Zahlen tragen vor allem Botschaften 11. Controlling Innovation Berlin Controlling ist (auch) Kommunikation Dr. Christopher Storck – 15. Oktober 2011

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Hinter Zahlen stehen Absichten Dr. Christopher Storck: Reputation Management

Wie PR-Praktiker traditionell ihre Funktion verstehen Die Aufgabe besteht darin, die Botschaften einer Organisation in die Medien zu bringen, um in der Öffentlichkeit ein positives Image zu erzeugen gute Beziehungen zu Journalisten zu unterhalten, um negative Berichterstattung zu verhindern den Mitarbeitern Informationen zu vermitteln, um diese zu motivieren, mehr als Dienst nach Vorschrift zu leisten Das, was bei der Erfüllung dieser Aufgaben erreicht wurde, in Zahlen auszudrücken, ist PR-Managern nicht neu und höchst willkommen. Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Welche Zahlen PR-Praktiker für aussagekräftig halten Relevant sind nur Ergebnisse, die ohne Kooperation mit anderen Funktionen zu erreichen sind, z.B.: Anzahl versendeter Pressemitteilungen Anzahl positiver Medienbeiträge über unsere Organisation Quote der von den Medien wiedergegebenen Botschaften Bekanntheit der medial vermittelten Botschaften bei den Mitarbeitern Den meisten PR-Managern geht es primär darum, Erfolge zu dokumentieren, weniger darum zu lernen oder zu steuern. Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Absichten tragen den Keim von Konflikten Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Controlling schränkt Freiheit ein – zugunsten von Ziel-Dienlichkeit „Controlling bezeichnet […] den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens.“ (DIN SPEC 1086, Präambel). Die Einführung von Controlling verfolgt schon an sich eine Absicht, die sich nicht notwendig mit den Absichten von PR-Managern deckt. Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

