voestalpine AG – Europabetriebsrat Organisation und Machtfragen des EBR 18. November 2009, Stegersbach Referent: Martin Seidl, Assistent des KBR/EBR voestalpine AG

Konzernstruktur (Stand: Juni 2009) voestalpine AG voestalpine Stahl GmbH voestalpine Bahnsysteme GmbH & Co KG BÖHLER-UDDEHOLM AG voestalpine Profilform GmbH voestalpine Automotive GmbH - voestalpine Grobblech GmbH - voestalpine Giesserei Linz GmbH - voestalpine Anarbeitung GmbH voestalpine Rohstoffbeschaffungs GmbH* - voestalpine Stahl Service Center GmbH - voestalpine Eurostahl GmbH - Logistik Service GmbH - vatron gmbh (66,5%)* - BÖHLER Edelstahl GmbH & Co KG - Buderus Edelstahl GmbH Villares Metals S.A. BÖHLER-UDDEHOLM Deutschland GmbH - Uddeholm Tooling AB ASSAB Pacific Pte. Ltd Eschmann Stahl GmbH & Co KG BÖHLER Bleche GmbH & Co KG Böhler-Uddeholm Italia S.p.A. Böhler Schweisstechnik Buderus Edelstahl Band GmbH Precision Strip GmbH & Co KG - BÖHLER Schmiedetechnik GmbH & Co KG - Buderus Edelstahl Schmiedetechnik GmbH - voestalpine Schienen GmbH - TSTG Schienen Technik GmbH & Co KG - VAE GmbH - voestalpine Railpro B.V. (70%) - voestalpine Klöckner Bahntechnik GmbH - voestalpine Tubulars GmbH & Co KG (50%) - voestalpine Stahl Donawitz Austria Draht GmbH - voestalpine Krems GmbH - voestalpine Krems Finaltechnik GmbH - Nedcon Groep N.V. - Sadef N.V. - Metsec plc - Roll Forming Corporation - voestalpine Präzisionsprofil GmbH - voestalpine Profilform s.r.o - ZAO voestalpine Arkada Profil - Société Profilafroid Société Automatique de  Profilage (SAP) - Meincol Distribuidora de Aços S.A. (75 %) - voestalpine Polynorm N.V. - voestalpine Europlatinen GmbH - voestalpine Rotec GmbH - voestalpine Vollmer GmbH & Co KG - voestalpine Gutbrod GmbH - voestalpine Hügel GmbH & Co KG - voestalpine Dancke GmbH & Co KG Division Stahl Division Edelstahl Division Bahnsysteme Division Profilform Division Automotive * Einschließlich Minderheitenanteile anderer Konzerngesellschaften. Die in diesem Diagramm angeführten Gesellschaften sind wesentliche Beteiligungen des voestalpine-Konzerns; Unternehmensgruppen sind durch die jeweilige Leitgesellschaft dargestellt.

Kennzahlen der Divisionen im Überblick Stahl Edelstahl Bahnsysteme Profilform Automotive Umsatz (€m) 4.328,5 3.530,6 2.351,0 1.147,1 889,0 % des Konzern- umsatzes 36 29 19 9 7 EBIT (€m) 522,3 55,0 324,7 132,4 28,0 EBIT-Marge (%) 12,1 1,6 13,8 11,5 3,2 Mitarbeiter 10.034 14.734 8.077 3.512 4.171 Gemäß IFRS alle Werte nach Purchase Price Allocation (PPA) Geschäftsjahr 2008/09 vom 1. April 2008 bis 31. März 2009

Eigentümerstruktur (Stand: Juni 2009) Größte Einzelaktionäre Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Invest GmbH & Co OG: > 15 % voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung: > 10 % Oberbank AG > 5 %

Europabetriebsrat der voestalpine Grundlage ArbVG und Betriebsvereinbarung Europabetriebsrat Zusammensetzung jedes Land mit Gesellschaft mit mehr als 100 AN hat 1 Delegierten ab 200 AN: 2 Delegierte für je 25 % der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte mehr als 50% der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte mehr als 75% der Gesamtbeschäftigten + 2 weitere Delegierte Arbeitsweise 2 x jährliches Treffen jeweils 2-tägig

