Projektorganisationsformen

Reine Projektorganisation

Merkmale der reinen Projektorganisation („Task Force“) Projektmitarbeiter sind während der Projektdauer ihren Vorgesetzten der Linienorganisation nicht unterstellt dem Projektleiter direkt verantwortlich Der Projektleiter verantwortet das Projekt nach außen Parallelorganisation mit hoher Eigenständigkeit und eigener Infrastruktur

Einfluss-Projektorganisation

Merkmale der Einfluss-Projektorganisation Projektkoordination durch Stabsstelle mit geringer Kompetenz Mitarbeiter bleiben in funktionaler Hierarchie des Unternehmens Projektleiter übernimmt Koordinations- und Informationsfunktionen Keine formalen Entscheidungs- und Weisungskompetenzen des Projekt-koordinators (übernimmt vorgesetzte Stelle)

Matrixorganisation

Merkmale der Matrixorganisation Der Projektleiter bestimmt das Projektziel, die zu erbringende Leistung („WAS“), die zur Verfügung stehenden Mittel („WIE VIEL“), die Termine („WANN“). Der funktionale Vorgesetzte legt fest welcher Mitarbeiter die Aufgabe übernimmt („WER“), mit welchen Methoden er diese durchführt („WIE“), welche Qualität das Ergebnis haben soll („WIE GUT“).

Projektorientierte Teilorganisation

Merkmale der projektorientierten Teilorganisation Geeignet für Projekte, welche vorwiegend mit Mitarbeitern und Ressourcen der eigenen Abteilung durchgeführt werden können Projektleitung durch Mitglieder der Abteilungsleitung Linienorganisation wird nicht verändert

Projektorientiertes Unternehmen

Merkmale des projektorientierten Unternehmens Hauptgeschäfte werden in Projektform abgewickelt Das Projekt wird zum „Profit Center“ Abteilungen im traditionellen Sinn (z.B. EDV, Personal, Rechnungswesen) sind Dienstleistungsstelle „Management by Projects“ ist als Unternehmenskultur eingesetzt

Zielorientierung der Projektorganisationsformen

Softwareeinsatz im Projekt

Programme und Einsatz-bereiche

Textverarbeitung

Tabellenkalkulation

Präsentationsgrafik

Projektplanungssoftware

Zeitplanungsprogramme

Groupware

Arbeiten mit MS-Project

Netzplantechnik – Begriffe Projekt: ein zu planendes und auszuführendes Vorhaben Vorgang (Tätigkeit, Aktivität): eine Zeit beanspruchende Teilarbeit oder Handlung findet zwischen Anfangs- und Endzeitpunkt statt Ereignis: hat keine zeitliche Ausdehnung ist Zeitpunkt, zu dem Teilarbeit beendet ist / beginnt

2 Phasen der Netzplanerstellung Strukturanalyse Erfassen aller Tätigkeiten (Tätigkeitsliste) Ermitteln notwendiger Vorbedingungen (logische Beziehung zwischen den Tätigkeiten) Zuordnen zu Aufgabenträgern Zuordnen von Ressourcen Zeitanalyse Ermitteln der Zeitspannen für jede Tätigkeit Berechnen frühestmöglicher Anfangs- und spätest erlaubter Endzeitpunkte der Tätigkeiten Ermitteln der gesamten Projektdauer Bestimmen der Zeitreserven (Pufferzeiten) Ermitteln des kritischen Pfades

Kritischer Pfad Pufferzeit: Zeitspanne, um die sich ein Vorgang ändern kann, ohne die Gesamtdauer des Projektes zu ändern. Kritischer Pfad: Jener Weg durch den Netzplan, auf dem die gesamte Pufferzeit ein Minimum ist Ändert sich die Dauer bzw. Lage eines auf dem kritischen Pfad liegenden Vorganges, so verändert sich auch die Dauer des Gesamtprojektes

Beispiel: CPM-Netzplan

Darstellung in CPM-Netzplänen

Beispiel: Netzplanstruktur

Beispiel: berechneter CPM-Netzplan

CPM – Scheinvorgänge Parallele Vorgänge mit den selben Anfangs- und Endknoten Teilweise Abhängigkeit von Vorgängen, die im selben Ereignis enden bzw. beginnen

Problemstellung: Rechnerinstallation Hinweis: Für die Berechnung ist die Verwendung von Scheinvorgängen erforderlich!

Lösung Rechnerinstallation: Balkendiagramm

Lösung Rechnerinstallation: CPM-Netzplan

Folgende Fallbeispiele zu MS-Project befinden sich im Intranet Trois Jardeniers Anhand eines einfachen Gartenprojektes lernen Sie die Möglichkeiten von MS-Project kennen Angabe mit Anleitung sowie Lösungen: unter Gärtner Botendienst Die detaillierte Planung eines umfangreichen Softwareprojektes zeigt Ihnen erweiterte Möglich-keiten von MS-Project Angabe mit Anleitung sowie Lösungen: unter Botendienst

Geplante und späte Termine

Vorgangsbeziehungen Normalfolge: Ende-Anfang (EA) Anfangsfolge: Anfang-Anfang (AA) Endfolge: Ende-Ende (EE) Sprungfolge: Anfang-Ende (AE)

EA-Beziehungen (Netzplan) Legende:

EA-Beziehungen (Gantt-Diagramm)

AA-Beziehungen (Netzplan)

AA-Beziehungen (Gantt-Diagramm)

EE-Beziehungen (Netzplan)

EE-Beziehungen (Gantt-Diagramm)

AE-Beziehungen (Netzplan)

AE-Beziehungen (Gantt-Diagramm)

Beziehungsarten im Vergleich

Pufferzeit Differenz zwischen dem frühesten und spätesten Anfangstermin eines Vorgangs Entstehen durch Einschränkungen bei Anfang oder Ende eines Vorgangs freie Pufferzeit Zeitspanne, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne einen anderen Vorgang zu verzögern gesamte Pufferzeit Zeitspanne, um die ein Vorgang verzögert werden kann, ohne den Endtermin des Projekts zu beeinflussen

Kritischer Vorgang / Kritischer Pfad Vorgang ohne Pufferzeit Kritischer Pfad Folge mehrerer kritischer Vorgänge müssen sorgfältig überwacht werden mögliche Verschiebung des Endtermins des gesamten Projekts Kritische Vorgänge und Pfade werden im Netzplan hervorgehoben

Beispiel (Netzplan) Legende:

Beispiel (Gantt-Diagramm) Legende: