche Logik Adäquater Kaufpreis Integration! + + Scale Scope Skill Marktmacht Bewertung des Übernahmekandidaten Gegebene Zugeständnisse (z.B. Rekapitalisierung, Beschäftigung) Integrationskosten Anpassung der Unternehmenskultur Stabilität in Übergangsphase Wertschöpfungspotenziale: 1+1 > 2! Intelligent kaufen, Zeitpunkt! Managementressourcen und Fokus Wichtig: „Schach statt Roulette“ Disziplin ggü. Dealfieber Strategischer Fit Due Diligence Geschäftssynergien Management-Kompetenzen Wichtig: Gesunder Menschenverstand Seriöse Bewertungsmethoden Hinterfragen der Annahmen Verkäufer weiss immer mehr als Käufer! Wichtig: Erfolg steht und fällt damit! Alle Geschäftsfelder/ Länderorganisationen befinden sich auf dem Prüfstand IT Marken (global & lokal) Quelle: DKSH/ Bain & Company

Schlüsselelemente erfolgreicher M&A Hands-on Leadership with a cool head and a warm heart Integrationsteams Kultur Geschwindigkeit Begeisterung Sichtbare Resultate schaffen und feiern Die Ratschläge der Berater nicht „vergolden“ Führung  ♥ Kommunikation Quelle: DKSH/ www.bizjournals.com

Agenda 1 Einführung M&A 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

Integrations- management Eckpfeiler eines Integrationsmanagements Integrationsscorecard und Risikomanagement - Finanzen - Kunden - Prozess - Lernen & Wachstum Integrationsansatz - Kolonialherr - Cherrypicking - Visionär Integrations- management Integrations- synchronisierung - Prioritäten - Tiefe - Tempo Integrationstyp - Erhaltung - Symbiose - Absorption Überbrückung organisatorischer Distanzen Kommunikation Straffe Führung Struktur - Kultur - Politik - Human Ressources Projektorganisation - Aufbau - Ablauf/Masterplan - Kernprozesse Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens/ DKSH

Drei Integrationsansätze Grundfrage: Wie stark integrieren? 1 Kolonialherr 2 "Cherrypicking"/ "Best of the breed" 3 Visionär Käufer Target Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens

PMI = „Jonglieren mit 5 Bällen gleichzeitig in der Luft“ Jedes einzelne Element des Geschäftssystems ist zu hinterfragen Vielzahl kritischer Migrations- Prozesse ist gleichzeitig zu handhaben Hohe strategische Verwundbarkeit, drohende „Innenfokussierung“ Organisationsstruktur Kundensegmentierung Prozesse Informationstechnologie Controlling-Systeme Entlohnungs-/ Anreizsysteme Freisetzung/ „Degradierungen“ Standortschliessungen Neuordnung der Kunden- zuständigkeiten Datenmigration Reorganisation Training Arbeitsplatzunsicherheit Kulturelle Spannungen Servicedefizite in der Übergangsphase Unzureichende Kommunikation Erwartungsmanagement Budget-Intransparenz Druck zur Erreichung der Bewertungsannahmen Quelle: DKSH

Integration ist ein fortlaufender Prozess Integration ist keine separate, losgelöste Phase einer Transaktion, sondern ein Prozess Integration beginnt nicht erst mit der Vertragsunterzeichnung Je früher mit der Integration begonnen wird, desto besser Stetes Überdenken und Hinterfragen der Annahmen Ist 1+1 > 2 ? Quelle: DKSH

Integrationsmanagement ist ein Full-time Job Integrationsmanagement muss als vollwertige Funktion erkannt und ausgestattet werden Mitarbeiter benötigen einen „Guide to the new culture“ DKSH: Mitglieder des Due Diligence Teams wurden an Schlüsselstellen des neuen Unternehmens versetzt DKSH nutzte die Hebelwirkung des Mergers zur Umsetzung der strategischen Neuausrichtung der Organisation nach Business Units Bei SiberHegner war dieser Prozess schon Jahre vor dem Merger implementiert = Reality check am „lebenden Objekt“ Quelle: DKSH