Mitarbeiterzahlen im EU-Raum (inkl. Lehrlinge) Österreich: 20.462 Belgien: 704 Deutschland: 6.994 Niederlande: 1.552 Frankreich: 621 Großbritannien: 741 Griechenland: 14 Dänemark: 19 Italien: 302 Spanien: 386 Portugal: 35 Schweden: 1.494 Finnland: 31 Bulgarien: 95 Slowakei: 37 Lettland: 38 Litauen: 71 Polen: 358 Rumänien: 317 Ungarn: 267 Tschechische Republik: 375 EU gesamt: 35.286

Europabetriebsrat der voestalpine AG Delegierte September 2009 (aktuell 19 Mitglieder) 10 Vertreter aus Österreich jeweils 2 Vertreter aus Belgien, Niederlande, Deutschland, jeweils 1 Vertreter aus Großbritannien, Ungarn, Spanien Integration des Europabetriebsrats der Division Edelstahl für Oktober 2009 in Umsetzung (3 weitere Mitglieder, davon zwei aus Schweden) Mittelfristig: Integration von Frankreich und Italien notwendig

Europabetriebsrat der voestalpine AG Aufgaben: Informationsgremium Vorstand der AG berichtet Lokale Geschäftsführer berichten und stellen Betriebe vor Information zwischen den Ländervertretern Arbeitsgruppen zu bestimmten Themenbereichen Themenbearbeitung: Wie sieht z.B. die Krisenbewältigung im Betrieb X im Land Y aus? Stärkung der Sprachkompetenz (Sprachkurse)

Europabetriebsrat / Divisionstreffen 1x jährlich zweitägiges Treffen aller BRV‘s aus Europa Teilnehmer: BRV‘s aus europäischen Gesellschaften, auch wenn sie nicht in EBR delegiert sind BRV‘s aus Österreich aus den „internationalen“ Divisionen Bahnsysteme, Profilform, Automotive Inhalte Informationsaustausch zwischen den BRV‘s Gespräch mit Generaldirektor Treffen an den Standorten der jeweiligen Division / Gespräch mit Divisionsvorstand

Präsidium des Europabetriebsrats Zusammensetzung: EBR-Vorsitzender und ein Vertreter jeder Division (zur Zeit sechs Personen) Aufgabe: tauscht Informationen über aktuelle Entwicklungen in den Divisionen aus bereitet EBR-Sitzungen vor und legt inhaltliche Schwerpunkte der EBR-Arbeit fest Hält Kontakt zwischen den EBR-Sitzungen

EBR Sitzung: Beispiel eines Programmablaufes Hamm, 19. + 20. Oktober 2009 Zeit Thema   09:00 Begrüßung - Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen Bericht des Vorsitzenden Konsequenzen für den EBR und Divisionsberichte (inkl. Vorstellung neuer Mitglieder) neues Berichtswesen / Internationalisierung MAB Mitarbeiterzufriedenheitserhebung 2010 10:30 Pause Vorstellung Böhler Schweißtechnik Deutschland durch lokale Geschäftsführer 11:00 Fortsetzung Divisionsberichte 12:00 Mittagessen 12:30 13:30 Werksbesichtigung Schweißtechnik Hamm 14:00 Vorstellung Division Edelstahl und Europäischer Betriebsrat voestalpine 16:00 Tagungsende/Heimreise 15:15 15:30 Themenbearbeitung Umstrukturierungen / "Lessons learned" aus der Krise 18:00 Beginn Abendprogramm mit Abendessen (Santa Monika)

Ressourcen des EBR Ausreichende Ressourcen sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg eines EBR Die Ressourcen müssen auch entsprechend genutzt und verteidigt werden! Ressourcen sind: Finanzielle Mittel personelle Ressourcen (Assistenz, Administration, Übersetzung, …) Mittel für Weiterbildung Zugang zu Informationen (Gleichgewicht des Gebens und Nehmens) Nutzung von Technologie