PR-Praktiker betrachten Controlling bislang entweder als Argumentationshilfe für höhere Budgets – oder als Bedrohung PR-Manager beschränken sich meist darauf, die Verfügbarkeit kommunikativer Angebote zu evaluieren: Tätigkeitsberichte Clipping-Bücher Medienresonanzanalyse (+WÄW) Mitarbeiterbefragungen Weiter gehende Fragestellungen von Controller-Seite erleben viele Kommunikatoren als Angriff auf ihr kreatives Selbstverständnis. Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Controller verfolgen das Ziel, die PR-Abteilung an den Führungsprozess der Gesamtorganisation anzuschließen Die Funktion soll deutlich machen, welche Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele sie leistet, indem sie ihre Aktivitäten in den Strategieprozess der Organisation integriert Transparenz von Kosten und Nutzen herstellt Nachweise von Ursache und Wirkung erbringt Kommunikations-Controlling erschöpft sich nicht in der PR-Evaluation, sondern bildet den gesamten Management-Kreislauf ab, um zu steuern. Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Controlling hilft Erwartungshaltungen zu managen Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Nachhaltigkeit ist Ergebnis von Innovation und Veränderung => Interessengemeinschaft muss kontinuierlich stabilisiert werden Nachhaltigkeit ist Ergebnis von Innovation und Veränderung Komplexität und Geschwindigkeit unternehmerischen Handelns sind infolge von Globalisierung und digitaler Revolution gestiegen: Organisationen müssen ständig auf Unvorhersehbares reagieren. Das verlangt eine höhere Bereitschaft und Fähigkeit zur Selbstorganisation. Situatives Führen führt zum Ziel, heroisches Management in die Irre. (Wilhelm Backhausen) Person Rolle Organisation Personal Beteiligung an Wertschöpfung Kooperation Die Erwartung(serwartung)en von Führungskräften und Mitarbeitern sind immer wieder neu zu klären und aufeinander abzustimmen. Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Dialog Maßnahmen prüfen Ziele vereinbaren Kurs halten Controlling ist ein kommunikativer Vorgang – und birgt als solcher Konflikt-Potenzial Als Partner im Führungsprozess unterstützt der Controller den Manager durch: Führungsentlastung, besonders durch die Lieferung von Faktenwissen Führungsergänzung durch das Einbringen anderer Sichtweisen (z. B. Methodenwissen, Ergänzung einer eher intuitiv geprägten Entscheidungsfindung des Managers durch reflexive Analysen) Führungsbegrenzung durch Vermeidung opportunistischen Verhaltens der Manager (Jürgen Weber) Manager ist für das Ergebnis verantwortlich Controller ist für die Transparenz der Ergebnisse verantwortlich Dialog Maßnahmen prüfen Ziele vereinbaren Kurs halten Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Kennzahlen sind keine Urteile, sie schaffen Gesprächsanlässe dienen der Entscheidungsfindung. haben den Zweck zu verdeutlichen, was zu entscheiden ist, weshalb sie sich auf das Wesentliche konzentrieren müssen. bedürfen folglich der Klärung, zur Erreichung welchen Ziels die Entscheidung beitragen soll. sollen ferner Transparenz herstellen, auf welchen Informationen die Entscheidung beruht. müssen daher verständlich, bedeutsam und handhabbar sein – und nachvollziehbar für „Macher“ wie „Kümmerer“. (Herwig Friedag/Walter Schmidt) Transparenz durch Kennzahlen   Hier liegt die Betonung vor allem auf dem Wort „Transparenz“. Allerdings sollten wir dabei unterscheiden, für wen die Transparenz gedacht ist. In der Führungs-Scorecard geht es zunächst um die Konkretisierung der Zielstellungen. Kennzahlen zwingen uns dazu, genauer zu sagen, was wir eigentlich wollen. Das ist bei strategischen Zielen nicht so einfach, weil sie – wie bereits erläutert – auf die Entwicklung von Potenzialen hinauslaufen. Und in der Beschreibung und Bewertung von Potenzialen haben wir nicht sehr viel Übung. Es geht also in erster Linie um „Transparenz nach innen“, um Transparenz für die handelnden Personen. Und es geht um Selbst-Controlling. Denn es sind die eigenen, gemeinsam ausgewählten Ziele, deren Realisierung wir mit Hilfe geeigneter Kennzahlen messen wollen. Solche Kennzahlen müssen für die Menschen im Unternehmen verständlich, konkret und nachvollziehbar sein. In der Berichts-Scorecard geht es demgegenüber zuerst um die Geschichte, die wir externen Partnern über unsere Strategie erzählen wollen. Kennzahlen können dieser Geschichte Glaubwürdigkeit verleihen. Es geht also in erster Linie um „Transparenz nach außen“, um das Verständnis von Personen, die das Geschehen innerhalb der Organisation nicht unmittelbar erleben. Dabei sollten wir an die spezifischen Aufgaben dieser Personen denken. Sie entscheiden meistens über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen, wie Zeit und Kapital. Sie benötigen daher Kennzahlen, die einen Vergleich zwischen den verschiedenen „Anspruchsberechtigten“ ermöglichen. Um die Entscheidung zu erleichtern. Konzentration auf das Wesentliche Konzentration besteht in der Kunst, seine Aufmerksamkeit auf einen Punkt zu richten. Sich auf das Wesentliche konzentrieren bedeutet daher, weniger Wichtiges wegzulassen oder zeitlich zu verschieben. Nicht das Setzen von Schwerpunkten ist das Problem, sondern die Entscheidung über das Weglassen.“ (Quelle: Friedag, H./Schmidt, W. (2009): Balanced Scorecard. 3., überarb. Auflage. München, S. 41f.) Kennzahlen sind primär Hilfsmittel der Steuerung, nicht Nachweis individuellen Erfolgs oder Scheiterns Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Management von Stakeholder-Beziehungen Die Kommunikation in und von Organisationen verfolgt den Zweck, Stakeholder zur Mitwirkung an Unternehmenszielen zu bewegen Stakeholder = alle Gruppen inner- und außerhalb der Organisation, die mit dem, was sie tun, Einfluss darauf nehmen, inwiefern die Organisation ihre strategischen Ziele erreicht Management von Stakeholder-Beziehungen Kooperation Gemeinsame Interessen Erwartungen Wahrnehmung Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Die PR-Abteilung allein kann die Stakeholder-Beziehungen der Organisation nicht managen – wer ist dann dafür verantwortlich? Jeder Mitarbeiter als „Macher“ Alle Führungskräfte als „Kümmerer“ … und letztlich der Vorstand Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Controlling erweitert das Spielfeld der Kommunikation, indem es die Fachabteilung befähigt, mit anderen Funktionen zu kooperieren Wie stellen wir fest, ob das Projektziel erreicht wurde? Outflow Was wollen wir erreichen? Woran messen wir Erfolg? Projekt- Ziel Welche Meilensteine setzen wir? Woran sehen wir, ob wir auf dem richtigen Weg sind? Teil- Projekte Welche Verhaltens- weisen /-einstellungen streben wir an? Wie stellen wir fest, ob wir diesen Zielen näher gekommen sind? Indirekter Outcome Welchen Personal- und Finanzbedarf haben wir? Wofür wollen wir diese Ressourcen verwenden? Input Welche Wahrnehmung streben wir an? Woran erkennen wir, ob dieser Wandel stattgefunden hat? Direkter Outcome Was wollen wir in der Organisation erzeugen? Was zeigt uns, ob wir unsere Mittel effizient eingesetzt haben? Interner Output Welche Angebote wollen wir verfügbar machen? Woran sehen wir, wie diese Angebote genutzt wurden? Externer Output Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Stolpersteine und Erfolgsfaktoren Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

Die meisten Konflikte gehen zurück auf zwei Ursachen: Einer will Recht haben Die meisten Konflikte gehen zurück auf zwei Ursachen: und/oder die Begriffe sind nicht geklärt „Die Idee sitzt gleichsam als Brille auf unserer Nase, und was wir ansehen, sehen wir durch sie. Wir kommen gar nicht auf den Gedanken, sie abzunehmen.“ Ludwig Wittgenstein: Philosophische Untersuchungen Organisation Manager Controller Sichtweise Blick auf den Blick Dialog „Können wir zwei Namen verstehen, ohne zu wissen, ob sie dasselbe Ding oder zwei verschiedene Dinge bezeichnen?“ Ludwig Wittgenstein: Tractatus logico-philosophicus

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! – Fragen? Anmerkungen? Gegenwart! Zukunft? Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

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