What‘s in for me? Erster Gedanke bei Mitarbeitern nach M&A: Habe ich noch einen Job? Entscheidungen über Managementstruktur Schlüsselpositionen Reportinglinien Entlassungen usw. so schnell als möglich treffen, kommunizieren und implementieren. Offene, ehrliche Kommunikation mit Mitarbeitern! Quelle: DKSH

Verschmelzung der Kulturen M&A gleicht oft einer „arrangierten Ehe“ Die „Eltern“ verhandeln das Geschäft, unterzeichnen den Vertrag und erwarten dann, dass die Neuvermählten in Harmonie zusammenleben Die Kulturen weisen jedoch oft erhebliche Unterschiede auf Mitarbeiter müssen zuerst lernen, mit neuen Arbeitskollegen zusammenzuarbeiten Schnelle Annäherung durch gemeinsame Problemlösungen und Erfolge Quelle: DKSH/ General Electric

Kulturelle Integration bei DKSH 3 verschiedene Unternehmen 35 Länder 17‘000 Mitarbeiter aus 48 Nationen ⇨ Hohes Mass an Sensibilität gefragt, um verschiedene Bedürfnisse miteinzubeziehen. Innerhalb von 10 Minuten haben sich die verschiedenen Parteien auf das Logo geeinigt Vertrauensgrundlage bestand: Aktionärsfamilien kennen sich seit Generationen Fast 150 jährige Tradition in Asien Kulturelle Kommunikation sehr gut Bereits die Intention zum Merger wurde publiziert Fortlaufende Information der Mitarbeiter mit regelmässigen Newsletters Kein Einbezug von Investmentbankern DKSH verlor KEINE Schlüsselmitarbeiter und Schlüsselkunden Quelle: DKSH

Erfolgsfaktoren des Integrationsmanagements Volles Commitment der Unternehmensführung Richtige Prioritätensetzung Straffes Projektmanagement Konsequentes Controlling Werterhaltung  Wertschaffung Transparenz, Glaubwürdigkeit und Motivation durch umfassende, schnelle und einheitliche Kommunikation Quelle: DKSH

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation…. Regelmässige Updates vermeiden Gerüchte Neue Verantwortlichkeiten definieren Klare Festlegung von Regeln (kein wishy-washy) Reisetätigkeit des CEO: „Fackelträger“ Database vs. Persönliches Gespräch Soft Factors sind entscheidend Was ist der Weg zum Ziel? Der Weg geht immer über die Kommunikation Wie kommt es beim anderen an? Durchgängigkeit der Kommunikation über verschiedene Ebenen Quelle: DKSH

Agenda 1 Einführung M&A 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

M&A: Wechselbad der Gefühle Phase 2: Spannungen, Desillusionierung, Suchen nach Sündenböcken, Selbstvorwürfe Phase 4: Änderung der mentalen Muster, Problemlösung, Konflikt-management Emotionaler Stress, Druck zur Veränderung Phase 1: Erster Kontakt der verschiedenen Kulturen, Enthusiasmus, „honeymoon“ Phase 3: Krise, Verwirrung, massive Konflikte, Kulturelle Antipathie, Verweigerung Phase 5: Schaffung einer neuen, gemeinsamen Kultur basierend auf kulturellen Synergien Moral, Optimismus, Produktivität Herausforderung annehmen Auflösung, Rückkehr zur Monokultur Quelle: DKSH

Quod erat demonstrandum These 1: M&A = hochinteressant, in Wissenschaft & Praxis These 2: M&A = enormes Potential als strategisches Managementtool These 3: M&A = Kopf & Herz, Analyse & Bauchgefühl These 4: M&A = Alles entscheidende Integrationsphase These 5: Nicht nur bei M&A = die Kunst der Kommunikation! Quelle: DKSH

Back-up Folien Zum Thema „Einführung M&A“ Zum Thema „Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern“ Zum Thema „Post Merger Integration (PMI)“ 4 Zum Thema „Quo vadis?“