Gründe für eine gute Betriebsvereinbarung Unternehmen hat zum damaligen Zeitpunkt weitere Entwicklung (Wachstum, Internationalisierung, Expansion,..) unterschätzt Klares, gut aufgebautes Konzept seitens des BR brachte ihn in die Offensive Gewerkschaftspolitische Überzeugung, persönliches Engagement und Interesse der betreibenden Proponenten des BR Zunächst freiwillige Vereinbarung: Unternehmen war stolz darauf, dann gesetzliche Grundlagen: Günstigkeitsprinzip Unsicherheit des Managements hinsichtlich Kündigung/Abänderung Gewerkschaftliche Unterstützung und Vernetzung vor allem in der Gründungsphase brachte Expertise und Sicherheit

Erfolge des EBR Verhinderung/Abfederung von für die Belegschaft negativen Maßnahmen Schaffung eines „Wir“-Gefühls in manchen Fällen: Informationsvorsprung gegenüber der Arbeitgeberseite Lernen von anderen (nach Maßgabe von Übertragungsmöglichkeiten) EBR muss von Managementseite „mitgedacht“ werden (im Sinne von „Gegenmacht“)

Problemfeld – nationale Unterschiede Unterschiedliche gesetzliche Basis unterschiedliche Systeme der Arbeitnehmervertretung Struktur innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung Mitbestimmungsqualität, Gewerkschaftsstruktur Sozialsysteme betriebliche Sozialpolitik ist abhängig vom nationalem Umfeld der Sozialpolitik Aktivität: In jeder EBR-Sitzung werden jeweils für ein Land die gewerkschaftlichen und sozialpolitischen Systeme von den nationalen Vertretern ausführlich erläutert. Dies ermöglicht erst die inhaltliche Diskussion miteinander, dies fördert das Verständnis füreinander.

Problemfeld – nationale Unterschiede Kultur nationale Kultur als Kommunikationsbasis Kultur der Kommunikation Kultur der Lebensform Aktivität: notwendig: Zeit für persönlichen Kontakt möglich: in Planung der Sitzungen berücksichtigen Herausforderung: ständig gegenseitige Toleranz und Respekt leben

Problemfelder – nationale Unterschiede Sprache einheitliche Sprache als zentrales Element der Kommunikation fehlt aufgrund unterschiedlicher (Aus-)Bildungswege Aktivität: Sitzung: Simultanübersetzung; Unterlagen: Übersetzung ungelöst: spontane Direktkommunikation außerhalb der Sitzungen schwer bzw. gar nicht möglich

Herausforderungen der EBR-Arbeit -1 Sprach- und Verständnisbarrieren trotz Simultanübersetzung während der Sitzung Unterschiedliche Hintergründe in den Ländern (z.B. gesetzlich, kulturell, betriebsrätlich, etc.) erschweren das Verständnis füreinander Voraussetzung für Funktionieren sind ein sowohl Bereitschaft als auch Interesse bzw. Geduld, sich aufeinander einzulassen Gefahr des „Ethnozentrismus“ (Dominanz des „Headquarterlands“) Charakter des Informationsgremiums, keine verbindlichen Beschlüsse oder Festlegungen möglich/erwünscht „Das Hemd ist mir näher als der Rock“ –Phänomen Informationensaustausch ohne Schüren von Begehrlichkeiten und Neiddiskussion („Die haben was, was wir nicht haben….!)

Herausforderungen der EBR-Arbeit -2 Zusätzliche Komplexitätsstufen (vertreten sind zwölf Gesellschaften aus fünf Divisionen aus acht Nationen) Hoher Aufwand in der Vorbereitung der Sitzung und der ständige Kommunikation zwischendurch Unterschiedliche Brisanz von Themen nach Ländern/Divisionen/Gesellschaften: wo liegen gemeinsame Interessen Integration von vormals mittelständischen Familienunternehmen (z.T. mit bewegter Vergangenheit, häufige Eigentümerwechsel) oder Unternehmen mit eigenen „Markennamen“ Oft keine Betriebsräte in osteuropäischen Gesellschaften

Chancen in der EBR-Arbeit Teilweiser Informationsvorsprung durch Austausch im Betriebsrat (auf Unternehmensseite gibt es keineswegs immer vollständige Transparenz) Lernen von anderen (unter der Einschränkung: was ist übertragbar?) Ein „über den Tellerrand Schauen“ eröffnet neue Perspektiven Aufbau von internationalem „Gegendruck“ seitens der Arbeitnehmerseite Die Internationalisierung des Unternehmens erfordert die Internationalisierung der Arbeitnehmervertretung!