Marktvolumen M&A: Entwicklung über Zeit In Mrd. USD Quelle: Thomson Financial

Wer verdiente am Vodafone/ Mannesmann Merger? Auf der Seite von Mannesmann Auf der Seite von Vodafone Investmentbanken Rechtsberater PR-Beratung Morgan Stanley Dean Witter Merill Lynch J.P. Morgan Deutsche Bank Skaden Arps (USA) Norton Rose (UK) Bruckhaus Westrick Heller Löber (G) Maitland Consultancy Kosten: 200-400 Mio. USD Investmentbanken Rechtsberater PR-Beratung Goldman Sachs Warburg Dillon Reed 6 Unternehmen, u.a. Linklaters und Clifford Chance Tavistock Financial Dynamics Kosten: 200-400 Mio. USD Quelle: Thomson Financial

Back-up Folien Zum Thema „Einführung M&A“ Zum Thema „Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern“ Zum Thema Post Merger Integration (PMI) Zum Thema „Quo vadis?“

Vorbereitung Interne Vorarbeiten Studien und Analysen Unternehmen Wettbewerbsumfeld Markt Entwicklungsmöglichkeiten Entwicklung der Diversifikationsstrategie Ob? Wann? Wie? => Timing, Emotionen Bestimmung der M&A Verantwortlichen Ganzheitliche Planung der Transaktion Interaktion mit Partnern (Investmentbanken, Rechtsanwälte, usw.) Quelle: Picot Gerhard, Handbuch Mergers & Acquisitons

Durchführung Technische Phase Erste Kontaktaufnahme zu potentiellen Interessenten Aufnahme von Vertragsverhandlungen Confidental Agreements/ Statements of Non-Disclosure Verhandlungen über Transaktionsziel/ Definition des Fusionsobjekts Letter of intent Interne und externe Kommunikation Option Vorvertrag Due Diligence und Pre-Acquisition Audit, Unternehmensbewertung Endgültige Vertragsverhandlungen Vertragsabschluss Closing Quelle: Picot Gerhard, Handbuch Mergers & Acquisitons

Integration Integrationsdesign Durchführung der Integration Entwicklung gemeinsame Vision Identifikation von Synergiepotenzialen Sicherstellung der bestehenden Geschäfte (Werterhaltung) Verstehen der individuellen Perspektive (What’s in for me?) Einbezug aller Stakeholders Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive Durchführung der Integration Erstellung Projektportfolio Entwicklung der Projektorganisation Projektcontrolling (Performancemessung/ Fortschrittskontrolle) Quelle: Picot Gerhard, Handbuch Mergers & Acquisitons

Back-up Folien Zu Thema „Einführung Zum Thema „Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern“ Zum Thema „Post Merger Integration (PMI)“ Zum Thema „Quo vadis“

strategischen Interdependenzen Integrationstypen (nach Haspeslagh/Jemison 1991) I.a.R. weitere Entfernung vom Stammgeschäft (z.B. Erkundung einer neuen Branche) Hohe Bedeutung der Objekt-Kultur Lernen bzgl. Wertschöpfung/ Ressourcen d. Objektes Vermeidung von “Übergriffen” Übertragung von Ressourcen/Management-Know-how Betreuende Begleitung des Objekt-Wachstums durch motivierte “Champions” beim Erwerber Ähnliche, aber schützenswerte Position (z.B. andere strategische Gruppe, bestimmte Resourcenstruktur) Anstoß von “Ko-Evolution” zwischen Erwerber und Objekt: Auch das erwerbende Unternehmen will sich ändern Hohe Aufmerksamkeit gilt der Grenze zwischen den Unternehmen Möglichst intensive Übertragung von Fertigkeiten Spätere Verbindung beider Unternehmen Erhaltung Symbiose (Holding) Absorption stark gering Bedarf nach organisatorischer Autonomie strategischen Interdependenzen Reines Finanzinvestment Kein signifikantes Interesse an Nutzenkombination, Ressourcenteilung oder Fertigkeiten-Übertragung Keine “strategische” Akquisition i.e.S. Hohes Rationalisierungspotential; vornehmlich Ressourcenkombination Dezidierte Zeitplanung; starker Rationalisierungsdruck Optimieren der kombinierten Wertschöpfung Eindeutiger Führungsanspruch des Erwerber-Managements Dennoch: keine Zerschlagung i.S. eines “Raiding” Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens

Sollen Kulturen auch gemergt werden? 1) Scope-Deals Ziel: Erweiterung von Produkten, Dienstleistungen, geografischer Abdeckung Geeigneter Approach 2) Scale-Deals Ziel: Ausnutzung von Economies of Scale Bei signifikanter, aber nicht vollständiger Überlappung der Geschäfte/ Kundensegmente Bildung einer neuen, gemeinsamen Kultur Bei geringer Überlappung Separate Kulturen beibehalten (Ko-Existenz) Die Kultur des akquirierenden Unternehmens wird auf das akquirierte Unternehmen übertragen Proaktive kulturelle Integration (Produktionsfaktoren, Prozesse, Mitarbeiter) Quelle: Harvard Management Update

Back-up Folien Zum Thema „Einführung in M&A“ Zum Thema „Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern“ Zum Thema „Post Merger Integration (PMI)“ Zum Thema „Quo vadis“

Der Abschwung seit 2001 11. September 2001 Milliardenschwere Bilanzmanipulationen Enron Worldcom Ahold Xerox Disney Usw. Spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche Vertrauenskrise und Unsicherheit Quelle: DKSH

M&A Aktivität nach Sektoren Industrien, wo Zeichen der Erholung sichtbar werden Finanzindustrie Immobilien High Tech Transaktionsvolumen in Mrd. USD Quelle: Thomson Financial

M&A Aktivität nach Regionen Gebiete mit tendenziell zunehmenden M&A Transaktionsvolumen Europa Japan Transaktionsvolumen in Mio. USD Quelle: Thomson Financial

Erholung des M&A Geschäfts auf tiefem Niveau Mehr Verkäufer Wirtschafts/-Börsenflaute Refokussierung/ Veräusserung von Randaktivitäten Finanznöte führen zu branchenunüblich tiefen Verkaufspreisen/ Buchverluste werden teilweise in Kauf genommen Bsp.: Allianz Verkaufte am 23.10.2003 Beiersdorf-Aktienpaket für 4,4 Mrd. EUR Spekulationen über Verkauf des MAN-Aktienpakets Mehr Käufer Viele Unternehmen verfügen über hohe, tief verzinste Cash-Bestände Bsp.: Microsoft, Cisco, IBM, Novartis Private Equity Firmen horten noch Cash-Bestände in Milliardenhöhe British Airways verkaufte ihre Billigfluglinie „Go“ zuerst an Private Equity Investoren. Diese verkauften „Go“ letztes Jahr weiter an Easyjet Quelle: Stocks, Juli/ August 2003

Erholung des M&A Geschäfts auf tiefem Niveau Zwang zu externem Wachstum Flaue Konjunktur erschwert internes Ertragswachstum Ertragswachstum durch Übernahme von Marktanteilen Bsp.: Rewe kauft Bon Appétit => Markteintritt Schweiz für drittgrössten Detailhändler Europas Tiefere Kosten Unternehmensbewertungen werden auf der Basis von viel tieferen Börsenbewertungen berechnet Falls Schulden übernommen werden, fallen die Zinskosten geringer aus durch die tiefen Kapitalmarktsätze Quelle: Stocks, Juli/ August 2003

Die grössten Fusionen und Übernahmen 2003 Status Ziel Käufer Gesamtwert in Mrd. USD Angekündigt Resona Japanischer Staat 16.6 Telecom Italia Olivetti 16,5 Sibneft Yukos 11,1 Komplett D/S 1912 AP Moller Maerska 9,2 QVC Liberty Media 7,8 Wella Procter & Gamble 6,7 Hughes Electronics News Corp 6,6 Nichimen Nissho Iwai 6,5 Biogen IDEC Pharmaceuticals 6,1 Concord EFS First Data 5,7 Quelle: Stocks, Juli/ August 2003

Unkonventionelle neue Wege Google plant Initial Public Offering (IPO) für Frühling 2004 Wert des Unternehmens wird auf 15-25 Mrd. USD geschätzt Google plant Internet-Auktionsverfahren für Preisbildung Manipulationsmöglichkeiten durch Investmentbanken werden weitgehend ausgeschlossen Reduktion juristische Risiken für Börsengang Unternehmen setzt sich keiner öffentlichen Kritik aus Niedrige Provisionen für Investmentbanken Neue Zürcher Zeitung, 25.10. 2003